Las empresas del futuro deberán estar dispuestas a cambiar permanentemente, deberán ser más inteligentes, más competitivas y sensibles a la exigencia de sus clientes exigentes, más racionales y globalmente integradas, mucho más innovadoras y audaces –disruptivas por naturaleza–, más sensibles, y no sólo generosas para con sus accionistas, sino fundamentalmente con sus propios empleados. En definitiva, más comprometidas con la realidad social. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.
Por Alejandro Melamed, autor del libro “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas” y Vice Presidente Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en Coca-Cola.
Sobre el autor
Alejandro Melamed. Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Desde 2007 se desempeña como Vice Presidente Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en Coca-Cola, empresa en la que trabaja desde 1998 (incluyendo un período en la Unión Europea).
En el campo académico, desde 1988 ejerce la docencia en grado y Maestría la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, dirige el Programa de Especialización Virtual Work & Life Balance de la Universidad de Salamanca, y es profesor invitado de diferentes universidades.
Autor de los libros “Empresas depredadoras. Recursos humanos no tan humanos” (2005) y “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas (2010)” y de numerosos artículos y publicaciones sobre organizaciones, recursos humanos y equilibrio entre la vida laboral y extralaboral.
Estamos experimentando una transición hacia un nuevo mundo, en el cual la gente y la tecnología vienen de la mano. ¿Realmente estamos preparados para este nuevo siglo? ¿Nuestros hijos se están educando para la época que vivimos y la que está por venir?
En la actualidad, hay personas que entienden, analizan, aplican y colaboran en equipos interdisciplinarios. Por el bien de toda la comunidad, la mejor manera de resolver los complejos problemas que nos deparará el futuro es hacer un uso conjunto de las habilidades que todos poseemos. Sólo compartiendo los datos es posible convertirlos en conocimiento y en aprendizaje. Y la única forma de lograrlo es en libertad. Libertad de pensar, de analizar, de crear, de comunicar. El mundo del mañana ofrece posibilidades ilimitadas, pero sólo una educación integral permitirá transformarlas en realidad.
Las empresas actuales y las del futuro
Comencemos entonces por aceptar y tomar conciencia de lo irreversible. Existe un nuevo orden mundial que involucra múltiples ámbitos de estudio: político, tecnológico, sociológico, antropológico, filosófico, educacional. Un proceso que se caracteriza fundamentalmente por la amplia adopción en el contexto local e internacional de un conjunto de políticas económicas que definen la actual etapa del sistema económico global, fundamentalmente relacionadas con la liberalización y expansión del comercio y la desregulación de los flujos financieros. Como nunca antes, a inicios del siglo XXI las empresas enfrentan un escenario desafiante y altamente competitivo.
A fines de la década de los ’80, empezó a emerger un universo colmado de información –muchas veces contradictoria–, oportunidades y amenazas. La globalización, los avances en la tecnología de la información y de las comunicaciones. Clientes, proveedores y empleados mejor informados, estructuras organizacionales más horizontales, un mercado selectivo y exigente, flexibilidad del lugar de trabajo y horaria de los empleados, mercados que valorizan a las empresas varias veces por encima de su valor de libros, un entorno cada vez más demandante de la responsabilidad social de las empresas y el cambio generacional, son algunas de las nuevas complejidades que debieron enfrentar las organizaciones.
En menos de cien años el personal de las empresas dejó de ser un engranaje intercambiable de la línea de producción y los autos dejaron de ser del color excluyente que decidía el fabricante –“siempre y cuando fuera negro”–, como señalaba con humor Henry Ford. Algunas organizaciones vieron las oportunidades que exhibía ese contexto complejo y las transformaron en ventajas competitivas, otras las sintieron como amenazas y se quedaron en el camino.
Las empresas que asumieron el desafío respondieron con nuevas estructuras organizacionales, estimularon distintos estilos de liderazgo, desarrollaron diferentes esquemas de motivación, capacitaron a su personal, escucharon y respondieron a los empleados, a los clientes y a los proveedores. Buscaron dentro de sus estructuras incrementar los conocimientos y habilidades, y salieron al mercado en busca de talentos cuando era necesario. Asimismo, desarrollaron productos y servicios innovadores y de mayor calidad. El objetivo era incrementar la información, los conocimientos y las habilidades en sus estructuras, en las relaciones intraorganizacionales y brindar la máxima calidad. En síntesis, invirtieron, asumieron riesgos, innovaron, agregaron valor a sus empleados y a sus productos y servicios.
Las empresas que asumieron el desafío respondieron con nuevas estructuras organizacionales, estimularon distintos estilos de liderazgo, desarrollaron diferentes esquemas de motivación, capacitaron a su personal, escucharon y respondieron a los empleados, a los clientes y a los proveedores.
Esas organizaciones aceptaron que administraban una parte de activos intangibles de los cuales no eran propietarias y que podían desvanecerse rápidamente si no retenían a su personal clave: los conocimientos y habilidades de sus empleados no eran propiedad de las empresas sino de los mismos empleados. Tuvieron en cuenta que, si bien el conocimiento y la capacidad de innovación son elementos centrales en una organización, no aseguran de todas formas la competitividad. Era necesario liderar y motivar el desarrollo del conocimiento organizacional y la capacidad de innovación de los empleados, proveedores y clientes, considerando toda la cadena de valor.
A fines del siglo XX y principios del XXI, empresas paradigmáticas como Microsoft, Apple, Google y Facebook fueron un ejemplo de lo que decimos. El mercado les dio un valor varias veces superior a su valor contable. Microsoft, gracias a su Windows 95, con muchísimos menos activos fijos, era más valiosa para el mercado que la Boeing o la Chrysler Corporation. No fueron las únicas cuyo costo promedio en la bolsa de Nueva York resultaba ser varias veces mayor que el valor declarado en libros. La diferencia es producto de los llamados activos intangibles. Esos activos inmateriales, denominados fondo de comercio en las adquisiciones y fusiones, explican el “sobreprecio” que se paga por encima del valor que muestran sus estados contables.
Leif Edvinsson, un funcionario de la empresa sueca Skandia, a ese “fondo de comercio” generado internamente lo llamó capital intelectual, término que ya había acuñado John Kenneth Galbraith en 1969, pero sólo para definir un proceso de creación de valor. Este nuevo paradigma incluye el capital humano, los conocimientos del individuo y su capacidad de innovación como esenciales para la valoración que el mercado hace de las empresas. La valoración del conocimiento y del capital humano empezó a tomar un lugar más destacado en la economía y a superar largamente el del dinero, la tierra y el trabajo.
Este nuevo paradigma incluye el capital humano, los conocimientos del individuo y su capacidad de innovación como esenciales para la valoración que el mercado hace de las empresas. La valoración del conocimiento y del capital humano empezó a tomar un lugar más destacado en la economía y a superar largamente el del dinero, la tierra y el trabajo.
La revolucionaria transformación de la informática y de las comunicaciones dio paso a la era del conocimiento, un cambio de paradigma que no fue un desarrollo de académicos y consultores profesionales sino el resultado de la percepción de los inversores y de la visión y compromiso de los máximos responsables y emprendedores.
Para comprender desde un punto de vista holístico la problemática y proyectar escenarios posibles, IBM realiza encuestas bianuales a CEOs de diferentes empresas radicadas en distintos países. En 2006 publicó los resultados de la investigación, donde brinda información sobre la agenda de los máximos responsables empresariales para los próximos años. Los resultados se basan en entrevistas realizadas por IBM y Economist Intelligence Unit (EIU) a cientos de ejecutivos destacados a nivel global. Entre las conclusiones se destaca que la innovación en los modelos de los negocios es el principal diferenciador y que la innovación proviene fundamentalmente de los empleados, los socios estratégicos y los clientes.
Dos años más tarde define que la empresa del futuro debe ser sensible a clientes más exigentes, funcionar globalmente integrada, estar dispuesta a cambiar y a desafiar de forma radical su modelo de negocio y mostrarse comprometida con la sociedad, ya no sólo filantrópicamente sino interviniendo en acciones en favor de la comunidad donde se instale.
Las visiones de los ejecutivos, de manera coincidente, conforman una fotografía del estado actual de las empresas y de los cambios que prevén en los próximos años, un verdadero mapa del futuro. Se habla de administración de intangibles, creación de valor a largo plazo, responsabilidad social de las empresas… Los CEOs desarrollarán sus estrategias para lograr innovaciones y la satisfacción a clientes sofisticados, buscarán la integración global y promoverán cimientos inmateriales y de difícil registración contable de la empresa del futuro. En definitiva: prevalecerán los intangibles, el capital humano, la gente.
Pero el concepto, resignificado, tiene en realidad una génesis previa: a fines del siglo XX se inició esta transformación revolucionaria en las empresas, en las cuales los empleados son una inversión e importan porque agregan valor. En los inicios del siglo XXI estamos todavía en su amanecer y es aún una gran oportunidad a capturar.
Las empresas del futuro deberán estar dispuestas a cambiar permanentemente, deberán ser más inteligentes, más competitivas y sensibles a la exigencia de sus clientes exigentes, más racionales y globalmente integradas, mucho más innovadoras y audaces –disruptivas por naturaleza–, más sensibles, y no sólo generosas para con sus accionistas, sino fundamentalmente con sus propios empleados. En definitiva, más comprometidas con la realidad social.
Empresas más humanas
A mediados del siglo XIX, cuando la Revolución Industrial deja de ser revolucionaria para ir adquiriendo carácter de statu quo, se gesta la idea de “recursos humanos”, que luego tendría su predominio en la actividad empresarial durante el siglo siguiente. Según Friedman, Hatch y Walker –quienes basan su hipótesis en el estudio How to Measure Human Resources Management (1995) de Jac Fitz-enz–, la idea de “recursos humanos” es el resultado de un cambio de valoración acerca del personal de las empresas.
Los industriales del siglo XIX comenzaron a valorar más los nuevos métodos de ingeniería y producción que a sus empleados. Así, se desvalorizaron las funciones del proletario, que pasó a ser considerado sólo un elemento en la cadena de producción, y también las de otros integrantes del personal, que fueron considerados como administrativos encargados de los bienes o existencias. De ahí a la idea de empleado-producto hubo un solo paso. Desde entonces, la mayoría de las teorías y modelos económicos considerados como paradigmáticos para la actividad empresarial privada, en casi todas las economías del mundo, han partido de esta idea del empleado-producto. Pero la Revolución Industrial es, en realidad, el primer gran salto tecnológico en la evolución del hombre desde la invención de la rueda, la gran revolución del neolítico. Como afirman Friedman, Hatch y Walker para dar una idea de la evolución del denominado taylorismo:
Desde el Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Taylor al Mean Business (1998) de Albert Dunlap, la idea de reemplazo humano ha recorrido el tapiz de las ideas industriales como una línea fina y sombría que recuerda al personal, incluso de una forma más cruda, su escasa importancia en el gran esquema de la actividad corporativa. Al principio, el concepto era más una teoría que una práctica. En los años sesenta el empleo de por vida era la norma para muchos pero, desde los setenta, la seguridad en el empleo se ha transformado en temporalidad. Nos hemos convertido, en palabras del científico social Warren Bennis, de la Universidad del Sur de California, en “la sociedad temporal”. Actualmente, la idea de “empleo fijo” es un oxímoron. Lo más próximo a ella es el empleo “permatemp”, usando una expresión acuñada en Microsoft.
Nos hemos convertido, en palabras del científico social Warren Bennis, de la Universidad del Sur de California, en “la sociedad temporal”. Actualmente, la idea de “empleo fijo” es un oxímoron. Lo más próximo a ella es el empleo “a”, usando una expresión acuñada en Microsoft.
Pero vayamos por partes. A principios del siglo XX Frederick W. Taylor desarrolla un sistema de producción que denominó “gerenciamiento científico”, que luego se popularizó como taylorismo. El taylorismo implica una relación de escasa confianza entre el empleado y el empleador, por lo tanto requiere un control directo para asegurar que la fuerza de trabajo contratada se transforme en trabajo realizado. Un análisis del taylorismo se basa en su característica principal: la separación entre la concepción y la ejecución. Los gerentes que aplicaban el “gerenciamiento científico” basado en las teorías de Taylor utilizaron tres principios:
• Los gerentes son los que reúnen los conocimientos y los reducen a reglas y procedimientos.
• Todo el posible trabajo intelectual debe ser removido de la planta y centrado en el departamento de planificación.
• La gerencia no debe dejar que los trabajadores decidan cómo realizar sus tareas. Por el contrario, las gerencias deben indicar exactamente cómo y cuán rápido llevarlas a cabo.
El taylorismo es un refinamiento de la estrategia empresarial de la división detallada del trabajo. En este sentido, conviene diferenciar la división detallada del trabajo de la especialización. La especialización permite a los trabajadores desarrollar sus oficios o profesiones, la división detallada del trabajo reduce las personas a la imagen que daba Charles Chaplin en la película Tiempos Modernos, ajustando incansablemente tuercas de un engranaje que gira sin parar: los individuos son meros realizadores de tareas rutinarias.
La necesidad de control exige a los gerentes y supervisores buscar modos de imponer a los trabajadores qué deben hacer, de qué manera, dentro de qué límites y a qué ritmo. Las normativas de Taylor requerían un cúmulo de supervisores para aplicar sanciones. La única motivación que consideraba el taylorismo para los trabajadores era el salario.
La Ford Motor Company, sin embargo, demostró años después que una línea de ensamblaje que mantuviera su propio ritmo resultaba ser un mejor modo de control y abarataba costos de supervisión. La línea de ensamblaje funcionaba como un sistema técnico de control. Todo el proceso de producción, o grandes segmentos del mismo, se basaban en una tecnología que regulaba el ritmo y controlaba el proceso laboral. La línea de ensamblaje sustituía el conflicto directo entre los trabajadores y los supervisores. La producción industrial masiva de productos estandarizados no requería mayor sofisticación.
Las voces que se oponían al taylorismo señalaban que el costo de la supervisión, la falta de flexibilidad, la pérdida de la creatividad, la sobrecarga que suponía procesar la información a nivel centralizado, la falta de atractivo del trabajo en la línea de producción, el choque con los valores democráticos de las sociedades y la burocratización excesiva de las empresas eran debilidades intrínsecas del sistema.
El gerenciamiento científico, como método explicito de gestión, comenzó a pasar de moda hacia fines de la década del 30, pero sus principios mantuvieron su impacto en el diseño de puestos de trabajo hasta bien entrados los ’70. A inicios de esa década se comenzó a informar sobre nuevas formas de producción en sectores industriales clave. Los nuevos conceptos incluían un creciente compromiso de los trabajadores y una mayor valoración hacia sus habilidades. Las exigencias de calidad en los productos, la flexibilización y los cambios en la tecnología permitieron que los “trabajadores rutinarios” se transformaran en “reguladores del sistema” de producción, que monitoreaban las actividades de las maquinarias automatizadas e intervenían cuando éstas se desviaban de su curso programado.
Durante la reconstrucción de Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, el diseñador del sistema de producción de Toyota, se enfrenó con el desafío de producir una variedad de modelos dentro de un volumen pequeño de producción. Encontró una solución que implicaba una modificación radical al taylorismo: permitir que los trabajadores realizaran una variedad de tareas. Un operario trabajaba con máquinas diversas simultáneamente. Las máquinas tenían incorporado un sistema de autocontrol, lo que permitía que en cierto modo pudieran trabajar sin una atención permanente. Ocuparse de una sola máquina fue considerado una pérdida de tiempo, así que los trabajadores realizaban rondas controlando una máquina después de otra. La rotación del trabajo les permitió incrementar sus habilidades y también les dio una visión más amplia de la complejidad de sus tareas: la rutina fue desapareciendo y los innovadores comenzaron a surgir también de las filas obreras.
El modelo de producción de Toyota redujo costos indirectos de la supervisión y mantuvo el foco en el “mejor modo”. Con este sistema, el primer nivel de supervisores realiza una doble tarea: supervisan y trabajan en la línea de producción. Son líderes de equipos y coordinan sus tareas con líderes de otros equipos paralelos. Comenzaba así a surgir el espíritu solidario que caracteriza y cohesiona hoy a los grupos de trabajo cuya sinergia es determinante del éxito futuro.
De las estrategias al desarrollo de los recursos internos
Desde fines de la década de 1970, Michael Porter incorpora los conceptos de mercado y las fortalezas de la empresa. A mediados de los ‘80 agrega el análisis del sector empresarial y de la competencia. La evaluación del éxito de una empresa entonces dependía, también, de las características propias del sector donde la empresa competía. Casi simultáneamente comienza a realizarse el análisis basado en los recursos de las empresas. La teoría de los recursos y capacidades considera a la empresa como un cúmulo de los recursos que se caracterizan por ser heterogéneos.
Así ha surgido una teoría dinámica en la que el conocimiento acumulado del personal, de sus recursos humanos, influye en la capacidad de la empresa para valorar de forma correcta su estructura, el capital intelectual, y/o rediseñar los recursos existentes frente a un entorno incierto.
Se ha realizado un considerable progreso en la determinación de ciertos recursos, pero sólo recientemente se ha progresado en la identificación de cómo las empresas adquieren los recursos por primera vez. Así ha surgido una teoría dinámica en la que el conocimiento acumulado del personal, de sus recursos humanos, influye en la capacidad de la empresa para valorar de forma correcta su estructura, el capital intelectual, y/o rediseñar los recursos existentes frente a un entorno incierto.
Desde esta perspectiva basada en el conocimiento, la clave es desarrollar una estrategia exitosa para crear, adquirir, acumular y explotar ese conocimiento. Dentro de este proceso se pueden adelantar dos contribuciones teóricas:
• El aprendizaje entendido como creación de conocimientos, que reconoce la importancia tanto del conocimiento tácito –privado y personal– como del explícito.
• El capital intelectual que representa la perspectiva estratégica de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización.
Para poder describir los problemas del gerenciamiento del conocimiento es importante realizar una distinción entre datos, información, conocimientos y competencias. Los datos pueden verse como la materia prima o la descripción u observación completa y/o no procesada del pasado, el presente y el futuro. Estos hechos objetivos tienen valor de inventario, hasta que se constituyen en información. Los patrones que las personas encuentran o infunden a los datos constituyen la información.
El conocimiento, por su parte, es el resultado de la experiencia y la reflexión. Es un recurso que está siempre localizado en un individuo o un grupo de individuos y está incorporado a una rutina o un proceso. Está corporizado en el lenguaje, los relatos, los conceptos, las reglas y las cuantificaciones. El conocimiento incrementa la capacidad de tomar decisiones y adoptar acciones para lograr un determinado propósito. Las competencias son una combinación entre los conocimientos, la capacidad de usar esos conocimientos y el compromiso con la acción que se realiza. Karl Eric Sveiby incorpora dos nuevos parámetros que son los valores individuales y la competencia social.
La fuente principal de creación de ventaja competitiva de una empresa, por lo tanto, reside en la socialización de los conocimientos: en lo que cada individuo y el equipo al que pertenece saben, en cómo usan lo que saben y en la capacidad de aprender de cada sujeto. Es natural: los valores individuales –nuestras prioridades y sentido del bien y del mal, nuestras capacidades– repercuten en nuestras actitudes y comportamiento en el trabajo y enriquecen la competencia social. La fuente principal de creación de riqueza es el conocimiento. Y la creación de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en la secuencia que lleva de datos a información, de éstos a conocimientos y, finalmente, llegamos a las competencias
La única fuente confiable para las ventajas competitivas es el conocimiento. El futuro será de aquellas empresas que puedan generar, desarrollar y potenciar permanentemente conocimientos y traducirlos en procesos, productos y servicios cada vez más diferenciales. Crear un nuevo conocimiento no es simplemente cuestión de procesar información objetiva; consiste, más bien, en estimular los conocimientos tácitos, las reflexiones e intuiciones de los empleados individuales y hacer que los mismos estén disponibles para ser testeados y usados por la compañía en su totalidad.
El futuro será de aquellas empresas que puedan generar, desarrollar y potenciar permanentemente conocimientos y traducirlos en procesos, productos y servicios cada vez más diferenciales.
El nuevo conocimiento comienza siempre de manera individual, y transformarlo en conocimiento disponible para terceros es la actividad central de las compañías. El punto de inicio de la creación del conocimiento y de su innovación es el conocimiento tácito, altamente personal y arduo de formalizar. El conocimiento tácito está enraizado en las acciones y en el compromiso personal dentro de un contexto específico. Es la fuente de ventajas competitivas. Este conocimiento incluye habilidades técnicas difíciles de comunicar a otros, y dimensiones cognoscitivas.
El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esta razón, puede ser fácilmente comunicado y compartido; por ejemplo, en fórmulas científicas para las especificaciones técnicas de un producto o en programas de computación. La clave de gerenciar el conocimiento es transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Para ello es necesario generar un sentido de pertenencia e identidad entre el empleado y la organización y estimular un compromiso en ellos, desarrollar contextos que lo fomenten. Se suele graficar el proceso de transformación del conocimiento con forma de espiral, dándole el sentido de círculo virtuoso que propone:
1) Interiorizar el conocimiento explícito hasta hacerlo propio, implícito, impregnándolo del saber personal.
2) Transmitirlo, socializarlo: compartirlo mediante la interacción directa de persona a persona.
3) Exteriorizarlo, es decir, hacerlo explícito: convertirlo en palabras, en ideas o imágenes, en esquemas o definiciones concretas: por ejemplo, el docente que explica a sus alumnos un modelo matemático o lo resuelve con ellos, enseñándoles y aprendiendo de ello.
4) Combinarlo: proceso de transferencia del conocimiento explícito; es decir, combinar conocimientos explícitos provenientes de diferentes individuos.
5) Volver al proceso de interiorización: proceso de incorporación de conocimiento explícito transformándolo en conocimiento tácito; cuando un conocimiento adquirido se impregna en el individuo en forma de modelos mentales –conocimiento tácito– para ser utilizado en otro momento o situación.
Desde ya, se debe impulsar el proceso inverso también: la interiorización del conocimiento implícito. Y es tarea de los líderes –aquellos que simbolizan, enriquecen y despliegan el capital intelectual de una organización– llevar a cabo el proceso de la transmisión de saberes.
De los recursos internos al capital intelectual
El capital intelectual es un activo intangible; es decir, un activo no fácilmente identificable, de carácter no monetario y sin apariencia física. Es importante diferenciarlo del concepto de “capital simbólico”, que pertenece a las ciencias sociales. Se refiere a la acumulación de saberes y conocimientos así como de competencia técnica, inseparablemente unidos a la búsqueda de reconocimiento y de importancia social. Por otro lado, hay otro término vinculado y es el de “capital social”, que se refiere a los recursos actuales o potenciales ligados a la posesión de una red duradera de relaciones con mayor o menor grado de institucionalización. También definido como un activo intangible que se manifiesta en la capacidad de confianza, valores cívicos y asociatividad que pueda lograr la sociedad.
El concepto de capital intelectual recibió un excepcional empuje en la década de 1990, a partir de las ideas y el pensamiento de un grupo de profesionales suecos entre los que se destacan Sveiby y Edvinsson. Sus modelos pioneros son el Intangible Assets Monitor y el Skandia Navigator, que se transformaron en representativos de la teoría estándar del capital intelectual.
Para Edvinsson el capital intelectual es la suma del capital humano y del capital estructural. Lo define como una combinación de conocimientos, habilidades, capacidad de innovación y de realizaciones, de la que no puede ser propietaria la empresa. El capital intelectual es el hardware, el software, la base de datos, la estructura organizacional, las patentes, las marcas y todas las capacidades organizacionales que apoyan a los empleados en su productividad. El capital estructural, por su parte, es todo lo que queda cuando los empleados se retiran de las oficinas por la tarde. Las compañías son propietarias del capital estructural y su comercialización, pero no lo son del capital humano.
Dave Ulrich propone una definición de capital intelectual que elude ciertas imprecisiones presentes en este concepto, a la vez que lo hace mensurable:
Capital Intelectual = Capacidad x Compromiso
De este modo, es posible evaluar la capacidad, conocimiento o habilidad de una empresa, unidad o persona durante un período determinado, así como su compromiso con los objetivos y propósitos de la organización. Al ser una multiplicación, cualquiera de los factores que sea cero, implicará que el capital intelectual será cero. Si tenemos capacidad pero el compromiso es nulo o mucho compromiso sin capacidad, el resultado será el mismo: cero.
Sveiby, que considera que el capital intelectual puede tomarse simplemente como un término, argumenta que siempre a una palabra se la define mejor por su uso y por lo tanto considera que probablemente aún sea correcto considerar capital intelectual y gerenciamiento de conocimientos (Knowledge Management) como gemelos. Cree que el capital intelectual y el gerenciamiento de los conocimientos son dos ramas de un mismo árbol. Define el gerenciamiento de conocimientos como el arte de crear valor a partir de los activos intangibles, y amplía el concepto de valor al señalar que puede ser tanto financiero como no financiero.
Más allá de las denominaciones y las diferentes posturas, es posible entender el capital intelectual como la suma del capital humano –la gente–, el capital estructural –los elementos constitutivos de la empresa– y el capital cliente –la estructura externa. Una clara definición señala que el Capital Intelectual es una combinación de los recursos y actividades humanas, organizativos y relacionales de una entidad. Consta del conocimiento, competencias, experiencias y habilidades de los trabajadores, las actividades de investigación y desarrollo (I+D), las rutinas organizativas, procedimientos, sistemas, bases de datos y derechos de propiedad intelectual, así como de los recursos ligados a las relaciones exteriores con clientes, proveedores y socios de investigación y desarrollo.
Es evidente que el capital humano es la parte esencial y más dinámica del capital intelectual, el corazón y la inteligencia de una empresa.
Medir el valor de los recursos humanos con los que cuenta una compañía es una de las tareas más difíciles que la organización enfrenta. En las compañías de conocimiento intensivo uno de los objetivos principales de la gerencia debería ser el cuidado del capital humano e intentar transformarlo en capital estructural. Si falta una dimensión humana exitosa, las actividades generadoras de valor de una compañía no funcionarán más allá de lo sofisticada que sea la tecnología. Cuando la empresa sueca Skandia creó sus índices para el personal, siguió varios criterios para lograr que los mismos estuvieran bien diseñados y bien anclados. Se buscó localizar primero dónde estaban los empleados –el espacio físico–, se los dividió en distintos grupos teniendo en cuenta dónde realizan sus trabajos y se constituyeron los grupos que concurrirían a las oficinas –administrativos–, a los que se dividió en teletrabajadores –en el hogar–, los “guerreros del camino” –en la calle– y los “nómades de la empresa”.
Capacidades organizacionales
Posiblemente los elementos más importantes –y menos considerados– a la hora de analizar y entender a las empresas sean las capacidades organizacionales. Si bien son varios los autores que se refieren a ellas, entiendo que este concepto abarca todo aquello que la organización hace bien e impulsa significativamente a los resultados del negocio. Es un esquema sistémico, en el que se incluyen su estructura, los procesos de trabajo, el entorno, los sistemas de medición y, desde ya, la gente. Es la oportunidad de hacer posible las estrategias organizacionales. Un esquema sistémico implica que el desempeño de cualquiera de los elementos genera resultados en los otros e impacta en los demás.
Para simplificar podemos decir que, ante el desafío que implica llegar desde una situación determinada hasta una deseada, las empresas planean estrategias. Sólo arribarán a buen puerto si cuentan con las capacidades organizacionales requeridas, que permitirán alcanzar las metas y achicar la distancia entre la primera situación y la situación objetivo. Es decir, es aquello que les permitirá cumplir sus estrategias para lograr sus objetivos.
Los procesos de trabajo en relación a la capacidad organizacional implican algunos interrogantes, por ejemplo: ¿están bien definidos? ¿Ayudan a alcanzar los resultados del negocio? ¿Son eficaces y eficientes? ¿Cuentan con el soporte tecnológico necesario? A veces, los procesos de trabajo no tienen toda la formalización y documentación que deberían tener. Además, hay ocasiones en los que están soportados exclusivamente por la memoria colectiva. Sin embargo, uno de los inconvenientes que observo se da cuando los empleados se retiran de la organización y dichos procesos son complicados de retomar ante la incorporación de nuevas personas.
En relación con la estructura, la clave es, justamente, tener la organización formal requerida para lograr los fines del negocio. Implica las siguientes preguntas: ¿son claros los reportes y las responsabilidades de cada posición? ¿Contribuye la estructura a implementar la estrategia? ¿Es matricial? ¿La cantidad de reportes que tienen es lógica?
Por otro lado, los sistemas de medición están vinculados con que “lo que se mide se valora” y lo que no se mide no; es decir, con la necesidad de medir y valorar. Los interrogantes que se plantean aquí son: ¿hay sistemas de medición para monitorear la implementación de las estrategias? ¿Existen sistemas que provean la información correcta en tiempo real? ¿Están claramente identificados los indicadores del éxito?
Otro elemento que juega un papel fundamental es el entorno, relacionado con el contexto organizacional en el que se desarrollan las diferentes estrategias. ¿Hay valores compartidos o no? ¿Hay un estilo de liderazgo adecuado y oportuno? ¿Cuál es el contexto cultural deseado y cuál es el real? ¿Cuál es la brecha que los separa?
Y finalmente, por supuesto, está la gente. Aquí las preguntas a formularse son: ¿tienen la cantidad necesaria de gente? ¿Es la gente adecuada para implementar las estrategias? ¿Hay sistemas de recursos humanos para retener el talento? ¿Existe alineamiento entre objetivos organizacionales y responsabilidades? La gente es el elemento clave para lograr las estrategias organizacionales. Difícil es que se pueda llegar a la meta si no se cuenta con la gente requerida.
Cultura organizacional
Todas las compañías desarrollan una cultura, conformada por valores compartidos, normas y convicciones dentro de una organización. La cultura afecta y decide los procesos de toma de decisión, de promoción, de solución de problemas y de comunicaciones dentro de la empresa. Una parte central de la cultura organizacional es la concepción y el lenguaje común que se desarrollan internamente. Existe una fuerte conexión entre una sólida cultura empresarial y el éxito de esa compañía. Una cultura se caracteriza por una clara formulación de la visión de la empresa y de la idea del negocio. Los valores esenciales deben ser identificables y compartidos por los empleados. Las normas y procedimientos deben basarse en los valores y la misión de la compañía y, a su vez, corporizarlos y potenciarlos.
Como bien señala Kofman, la cultura bien podría definirse como la “manera de hacer las cosas en un lugar determinado”. Se desarrolla a partir de los mensajes recibidos por cada uno de los miembros del grupo acerca de la conducta que se espera de ellos, y comprende los objetivos, las creencias, las rutinas, las necesidades y los valores compartidos. Todos los grupos, las corporaciones y los clubes deportivos, las escuelas y las familias, poseen su propia cultura. Tal vez uno de los aspectos a considerar sea tratar de comprender, previo al ingreso a una organización, si ésa es la cultura en la que queremos trabajar.
Edgard Schein, uno de los mayores exponentes en temas de cultura organizacional, considera que existe cultura en diferentes niveles y que debemos comprender y manejar los niveles más profundos para poder realmente abordarla. La representa como un iceberg, donde el nivel más superficial, el que se observa, son los artefactos; un segundo nivel son los valores expuestos y el más profundo es el de las creencias. Veamos en detalle cada uno de ellos:
• Los artefactos son lo más tangible de observar dentro de una organización: lo que se ve, lo que se escucha y lo que se siente. Son los aspectos estructurales y los procesos más visibles. Son todos los objetos, símbolos y elementos que están desplegados.
• Los valores expuestos son el conjunto de estrategias, objetivos y su correspondiente filosofía; las justificaciones exhibidas. Son aquellos aspectos que la organización aprecia. Por lo general se encuentran en los documentos organizacionales o panfletos que describen los valores, principios, ética y visión.
• Finalmente, el nivel de mayor profundidad está dado por las creencias, que son las percepciones, pensamientos y más íntimos sentimientos. Se puede pensar en la historia de la compañía e imaginar en qué soñaron sus fundadores, en qué creían. Son las representaciones que se tienen acerca de la naturaleza humana y de la realidad. Son la clave para entender y, potencialmente, cambiar la cultura de una organización.
No debemos dejar de considerar que las corporaciones también desarrollan cambios sustanciales en su cultura, a partir del pensamiento y la forma de actuar de los líderes de la organización. En ese sentido, hay un aspecto que he observado recurrentemente: el perfil y el estilo del número uno marca el perfil y el modo de la cultura de una organización, y la dirección de la misma. Un cambio en el liderazgo máximo impulsa el cambio en la cultura de la empresa. Ello ocurre a nivel general y a nivel particular de un sector. Los líderes deben tener conciencia del impacto que tienen sus ideas, pensamientos, actos, formas de vestir, mensajes, palabras, silencios, acciones, gestos y actitudes en el resto de las personas que conforman un grupo de trabajo.
Los líderes deben tener conciencia del impacto que tienen sus ideas, pensamientos, actos, formas de vestir, mensajes, palabras, silencios, acciones, gestos y actitudes en el resto de las personas que conforman un grupo de trabajo.
El incremento de la actividad gremial y los frecuentes conflictos de los años posteriores, más las modificaciones en la legislación social, impulsaron a que el abogado se posicionara como el perfil ideal. Posteriormente, cuando se visualizó la necesidad de mejorar las relaciones con la gente, fue el momento en el que los psicólogos aparecieron como las personas con la mejor formación. Sin embargo, el psicólogo enfocaba el tema a nivel individual y hacía falta alguien que percibiera a la gente en su conjunto, lo cual generó la aparición de los sociólogos. Relaciones industriales, recursos humanos o administración de personal fueron carreras que se crearon posteriormente y cuyos egresados comenzaron a liderar el área. Oficina de personal, administración de personal, recursos humanos, capital humano, talento y, más actualmente, gente, son algunos de los nombres que la función recibió y sigue teniendo hoy en día.
Veo que quienes trabajan en esta función provienen, indistintamente y en cada uno de los países que he visitado, de cada una de las carreras mencionadas precedentemente: hay psicólogos, sociólogos, licenciados en RRHH, relaciones industriales, relaciones internacionales, ciencias políticas, administración, comunicación, ingenieros industriales y también estamos los contadores, entre muchas otras. Creo que todo aquél que tiene una auténtica convicción de pensar en la gente y aprender permanentemente, escuchando y actuando, pensando a las personas como parte central del proceso de negocios, puede desarrollarse perfectamente en este rol. El perfil ideal, desde mi punto de vista, más allá de la carrera que se haya estudiado, de los profesionales de “gente”, es el mix de valores, pasión por lo humano, sensibilidad, pragmatismo, vocación de servicio, visión holística del negocio y capacidad de aprendizaje permanente. ¡Considero que es una de las profesiones más nobles, maravillosas y desafiantes a la que uno pueda aspirar! De hecho, me considero un privilegiado por poder trabajar en esta área central de las organizaciones, que tanto puede hacer por volver más digna y feliz la vida de las personas.
De “recursos” a “humanos”
Sería interesante plantearnos por qué hablamos de “recursos humanos”. ¿Acaso es factible categorizar a la gente como un recurso?
El término recurso, que proviene del sustantivo latino recursus, alude a aquello a lo que se puede “recurrir” si se presentara la necesidad, de allí la importancia de su interpretación. Tratándose de un significado registrado desde la antigüedad –es decir, recurso como algo para un fin determinado–, no es de extrañar que se resista a ser desplazado dentro del ámbito de la economía. En ciertos contextos, aún hoy, ya entrado el tercer milenio, se piensa erróneamente en los empleados en términos de recursos. ¿Por qué? Porque se trata de una terminología que responde a una ideología específica: la que todavía, como en la época de la revolución industrial, propone al empleado como producto. Y como la ideología se reafirma en el término, será cuestión de cambiar el término para ver de ir cambiando la ideología.
Se trata de suplantar la idea de que los integrantes de una empresa son piezas de su sistema administrativo –un costo– a la de que forman parte, en tanto actores vitales del cambio, de una comunidad, en la cual tienen intereses específicos que no se relacionan sólo con la remuneración sino también con su integridad como seres humanos, que se sustenta en valores, una ética, una identidad común y un sentido de pertenencia que interconecta los niveles subjetivos –individuales y grupales– con los objetivos –colectivos, organizacionales. Hablaremos entonces no en términos de recursos, sino también de capital humano o, tal como lo sugiere una corriente más avanzada aún, de “gente”. Ya hay varias compañías multinacionales que utilizan el término CPO –Chief People Officer– para referirse a quien conduce los procesos “humanos”.
Vale la pena resaltar que el concepto de capital humano fue acuñado por el Premio Nobel de Economía Gary Becker, a finales de los ’60. Posteriormente sería utilizado para designar al conjunto de activos que configurarán el capital intelectual. Becker entendía por capital humano la capacidad de invertir en formación para adquirir conocimientos y habilidades productivas, que lograran revalorizar el trabajo de un profesional, y lo consideraba como capital, por cuanto era la propia persona quien decidía si se invertía en él o no, y si se lo utilizaba o no.
Henry Mintzberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management, sostiene que “los recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. Hay que detenerse a pensar en lo que son: personas”. Aunque en este libro recurro a diferentes vocablos, me identifico totalmente con esta nueva corriente.
Henry Mintzberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management, sostiene que “los recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. Hay que detenerse a pensar en lo que son: personas”.
Desarrollando empresas más humanas
El pensamiento estratégico, la visión de liderazgo, el enfoque sobre la calidad, la gestión del conocimiento, la motivación, los valores organizacionales, la innovación, la diferenciación, y la optimización de los procesos son elementos que ya no constituyen “recetas de gestión” sino requisitos para sostenerse y evolucionar. La sociedad contemporánea, caracterizada por sus niveles crecientes de complejidad, exige una serie de habilidades y competencias diferentes porque ya no basta con tener personal eficaz y obediente. La clave es contar con los mejores talentos, con gente competente, motivada, comprometida, con deseo de cambio y con participación democrática en las decisiones de la organización; esta sinergia es determinante para mejorar el clima y la cultura de las empresas, evitar toda resistencia al cambio y, desde ya, contribuir al logro de mejores resultados, sostenidamente. Asimismo, uno de los grandes desafíos es poder atraer a los mejores talentos y que éstos, una vez que se incorporan, decidan cada día seguir trabajando y no que se queden sólo por una cuestión de costumbre. Definitivamente, la gente no es un tema de un área en especial, es un tema “del negocio” y es uno de los factores críticos de éxito de cualquier empresa, independientemente del rubro en el que se desempeñen.
Asimismo, uno de los grandes desafíos es poder atraer a los mejores talentos y que éstos, una vez que se incorporan, decidan cada día seguir trabajando y no que se queden sólo por una cuestión de costumbre.
El propósito de los capítulos del libro “Empresas más humanas”, del cual soy autor, es poner la lupa sobre cada uno de estos temas, internándonos en el fascinante mundo organizacional para hacer de estas, empresas más humanas.
