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La función de Recursos Humanos está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.

Por Uxio Malvido, Principal Advisor, Diversity and Inclusion en Rio Tinto, Londres

 

Uxío Malvido.  Principal Advisor, Diversity and Inclusion en Rio Tinto, Londres.
Licenciado en Psicología del Trabajo por la Universidad de Santiago de Compostela, posee una Licenciatura en Química y es egresado del Programa de Dirección de Empresas Farmacéuticas del IE Business School.

Vuelvo de un largo viaje a Estados Unidos con la cabeza en ebullición y el ánimo algo ciclotímico, indeciso entre pensar que el futuro traerá “SuperEmpresas” (entendidas en positivo, más responsables) o simplemente evolucionaremos hacia un entorno empresarial más despiadado. Confluyen tantas tendencias en la actualidad que lo único claro es que vamos hacia un mundo con mayores riesgos.

La función de Recursos Humanos también está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial. Dave Ulrich es el profesor de la Universidad de Michigan que desarrolló el Modelo HR Business Partner, el paradigma de transformación dominante actualmente en la función, al menos en las grandes empresas.  Es autor de numerosos libros, y está considerado un auténtico gurú. Tiene décadas de investigación a sus espaldas y, por supuesto, también su propia consultora, RBL.

Tuve la oportunidad reciente de asistir a uno de los seminarios de Ulrich sobre la estrategia y evolución futura de Recursos Humanos. Su idea fundamental es que la función  tiene que enfocarse de fuera hacia dentro, “outside in“,  y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera.  Por tanto, no se trata sólo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos relacionados con las personas sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas… toda la estructura que ya comenté en “Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos”.
Hay que tener claro que la parte de ejecución nunca desaparece de Recursos Humanos, y de hecho si la parte operativa no está bien resuelta nadie prestará atención a la parte estratégica. Para asegurar la parte operativa de una forma eficiente hay que estandarizar los procesos y ahí vienen todos los sistemas de gestión actual, como SAP o PeopleSoft. Un dilema importante es decidir qué cosas requieren estandarización y cuales requieren adaptación porque realmente aportan valor.  El  equilibrio es delicado porque no se puede tener todo: procesos generales, que además sean sencillos y eficaces. Una de esas tres variables siempre se queda por el camino.

La orientación desde el exterior al interior implica que Recursos Humanos tiene que considerar de forma más amplia sus grupos de interés (“stakeholders“) porque van más allá de los tradicionales (empleados y ejecutivos) para incluir también inversores, clientes y comunidad en general (gobiernos y sociedad). Precisamente son los departamentos que equilibran las necesidades de esos diversos colectivos los que demuestran aportar más valor al negocio.
Escuchar a Ulrich es muy estimulante porque es una fuente constante de ideas y datos empíricos. Sus investigaciones demuestran por ejemplo que el talento directivo está compuesto sólo en un 25% de competencias personales. La parte más importante, un 40%, es capacidad de relación con el cliente. Otro  20% es conocimiento de la cultura de la empresa y finalmente un 15% manejar adecuadamente la cultura del país. La empresa tiene que generar una marca de liderazgo (“leadership brand”) para ser reconocida exteriormente por la calidad de su talento directivo. Un talento que en general, a cualquier nivel, se definiría como el producto de la competencia, el compromiso y la contribución.

A pesar de que el modelo Business Partner es el dominante en Recursos Humanos, no deja de tener contestación.  Por un lado desde el negocio: una encuesta de hace un par de años mostraba que sólo el 47% de los líderes creían que el modelo tenía éxito en su empresa (ver el artículo “Backlast against HR business partner model”).  Quizás una de las debilidades del modelo es su complejidad y que requiere una exquisita coordinación entre las distintas áreas internas de Recursos Humanos, algo que probablemente esté fallando en su implantación.

El modelo también tiene contestación teórica y práctica, como la que representa John Ingham y su modelo Human Capital Management Strategy que propone un proceso inverso al de Ulrich, desde adentro hacia afuera (inside-out), para crear valor a partir de las capacidades internas que existen en la organización o que podrían ser desarrolladas como fortalezas. Es decir, habría que operar sobre la famosa premisa de que la verdadera diferencia entre las empresas está en sus empleados. Habría que partir de ellos, sus capacidades y compromiso, para construir la estrategia de Recursos Humanos. Más detalles sobre las diferencias entre este modelo y el de Ulrich podrán apreciarlas  en “Organisation capability and strategy”.

Por último, conviene notar que las últimas investigaciones de Ulrich, recogidas en su último libro, “The Why of Work”, escrito con su mujer, van en un línea menos “dura”.  Se centran en la importancia de tener trabajos con “significado“ y líderes que contribuyan a crearlo  para sus colaboradores.  Pero eso será tema de otro artículo.