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A cada uno le toca buscarse la vida, ahora y en el futuro.
Claro que pasan cosas fuera de nuestro control, que nos pueden frenar o acelerar la consecución de nuestros deseos. No es tanto lo que nos ocurra, sino cómo reaccionamos ante ello, lo que nos impulsa en el mundo profesional y personal. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.

Por Krista Walochik, CEO de Norman Broadbent

 

SOBRE LA AUTORA
Krista Walochik. Actualmente, es CEO de Norman Broadbent en España e Iberoamérica. Desde 2010, Krista es Consejera de la patronal de búsqueda de directivos, AESC (Association of Executive Search Consultants), siendo actualmente Tesorera Europea y miembro del Consejo Mundial con sede en Nueva York.
Estadounidense de origen, Walochik empezó su carrera en KPMG, donde lideró la práctica española de búsqueda y selección de directivos. Fue Directora de Relaciones Externas de una prestigiosa escuela de negocios norteamericana durante 4 años, antes de incorporarse a Norman Broadbent donde se especializa en la búsqueda de altos ejecutivos y Consejeros dentro de los sectores de Servicios, Industria, Construcción e Infraestructuras tanto en Iberia como en Latinoamérica.
Krista es Licenciada en Filología Española por The George Washington University (Washington D.C.), Master of Arts por Middlebury College (Vermont), Master en Administración de Empresas, Especialidad Desarrollo Organizacional, por la Universidad de Maryland, Master Coach acreditada por AECOP y Coach de altos directivos por Institute of Human Development (Reino Unido).

Las reflexiones de este artículo nacen de tres fuentes: del pensamiento de los gurús y expertos en materias relacionadas con las carreras y la organización del trabajo; de un cuarto de siglo de experiencias y anécdotas en el mundo de la búsqueda de directivos o los cazatalentos y el coaching directivo; y de los aciertos y aprendizajes con los que he construido y sigo construyendo mi propio camino. Quiero avisar, a quien tenga a bien seguir leyendo, que estas reflexiones están firmemente arraigadas en una serie de creencias mías, que en ningún caso pueden llamarse verdades. Soy consciente de que pueden generar sorpresa, miedo, rechazo, incluso incredulidad en algunas personas. Pero sé que quien también las comparte, tendrá múltiples evidencias de su capacidad potenciadora.

¿En qué creo firmemente? La carrera es personal e intransferible. Es una sucesión de proyectos que elegimos, o que dejamos a otros elegir por nosotros. No es buena, ni mala, sino una suma de experiencias, cuya coherencia y riqueza sólo las puede dar el individuo. Somos responsables de nuestra propia fortuna. A cada uno le toca buscarse la vida, ahora y en el futuro. Claro que pasan cosas fuera de nuestro control, que nos pueden frenar o acelerar la consecución de nuestros deseos. No es tanto lo que nos ocurra, sino cómo reaccionamos ante ello, lo que nos impulsa en el mundo profesional y personal. El éxito no es de superdotados. Pertenece a personas normales, que hacen cosas normales excepcionalmente bien. Como decía Einstein: «no es que sea más inteligente que los demás, es que me quedo dándole vueltas a los problemas más tiempo». Somos capaces de todo cuanto nos proponemos. Todo. Y somos capaces de infinitamente más de lo que nos dejamos imaginar. No tenemos por qué conformarnos con lo que el mercado nos ofrece. Tenemos el derecho (y por tanto, la responsabilidad) de buscar esa vocación donde encajen nuestros dones, de acuerdo a la mayor necesidad del mercado. La dinámica de la oferta y la demanda en el mercado laboral es imperfecta.

Hay alguien que quiere contar con nuestras habilidades y capacidades en estos momentos, pero no sabe de nosotros. La aportación diferencial de cada individuo configura la organización y hace inimitable su éxito. El mundo del trabajo ya no es de cadenas finitas de producción ni cajitas cerradas en el organigrama, y la flexibilidad de cada persona para poder crear su posición es altísima. Estas creencias son la tierra abonada en la que echan raíces las siguientes ideas y recomendaciones sobre la marca personal y la venta de profesionales.

De empleados a profesionales de servicios
Hace más de 22 años, Charles Handy identificó una tendencia que en su momento fue revolución y ciencia ficción: lo llamó la organización en trébol (The Age of Unreason,
1989). Handy pronosticó que las grandes empresas dejarían de tener en su estructura todos los servicios que necesitasen, y que pasarían a funcionar como una organización virtual.
En su visión, las empresas constarían de una alta dirección y tres tipos de trabajadores:

a) Los que estarían en plantilla, un núcleo pequeño de profesionales altamente cualificados y especializados en la actividad empresarial, con una absoluta dedicación a la empresa.
b) Y fuera de plantilla un colectivo de temporales, que trabajan de forma flexible
y se dedican a las tareas repetitivas.
c) Un grupo de profesionales colaborando en procesos importantes y necesarios, bajo un marco de subcontratación puntual.

En esta visión clarividente, nació el concepto del futuro trabajador como un profesional de servicios. El mundo creciente de externalización de servicios es prueba del acierto de Handy. En 2010, a nadie le extraña que la recepción de una gran corporación la regenten unas azafatas subcontratadas a una agencia, que el almacenaje y distribución de sus productos lo haga un operador logístico, que la seguridad esté en manos de terceros, que la informática la desarrolle y la explote un proveedor externo, y que toda la atención telefónica a clientes la realicen empresas de servicios con centros de trabajo repartidos por diferentes provincias de España, o incluso en
Colombia, Chile, la India o Filipinas. Esta organización virtual del trabajo, y las implicaciones para el individuo, se han instalado ya para quedarse.

Fernando Nogales describe las tendencias laborales en España con lo que él llama el modelo Ciber-social (Las carreras profesionales de los directivos en el siglo XXI, Capital
Humano, número 140, enero de 2001, páginas 42-50). Nogales describe un proceso muy competitivo y acelerado para hacer una carrera corporativa, competición que se resuelve entre los 25 y los 35 años y que determina quiénes, a partir de los
40 años, permanecerán en el seno de la organización, y quiénes se expulsarán fuera.

Entre los 40 y los 70 años, Nogales proyecta a estos profesionales hacia relaciones de proveedor-cliente, realizando proyectos cortos y de alta especialización para más de una compañía y con una gran variedad de tareas. Nogales advierte a este colectivo maduro que la habilidad más importante del ejecutivo o alto profesional será la de poder configurar de manera atractiva para las empresas un portafolio de trabajos, conformado con la mejor experiencia (know how) de conocimientos y experiencias de la fase anterior, entre sus 20 y 40 años de edad.

El modelo de Nogales, respecto al colectivo maduro, se ha instalado en muchos países, acelerado por el contexto actual de crisis económica y laboral. Conozco a más de un directivo despedido de una posición alta en una gran corporación o multinacional, y que ahora trabaja como autónomo, prestando puntualmente ese conocimiento experto a diferentes compañías. Es más, conozco a quienes tienen varias tarjetas de visita, donde actúan como los directores de ventas o los directores de Recursos
Humanos (RRHH) de múltiples compañías, con poder ejecutivo. Pero su dedicación es limitada a unas horas semanales. Aquí ganan todos: el profesional que tiene una plena actividad, y la empresa mediana o pequeña que goza del mejor conocimiento experto a un precio accesible y en un modelo de contratación adecuada a sus condiciones.
Ya se ha hecho realidad lo del trabajador convertido en profesional de servicios, o aún mejor, en presidente ejecutivo de su propia sociedad unipersonal que se responsabiliza de desarrollar, fabricar, comercializar y distribuir sus servicios.

Veamos el mercado para estos servicios. El mercado de trabajo es mucho más abierto de lo que nos imaginamos. En 25 años de profesión, aún me queda por ver aspiraciones profesionales que no puedan plasmarse en una realidad de trabajo cuando alguien esté dispuesto a co-crear sus circunstancias. Desafortunadamente, cuento demasiados casos de personas que se conforman con lo que les da el mercado, sin plantearse lo que de verdad quieren hacer. Estamos tan acostumbrados a pensar que el mundo laboral es finito que anteponemos lo que nos dan a lo que queremos.
Existe una verdad, un hecho indiscutible: en el mercado laboral, el balance de la oferta y la demanda es imperfecto. Hay muchas necesidades no cubiertas por la no identificación de la persona adecuada. Los organigramas no se mantienen al día con cajas vacías, para reflejar las necesidades no cubiertas de las empresas. El que no se vean, no debe condicionar nuestra percepción de la realidad. ¡Cuántos proyectos! están durmiendo en un cajón o en la carpeta de demasiado difícil de abordar ahora porque el directivo encargado de ellos no tiene a la persona adecuada para ponerlos en marcha.

Dentro del mundo de Executive Search, escuchamos con frecuencia a clientes que nos dicen «oficialmente no existe una vacante, y no tengo aprobada la contratación, pero si conociera a una persona así (…), le contrataría inmediatamente. Sin dudarlo».
Lo frustrante de este mercado tan imperfecto es que casi siempre la persona con el perfil anhelado, existe. Las redes sociales bien utilizadas pueden ayudar a acercar oferta y demanda. Pero muchas veces el profesional buscado sigue anclado en su concepción de trabajador que está buscando un puesto de trabajo a tiempo completo, con contrato indefinido, cerca de casa, con el mismo salario y exactamente igual que el anterior que ha tenido. El futuro de la empresa es de servicios más sofisticados. Esto significa, por un lado, que se requieren profesionales cada vez más expertos, que sepan trabajar por proyectos (objetivos, hitos, resultados medibles, en el tiempo estipulado). También significa que se requiere a personas que trabajen con autonomía y por proyectos, como unidades de servicio autogestionadas.

En la actualidad, la supervisión directa de la tarea es prácticamente imposible. En un proyecto pueden estar trabajando simultáneamente empleados, personal temporal, proveedores, y consultores.
Lo importante es asegurar que cada individuo esté correctamente orientado en cuanto a objetivos y resultados deseados, para que tome decisiones acertadas en cuanto al uso del tiempo, recursos y energía. El concepto de contribución discrecional se 121 refiere a esta realidad. En estudios recientes se estima que entre el 25% y el 75% de lo que hacemos cada día en el lugar de trabajo lo desconoce el jefe inmediato.
Es el trabajador quien decide dónde volcar sus esfuerzos y tiempo (su contribución discrecional). Este es el espacio que rellenamos con la magia de cada uno y su marca personal. Cuán importante es la singularidad de cada miembro del equipo. La suma de las características y atributos que hacen sobresalir y diferenciarse a cada uno, aquello que se puede aportar para satisfacer las necesidades de la empresa en un momento dado, configura el factor clave en las empresas de mayor rentabilidad y éxito.

Es lógico que, cuando abordemos nuestro mercado objetivo (los actuales y futuros clientes de nuestros servicios), tendamos a pensar primero en sus necesidades, sus recursos y las oportunidades que brindan para emplear nuestros servicios y soluciones a sus necesidades. Pero insisto firmemente: adaptarse a lo que pide el mercado no es donde encontramos el éxito, sino en amoldarlo a nuestra oferta singular. En el ejemplo anterior del director de Recursos Humanos, que ahora lleva varias tarjetas de visitas, vemos a un profesional de servicios que transformó su mercado. En su ciudad hay un tejido industrial caracterizado por empresas medianas y pequeñas, luchando con los retos de la globalización, la competitividad, la innovación y la profesionalización, pero con dimensiones limitadas en cuanto a sus ingresos, márgenes y capacidad de gasto. Por su estructura de negocio, lo máximo que estas empresas podrían pretender, en cuanto a la gestión de personas, sería contar con un buen técnico de administración de personal. Pero replanteando la fórmula de dedicación horaria, él encontró la manera de brindar a las empresas su perfil de directivo de gran multinacional, con visión estratégica, experiencia internacional, dominio de las mejores prácticas de gestión del talento, y una férrea vocación de impulsar el desarrollo empresarial en su ciudad. Configurar una respuesta diferente, basada en la autenticidad personal (con sus singulares atributos, objetivos y valores puestos en acción), es lo ganador.

Transformar la entrevista de trabajo en una reunión de ventas.
Antes hablamos de la imperfección del mercado laboral y del desencuentro entre oferta y demanda que deja a profesionales sin dedicación y empresas con problemas no resueltos. Cuando se consigue juntar al profesional y la empresa, esta dualidad llega a la entrevista en la forma de una actividad de doble vía. Quien compra tus servicios quiere comprobar y valorar las capacidades que tienes y cómo encajan con su necesidad más apremiante. Buscará evidencias que le permitan confiar en tu capacidad, sondeará tus valores para ver tu alineación con su forma de hacer, y sentará las bases de una futura negociación sobre el precio de transferencia de tu saber hacer hacia la empresa.

Tú quieres testar y validar la oferta de valor que propone la compañía, el proyecto a acometer, y su encaje en tus objetivos. Harás preguntas sobre los resultados que se persiguen, cómo impactan en la estrategia global de la compañía, los recursos dedicados, y los objetivos de las personas relevantes involucradas.
También sentarás las bases para las condiciones de compra-venta. Aunque no lo parezca, en estos tiempos de crisis económica, la entrevista de trabajo es un proceso que se realiza entre iguales. El balance de poder sobre lo que suceda en ese encuentro está mucho más equilibrado de lo que parece. Tú no eres una posible empleada que solicita empleo, sino una empresaria que vende unos servicios extremadamente valiosos para quien está al otro lado de la mesa.

A la entrevista de trabajo se pueden aplicar las pautas de un proceso de ventas de éxito. Bien gestionada, se prepara con una fase de prospección y calificación de clientes en perspectiva, en la que identificamos a empresas que tengan la necesidad, el interés y la capacidad de comprar servicios como los nuestros. Esta información se genera de múltiples formas: a través de anuncios en los medios, oportunidades en los sitios en la red o corporativos, información de empleados y proveedores, etc. Luego viene el proceso de acercamiento previo. Cuanto más se conozca de la empresa compradora antes de la visita, mejor serán las probabilidades de acertar en valorar si es cliente o no, y en preparar los beneficios y ventajas de nuestra singular oferta de servicios.

En esta fase es donde se genera la cita. A veces se responde a un reclamo público pero donde no existe, la llamada en frío es una técnica para generar una cita. Los cazatalentos recibimos estas llamadas con frecuencia de personas a quienes no conocemos, que quieren presentar sus servicios como futuros candidatos. Sin duda, una llamada templada, un acercamiento que viene vía recomendación de un tercero, siempre tiene mayores probabilidades de ser atendida por alguien que a priori no ha declarado un interés en lo que tienes que ofrecer. Antes de interesarnos por la entrevista en sí, reseñamos algunas características de los mejores vendedores. Son apasionados del producto o servicio que representan, y se entusiasman con facilidad cuando hablen de ellos. Dominan totalmente sus características, sus atributos y sus beneficios, y son persuasivos y convincentes ante posibles objeciones. Tienen una clara actitud de orientación al cliente, esforzándose en superar las expectativas de éste, y el deseo sincero de servir y de ser útil al cliente. Son buenos comunicadores, capaces de hablar y transmitir mensajes a las personas, a la vez que saben cuándo callar y escuchar activamente.

Como la venta es un proceso de resolución de problemas, saben aflorar necesidades, identificar problemas, hacer sugerencias, y configurar una solución en función de sus servicios. Tienen motor interno, que les empuja a iniciar y terminar cuanto se proponen con persistencia y aceptación del riesgo. Suelen ser personas educadas, con un trato exquisito y de respeto hacia los demás, y se conocen por su integridad y coherencia.

Stephen Covey, que escribió Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, en
1989, es famoso por su segundo hábito: «comienza cualquier cosa que desees hacer con el fin en mente». Aplicado a la venta de nuestros servicios profesionales, esto significa entrar en una reunión con el objetivo de salir sabiendo si la oportunidad es la deseada, y si es así, habiendo acordado la próxima acción de avance hacia una oferta. Centrémonos en el contenido de la entrevista. Buscamos: confirmar las necesidades del cliente; presentar la oferta de valor; manejar objeciones; negociar y cerrar un acuerdo.

Confirmar las necesidades del cliente
Una pregunta frecuente desde una empresa contratante es: “¿qué sabes de nosotros?”. La investigación realizada anteriormente es clave para demostrar no sólo interés, sino también entendimiento en la actividad de la compañía y su problemática. En la mayoría de los casos, la compañía hace alguna exposición de los retos a los que se enfrenta y contextualiza la posición o proyecto a acometer. Escuchando activamente, nos dará muchas pistas en cuanto a las necesidades reales de la empresa. Y con esta escucha, sabremos qué parte de nuestro portafolio destacar y poner en valor. Se puede dar una situación en que la necesidad esté clara y bien dimensionada (buscamos un director de operaciones). Pero también puede ser que la necesidad exista como inquietud, no resuelta aún en una posición concreta (estamos quedándonos fuera del mercado juvenil, no sabemos engancharlo). El vendedor de servicios profesionales ayuda al cliente a identificar la brecha que existe entre dónde está y dónde quisiera estar en un futuro. La mejor herramienta en esta fase sin duda es la pregunta, el planteamiento de posibles escenarios que permiten testar la coherencia de la propuesta de la empresa compradora.

Presentación de la oferta de valor
Entramos en la reunión con una presentación elaborada de nuestro producto, sus beneficios para esa empresa en concreto y las ventajas que ofrece respecto a la competencia. Integrando la información recogida en la fase anterior, presentamos la oferta de valor. La mayoría de los expertos coincidimos en recomendar transparencia a los candidatos en la presentación de una oferta de valor. Recojo la sugerencia de mi socio, Juan Moyo: «lo mejor es que sean ellos mismos. Primero porque no saben necesariamente lo que está buscando el entrevistador. Segundo porque corren el riesgo de conseguirlo, es decir engañar a los que les entrevisten y entrar en una posición que requiere competencias que ellos no tienen». Discriminar entre oportunidades que no encajan con lo que buscamos es un objetivo de la reunión tan importante como identificar a las que sí lo son. La empresa quiere averiguar lo que puedes hacer para solucionar su problema en concreto.

Hace 20 años, a mis alumnos del Máster o Maestría en Administración de
Negocios (MBA), que salían nuevamente al mercado de trabajo, les animé a crear un portafolio de historietas, situaciones concretas en las que habían resuelto algún problema complejo y que demostraban alguna capacidad concreta suya. Con ejemplos concretos, daban fe de lo que podían hacer, y lo podían contar con total naturalidad y confianza, que provienen de haberlas vivido de primera mano. Los entrevistadores expertos llaman a esto una entrevista en torno a incidentes críticos, que explora una situación, las acciones tomadas y los resultados para valorar las competencias del entrevistado.

Un cazatalentos norteamericano, Nick Corcodilos (conocido por su «Interview with a Headhunter», Fast Company.com, diciembre de 1998), da un paso más adelante con un enfoque aún más proactivo. «No estudies para la entrevista, practica haciendo el trabajo a realizar. No es una entrevista, es tu primer día en la posición». Es una actitud muy acertada. Si te imaginas en el puesto ya en el primer día, ya habrás valorado los retos de la empresa con sus clientes, competencia, proveedores, y los objetivos a conseguir. Así en la presentación de tu oferta de valor, propondrás pasos concretos que darías para enfocar el problema y conseguir resultados. Expones tu forma de pensar, de enfocar las soluciones, de actuar. Y avanzas más rápido hacia el final deseado, un acuerdo beneficioso para ambas partes.

En la venta de productos es habitual que se haga una demostración. En el mundo de servicios profesionales se puede suplir con referencias de clientes satisfechos anteriores (hitos profesionales, en este caso). Otra alternativa es incorporar en la reunión una escenificación de las demandas del trabajo, por ejemplo con un estudio de caso o un juego de simulación (role play). Así se observa en tiempo real las capacidades del profesional en el contexto de la función a realizar. Recientemente, ayudamos a una multinacional a contratar a un director de área para Europa. Los candidatos se enfrentaron a un panel de cinco personas de la compañía contratante, incluyendo el presidente ejecutivo; tuvieron cinco minutos para resolver un pequeño caso y luego hacer una presentación de su análisis, detección de problemas, alternativas, y plan de acción.

El manejo de objeciones
Todos los productos también tienen algún atributo menos positivo según para qué público. Éstos pueden tener que ver con el precio, con algún beneficio exclusivo que ofrece la competencia, algún efecto colateral no deseado, un largo plazo de entrega, etc. En la preparación anterior a la entrevista se elaboran las respuestas a posibles objeciones, pero pueden salir otras en la reunión. Es una parte natural de la decisión del cliente hacia la compra, y nos permite ver qué valora y qué está pensando sobre nuestra oferta de servicios. Cómo gestionamos y rebatimos las objeciones forma gran parte del éxito en la venta. Igualmente importante es descubrir y poner sobre la mesa las objeciones que no verbaliza el cliente, pero pesan en su decisión.

Cada objeción revela una dimensión de la posible posición. Nos permite ajustar la propuesta de valor, o decidir abandonar y dedicarnos a otras oportunidades de mejor encaje. «No tienes experiencia en Latinoamérica
». ¿Qué aspecto de esa experiencia es clave para este proyecto? «No conoces nuestro sector». ¿Cuáles son las dinámicas singulares que le diferencian y que cuestan aprender a quien llega de fuera? ¿Cómo piensas que esto afectará a mi capacidad de dar los resultados esperados? «No podemos pagarte el salario que estabas ganando antes». ¿Qué presupuesto tienes asignado? En el manejo de las objeciones también está la innovación y la oportunidad de crear un marco nuevo que satisfaga a ambas partes. Esta última objeción la resolvió el director de Recursos Humanos mencionado antes, creando un nuevo paradigma de colaboración ejecutiva pero con dedicación horaria reducida.

Negociación y cierre
El cierre, es decir la decisión del cliente de compra, se puede producir en cualquier momento de la entrevista. Claras señales son preguntas en torno a nuestra disponibilidad, una aproximación al tema de precio (salario), una invitación a entrevistarse con directivos de la organización, la petición de referencias, comentarios sobre los problemas que existen en su relación con nuestra competencia (personas en el puesto, otros candidatos). El cierre de una reunión de ventas se orienta a una acción posterior. Puede hacerse una nueva entrevista. Puede recibirse una oferta. Puede acordarse que no hay reunión posterior, ya que ambas partes deciden no avanzar. El caso es que esté claro el siguiente paso, y aceptado por ambos. Aunque el comprador suele ser el primero en exponer su oferta, el vendedor de servicios profesionales tiene en su mano el mismo poder de influencia. No tenemos por qué aceptar condiciones que no cumplan nuestras expectativas, o que vayan en contra de lo que buscamos. En mi experiencia, el profesional siempre puede pedir algo más que la oferta inicial. Warren Buffet, el mundialmente conocido financiero, dice que nunca hay que tener miedo a hacer una oferta demasiado baja para una compra ni demasiado alta en una venta. Siempre hay tiempo para acercar posiciones, respetando al otro.

Las entradas y las salidas de una reunión se han de cuidar con igual esmero.
El mundo da muchas vueltas: el que hoy es cliente, mañana puede ser colaborador y viceversa. Nos ha dado una oportunidad de aprender y crecer, enriqueciendo la puesta en escena de nuestra propuesta de valor.
También es cierto que la venta a veces requiere múltiples reuniones antes de colmarse, hay quien dice de cinco a diez. Si es un cliente que nos interesa, el seguimiento y contacto continuado eventualmente darán fruto.

Una última advertencia en cuanto al proceso de venta de nuestros servicios profesionales. Cuando las cosas van bien, incluso los mejores vendedores abandonan la prospección y se quedan sólo con en los clientes existentes.
Como profesionales de servicios, corremos el riesgo de hacer lo mismo, descuidar la prospección y curiosidad constante cuando nos sentimos seguros en un proyecto o posición. Luego, retomarlo se hace aún más arduo.

Fuente: libro “Personal branding, …hacia la excelencia y la empleabilidad por la marca personal”.