Qué piensan sobre el futuro más de 1.700 CEO, directores generales y altos directivos de las organizaciones más importantes del mundo. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.
¿Cómo están respondiendo los primeros ejecutivos (CEO) a la complejidad que supone que las organizaciones, los mercados, la sociedad y los gobiernos estén cada vez más interconectados? ¿Cómo están respondiendo a lo que llamamos economía conectada? Para averiguarlo, mantuvimos entrevistas personales con más de 1.700 CEO, directores generales y también altos directivos del sector público en todo el mundo.
Desde hace algunos años, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores y de socios comerciales. Las cadenas de suministro son más ágiles y sofisticadas. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el modelo al pasar de una situación en la que se conoce el inventario al momento a otra en la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el mercado se está dando otra situación: la repentina convergencia de las esferas digital, social y móvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de nuevas formas y entre sí. Esta nueva coyuntura está ejerciendo una gran presión para que el front office de las empresas se adapte y digitalice pero también representa una oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren.
Los directivos reconocen que esta nueva era, la era hiperconectada, está cambiando profundamente la forma en la que las personas interactúan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la tecnología se sitúe hoy en primera posición en la lista de factores externos que afectan a las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la primera vez que la tecnología ocupa este lugar en el ránking. Por encima de cualquier otro factor externo – incluso la economía – los CEO creen que la tecnología impulsará la mayoría de los cambios que tendrán lugar en sus organizaciones en los próximos 3 a 5 años.
Principales conclusiones
Los CEO entrevistados dicen contar con una nueva estrategia para la eterna guerra por el talento. Están promoviendo culturas más abiertas y colaborativas que animen a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro y a prosperar en un mundo sujeto a continuos y rápidos cambios. La colaboración es hoy el primer rasgo que los CEO valoran en sus empleados; un 75% de ellos lo considera crítico.
El énfasis en una empresa más abierta y colaborativa es aún mayor en aquellas organizaciones que denominamos con mejor rendimiento, y que además disponen de las capacidades de gestión del cambio necesarias para llevarlo a cabo. Aunque los CEO se muestren más favorables a abrir las puertas de sus organizaciones, no significa que las estén invitando al caos. La necesidad de control sigue existiendo, pero evoluciona hacia una nueva forma que se adapte mejor a la complejidad y al ritmo a los que se enfrentan las empresas en la actualidad.
Con el fin de atender y gestionar a los clientes de forma más personalizada, los CEO están fomentando que sus organizaciones adopten un músculo analítico que les ayude a responder con mayor relevancia. Como grupo, los CEO entrevistados manifiestan invertir en información relativa a sus clientes más que en cualquier otra área funcional; muy por encima de las inversiones en operaciones, análisis competitivo, financiero e incluso en gestión del riesgo. Más del 70% de los ejecutivos busca tener un mejor conocimiento individualizado de las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta. Dada esa necesidad de tener una información completa del cliente, las empresas con mejor rendimiento cuentan con una gran ventaja. Son mucho más hábiles a la hora de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción. Aunque reconocen que la forma preferida interacción con el cliente seguirá siendo la presencial, los CEO esperan un aumento significativo en el uso de redes sociales. Más de la mitad cree que los canales sociales se convertirán en el principal medio de interacción con los clientes de aquí a cinco años.
Colaborar de manera más intensa proporciona la ventaja que los CEO necesitan para innovar radicalmente. Ante una presión por innovar que no cede, las empresas están respondiendo a este reto con modelos colaborativos.
Más de la mitad de los entrevistados colaboran de manera intensiva para impulsar la innovación. En comparación con aquellas empresas catalogadas como menos exitosas, las que tienen un mejor rendimiento colaboran con el fin de innovar de forma más agresiva, lo cual no está exento de retos. En lugar de limitarse a crear nuevos productos o a implementar operaciones más eficientes, las empresas con mejor rendimiento tienen mayor propensión a cambiar de sector industrial o incluso a crear sectores o mercados totalmente nuevos.
Principales recomendaciones
Basándonos en las más de 1.700 conversaciones llevadas a cabo con CEO y también en nuestra propia experiencia en consultoría de gestión, creemos que estos tres imperativos son esenciales para que las empresas tengan éxito:
• Potenciar al empleado a través de los valores
Para los CEO, que la organización sea más abierta ofrece un gran potencial: empleados más capacitados y motivados, libre circulación de ideas, más creatividad e innovación, clientes más satisfechos, mejores resultados. Pero la apertura también trae consigo más riesgo. Cuando los controles dejan de ser rígidos, las organizaciones necesitan contar con unos objetivos claros así como una visión corporativa que guíen la toma de decisiones. En ese sentido, los empleados necesitarán procesos y herramientas que inspiren colaboración a gran escala. Pero quizás más importante aún es que las organizaciones deben ayudar a sus empleados a desarrollar capacidades que les hagan destacar en el entorno colaborativo.
• Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada
Perseguir la información y el conocimiento de los clientes es tan antiguo como la actividad comercial, pero lo que hoy está cambiando radicalmente es dónde y cómo se encuentra y se utiliza esta información. Para gestionar eficazmente la relación con clientes, consumidores o ciudadanos de forma individualizada, las organizaciones deben recabar conocimientos y construir el perfil de toda persona a partir de fuentes que probablemente no hayan sido consultadas con anterioridad. Se requieren capacidades analíticas más sólidas para desvelar patrones y responder a preguntas que nunca habrían imaginado formular. El personal y los canales de atención al cliente deben estar preparados para actuar en base a este conocimiento. De igual forma, puesto que los clientes son cada vez más móviles, las empresas u organizaciones también tienen que ser activas y estar preparadas para desenvolverse según el contexto del momento.
• Fomentar la innovación colaborativa
El aumento de la complejidad y de la competencia ha hecho de la colaboración la estrategia central de innovación en muchas organizaciones. No obstante, para poder adoptar con éxito modelos innovadores de colaboración, las organizaciones tienen la necesidad de construir relaciones más sólidas e integradas. En este contexto, aquellas organizaciones que decidan asociarse deberán compartir entornos colaborativos, datos y mecanismos de control. En nuestras conversaciones con los ejecutivos, éstos manifestaron que, incluso cuando la organización funciona bien, ocasionalmente se ven obligados a romper el status quo e introducir de forma intencionada la colaboración de socios comerciales o de negocio que actúen como catalizadores externos y aporten una mentalidad disruptiva.
La agenda de liderazgo del CEO
A los CEO de hoy les ha tocado liderar sus organizaciones en una era inusitadamente disruptiva; una muy diferente a la que se han enfrentado sus predecesores. En el contexto actual, muchos de los CEO entrevistados se han visto obligados a aprender a la vez que gestionan y lideran sus organizaciones.
Según los ejecutivos entrevistados, existen tres rasgos del liderazgo críticos a la hora de gestionar eficazmente una empresa: liderazgo inspiracional, obsesión por el cliente y liderazgo de equipo por parte de la cúpula directiva. Es interesante destacar que estas características se corresponden en gran medida con los objetivos de potenciar al empleado a través de los valores corporativos, gestionar la relación con el cliente de forma individualizada y simplificar la innovación a través de la colaboración o asociación. Esta correlación ilustra lo que los CEO saben intuitivamente: su evolución como líderes afecta directamente al comportamiento, a la cultura y, en última instancia, a los resultados de sus organizaciones.
Cómo se ha realizado la investigación
Entre septiembre de 2011 y enero de 2012 nos reunimos con 1.709 CEO y directivos del sector público de todo el mundo para conocer mejor sus planes futuros y sus retos en una economía cada vez más conectada. Este es el quinto informe “The Global CEO Study” que realiza IBM de forma bienal. Gracias a este estudio, ahora tenemos datos de más de
5.000 entrevistas con CEO que se remontan hasta 2004, lo cual nos ha permitido un amplio análisis longitudinal que aporta luz sobre la forma en que cambian las perspectivas – o no – con el tiempo.
Los CEO con los que hemos hablado lideran organizaciones de distintos tamaños en 64 países y 18 sectores industriales. El 68% corresponde a mercados maduros; el restante 32% se encuentra en mercados en expansión. Poco más de la mitad (52%) lidera organizaciones globales o multinacionales; el 48% tiene un ámbito nacional.
La tecnología está impulsando actualmente más cambios organizacionales que cualquier otro factor, incluso más que la economía.
La realidad del CEO: no existe un único patrón. Seis años. Este es el promedio de tiempo que los CEO y directivos del sector público que entrevistamos para este estudio ocupan sus cargos.
Durante este tiempo, estos directivos han experimentado toda la gama posible de efectos de la volatilidad económica: boom económico, contracciones y desintegración financiera.
Aunque curtidos en mil batallas, estos CEO siguen estando preocupados por la economía. Una profunda alteración como la crisis financiera europea se hace notar en todo el mundo. También los mercados maduros están sufriendo a medida que las economías emergentes desplazan la atención de la fabricación para exportación hacia la captura de mercados domésticos. Lidiando este notable conjunto de riesgos económicos, los CEO se acostumbran cada vez más a la volatilidad.
Simplemente esperan lo imprevisible. Para ello, no existe una “nueva normalidad”. Como expuso rotundamente un directivo del sector público americano, “no hay un solo día que llegue al trabajo sabiendo lo que sucederá”. Incapaces de controlar o siquiera anticipar los resultados económicos, estos CEO han trasladado su foco de atención a otra parte.
La tecnología ocupa el centro de atención
Desde que iniciamos esta serie de estudios de CEO, la tecnología – en su sentido más amplio – ha ascendido progresivamente en el radar de los
CEO. Ahora se considera el principal factor que afecta a las organizaciones
Aunque los CEO se vean estimulados por las oportunidades, también tienen miedo de quedarse atrás, dado el ritmo del cambio tecnológico.
“El mayor riesgo al que nos enfrentamos es tecnológico”, explicaba un
CEO de una empresa de productos industriales de Francia. “Si no conseguimos anticiparnos a los grandes avances tecnológicos, podríamos quedarnos sin negocio”.
En sus puestos, este grupo de CEO ha visto cómo la tecnología inspiraba sectores totalmente nuevos y cómo afectaba fundamentalmente a otros.
Algunos CEO comentaron cómo los avances en energías alternativas, biotecnología, nanotecnología y otros campos más allá de las TI están revolucionando los productos, las operaciones y los modelos de negocio.
Otros describieron nuevas posibilidades creadas por un mundo físico lleno de millones de sensores conectados en red.
Los CEO también comentaron el torbellino del cambio “social” al que están asistiendo. Facebook, Renren, Twitter, Weibo, Foursquare y otras empresas tecnológicas han desatado una tormenta en los mercados y sectores industriales. Los dispositivos móviles están omnipresentes.
Surgen nuevas tecnologías que ayudan a las organizaciones a almacenar y obtener información del big data que esta tormenta digital está creando.
Ante esta serie de cambios, ¿dónde creen los CEO que la tecnología afectará más a sus organizaciones?
Nuevas conexiones, mayores expectativas
Obviamente, el impacto de la tecnología es amplio; es difícil imaginar un ámbito de una organización no afectado de algún modo. No obstante, cuando hemos estudiado el conjunto de respuestas de los CEO, surge un tema recurrente: un gran interés en cómo se está transformando el modo en que las personas interaccionan con la organización y entre ellas. La opinión de que la tecnología es principalmente un factor de eficiencia ha quedado desfasada; los CEO ahora ven la tecnología como un habilitador de colaboración y relaciones; esas conexiones esenciales que alimentan la creatividad y la innovación.
Cada una de las fuentes principales de valor económico de los CEO – capital humano, relaciones con los clientes e innovación – se ve afectada fundamentalmente. La tecnología está creando fórmulas completamente nuevas de conectar a los innovadores dentro y fuera de las organizaciones, alterando la composición, estructura y alcance de control de las organizaciones.
Está permitiendo que las organizaciones puedan conocer e interaccionar con los clientes, consumidores y ciudadanos a nivel más personal, precisamente cuando, donde y como desean. Está proporcionando nuevas formas de inspirar la creatividad individual y colectiva de los empleados y revolucionando la forma en que los equipos colaboran, tomas decisiones y llevan a cabo su trabajo. En pocas palabras, la tecnología está reinventando las conexiones con – y entre – empleados, clientes y socios comerciales.
Tanto si pugnan por ganar cuota en mercados maduros como si lo hacen en los mercados en expansión, los CEO deben diferenciar sus organizaciones. Las conclusiones de nuestro estudio sugieren que tienen la intención de lograrlo mediante conexiones nuevas y más profundas.
Para tener éxito, los CEO buscan:
• Potenciar al empleado a través de los valores
• Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada
• Fomentar la innovación colaborativa
Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada
Los CEO están buscando conocimiento acerca del cliente. Pero cuando tengan esa información, ¿están sus organizaciones preparadas para responder rápido y de manera eficaz?
En todos los aspectos de sus organizaciones – desde el financiero hasta el de la competencia o las operaciones – los CEO están focalizados de manera especial en el conocimiento de sus clientes. El 73% de los CEO está invirtiendo de manera significativa en la capacidad que tienen sus organizaciones para obtener información relevante sobre sus clientes a partir de los datos disponibles. En comparación con sus homólogos en mercados maduros, los CEO de los mercados en expansión están haciendo un gran esfuerzo para mejorar el conocimiento en todas las áreas de sus organizaciones, incluidos los clientes.
Aunque la información del cliente siempre ha tenido un gran valor, en los últimos años este afán ha cambiado de dos formas importantes. En primer lugar, existen muchos más datos sin elaborar que antes. En segundo lugar, el conocimiento del cliente ya no se limita a la segmentación, a los promedios estadísticos y a las inferencias históricas.
Después de más de una década hablando de los “mercados individualizados” y de la “personalización en masa”, los medios por fin permiten conseguirlo. Los avances tecnológicos están haciendo posible comprender a los clientes – en base a su comportamiento y en tiempo real – y dirigirse a ellos como individuos.
No obstante, interaccionar con los clientes de forma individualizada implica mucho más que responder de una forma singular; se trata de conocer a un cliente como ser humano en su totalidad; con sus intereses, actitudes y circunstancias vitales que conforman sus preferencias y necesidades. Este conocimiento puede mejorar radicalmente la forma en que las organizaciones responden a los clientes, pero también puede llevarlas a crear productos y servicios totalmente nuevos.
El enfoque tradicional para comprender mejor a los clientes ha sido la consolidación y el análisis de sus transacciones y sus actividades a través de toda la organización. Pero para que esta información siga siendo relevante, las organizaciones tienen que ir mucho más lejos. Deben unir todas las piezas para formar una visión holística del cliente en base a la forma en que éste interactúa con el resto del mundo, no sólo con sus organizaciones.
A lo largo de sus vidas cada vez más digitalizadas, los consumidores, clientes y ciudadanos comparten implícita e explícitamente información de sí mismos, lo que personalmente valoran, cuándo y cómo desean interaccionar. El reto que se plantea a las organizaciones es doble: ¿pueden recoger estas claves, especialmente si la información proviene del exterior? ¿Y pueden las correspondientes áreas de la organización actuar en base a la nueva información adquirida?
En ambos casos, los CEO reconocen la necesidad de mejorar sus capacidades. Siete de cada diez CEO están realizando cambios importantes en sus organizaciones para profundizar en el conocimiento de las necesidades individuales de cada cliente. Los CEO de algunos sectores están incluso más focalizados a este respecto: el
86% en el de la electrónica, el 80% en el de automoción y el 78% tanto en el de ocio y entretenimiento como en el de productos de consumo.
Los CEO están igualmente concentrados en mejorar la capacidad de respuesta. Las organizaciones sufren una gran presión para responder no sólo a lo que los clientes quieren, sino también cuándo y dónde. La inmediatez tiene valor. En palabras de un CEO estadounidense del sector de mercados financieros, “ahora estamos en una especie de mundo basado en un feedback continuo y necesitamos agilidad organizativa para dar respuesta”.
Evidentemente, las organizaciones pueden beneficiarse de la información que descubren de sus clientes. Pero el valor a largo plazo se obtiene cuando las organizaciones utilizan dicha información para ayudar a cada uno de sus clientes a lograr sus propios deseos.
Un CEO británico del sector asegurador explicaba el objetivo del siguiente modo: “no solamente se trata de diferenciarnos, sino de cómo podemos ayudar a nuestros clientes a ser diferentes”.
Las organizaciones con mejor rendimiento destacan en el uso de la información
En comparación con el resto, las empresas con mejor rendimiento tienen más acceso a datos, mayor capacidad para extraer información significativa y, quizás lo más importante, una mayor habilidad para actuar en base a dicha información. Esencialmente, la información es lo que las impulsa.
Sin embargo, en toda la extensión de la muestra, casi una cuarta parte de los
CEO afirma que sus organizaciones operan por debajo de la media en términos de generar valor a partir de los datos. Los CEO expresaron su frustración por la falta de habilidad para sacarle partido a la información disponible. Al igual que muchos de sus compañeros, un CEO de la industria de productos de consumo de Norteamérica reconocía: “disponemos de muchos datos, pero sólo el 10% de ellos es información útil. E incluso dentro de ese
10%, no la utilizamos eficazmente. La analítica con impacto no está en nuestros genes”.
Dada la explosión de datos a la que se enfrentan muchas organizaciones, los CEO reconocen la necesidad de contar con capacidades analíticas más sofisticadas. Un CEO de Alemania explicaba el reto al que se enfrentaba su empresa de biotecnología: “con miles de clientes, productos y términos y condiciones contractuales, los modelos de precios e incentivos se vuelven muy complejos. El análisis de datos es la clave para tener toda esta complejidad bajo control. Pero aún no somos muy buenos en este sentido”.
En una era de clientes conectados, el volumen y variedad de los datos disponibles pueden ser abrumadores. Como comentaba un CEO del sector asegurador de Hong Kong, “parece como si bebiésemos de una manguera de incendios”.
Para extraer conclusiones que les permitan actuar, las organizaciones necesitan ayuda para sintetizar información diversa. “Para incrementar el valor de negocio de la información”, explicaba un CEO del sector de biotecnología de Japón, “necesitamos datos desde varios ángulos. Además de los datos de ventas, también necesitamos saber por qué se han incrementado las ventas.
Necesitamos saber cómo y dónde somos influyentes”.
Incluso las organizaciones que hoy en día son capaces de extraer información, suelen tener problemas para actuar con ella. Los CEO desean incorporar estas capacidades en sus procesos cotidianos, que formen parte integral de los mismos y, como añadió un CEO del sector de la electrónica de China, “de una forma más sistemática”. La velocidad es otro aspecto crítico. Como advirtió un CEO estadounidense del sector petroquímico, “el tiempo disponible para capturar, interpretar y actuar con información se acorta cada vez más”.
Lo tradicional da paso a lo social.
Según los CEO, la interacción presencial (face-to-face) a través de su fuerza de ventas y otros representantes institucionales es, con mucho, el método predominante de interacción con los clientes en la actualidad.
Pero el paisaje futuro parece bastante distinto.
Actualmente, las redes sociales son el menos utilizado de todos los métodos de interacción con los clientes. No obstante, los CEO predicen que desbancarán a las páginas web, a los call centers y a los socios del canal para convertirse en la segunda forma de interacción con los clientes en los próximos cinco años.
Es interesante destacar que las opiniones sobre las redes sociales varían mucho entre los distintos sectores. Un alto porcentaje de los CEO de los sectores de la educación (77%), las telecomunicaciones (73%) y la distribución minorista (72%) espera que las redes sociales se conviertan en un canal clave para la interacción con los clientes. En el sector de productos industriales, sólo el 34% de los CEO opinan que las redes sociales jugarán un papel significativo – el más bajo de todos los sectores.
El asegurador (51%) y el de la electrónica (52%) también se sitúan por debajo de la media general.
Un CEO de EE.UU. la industria de mercados financieros comparó la marcha de las redes sociales con la de la propia Internet: “Del año 1995 al
2000, la web pasó de ser algo que muy pocos utilizaban a algo que casi todo el mundo utilizaba para hacer negocios. Veo las redes sociales de la misma forma; nos acercamos a la fase en que casi todo el mundo tendrá que encontrar la forma de utilizarlas para hacer negocios con éxito”.
Pasar a la acción
Cuanto se trata de aprender de los clientes, toda información es poca.
El reto que se plantea a los CEO es preparar a sus organizaciones para descubrir nuevas fórmulas y tomar decisiones críticas. ¿Cómo puede una organización utilizar la información para ofrecer exactamente lo que un cliente concreto necesita en un lugar determinado y en un momento particular?
Permita que el big data le muestre un cliente hasta ahora desconocido.
El poder y el beneficio del análisis de datos generalmente se encontraba en la formulación de preguntas realmente buenas, relevantes; un enfoque orientado a la hipótesis. Pero la analítica sofisticada actual ofrece más posibilidades para explorar y aprovechar las grandes cantidades de información, detectar patrones y obtener respuestas a temas que nunca se habría planteado preguntar. En nuestra economía conectada, los datos son un nuevo recurso “natural” crítico. Saber acceder a ellos, analizarlos y utilizarlos eficazmente es crucial para comprender e interactuar con los clientes.
•• Mire a su alrededor para completar su visión. Incorpore fuentes externas, especialmente de redes sociales e información procedente de sus socios y colaboradores. Combine la visión interna con la externa para descubrir información insospechada.
•• Conecte las piezas definiendo perfiles. Utilice la analítica para extraer la información crítica y relevante dentro de la abundancia de datos. Ensamble piezas vitales para crear perfiles globales de personas individuales en base a cómo interactúan con otras personas e instituciones, y no sólo con su organización.
•• Dote al personal de atención al cliente con analítica predictiva. Incluya información valiosa allí donde se tomen las decisiones. Asegúrese de que la toma de decisiones basadas en datos forme parte de los procesos cotidianos. Aumente la productividad y los resultados ayudando a que las personas sepan dónde deben focalizar sus esfuerzos.
Escuche profusamente y responda con foco.
El objetivo de conocer mejor a los clientes no es disponer de más información para bombardearles con más ofertas. Al contrario, se trata de discriminar las propuestas y quizás reducirlas; ofrecer exactamente lo que necesita ese cliente concreto, precisamente cuándo y dónde lo necesita.
•• Escuche a nivel individual. Mire más allá de la información de cliente extraída de una segmentación del mercado. Utilice fuentes que le permitan escuchar directamente a los clientes, como los análisis y críticas de los clientes, las comunicaciones online y los blogs.
•• Hágase eco de aquello que los empleados ven y escuchan.
Establezca medios sencillos para que los empleados saquen provecho a información resultante de sus interacciones con los clientes. Incorpore esta información a su análisis y compártala adecuadamente con otras áreas de la organización.
•• Responda con relevancia y rapidez. Examine cada uno de los puntos de contacto con el cliente. Encuentre la forma de responder de forma más selectiva y crear conexiones más profundas que generen fidelidad y buenas opiniones. A menudo, los clientes comparten más información si reciben algo relevante a cambio.
Estar donde tus clientes esperan que estés.
La movilidad aumenta las expectativas del cliente. Las organizaciones tienen una gran oportunidad para crear valor de la inmediatez: estar preparadas en cada momento con información y servicios relevantes.
•• Aprovechar el hecho de que la movilidad “lo cambia todo”.
No se limite a trasladar su página web al dispositivo móvil; obtenga ventajas de los servicios basados en ubicación y de las nuevas formas de e-commerce. Por ejemplo, ofrezca tiendas virtuales que “aparezcan” mientras los clientes se encuentran en un lugar concreto, como por ejemplo estadios deportivos, centros comerciales o atracciones turísticas.
•• Combinar los mundos físico y digital. No considere lo móvil como un canal separado. Explote la realidad de que lo móvil forma parte de una experiencia integrada y multicanal de los clientes.
•• Ofrezca valor diferencial. Lo móvil no sólo permite mayor conectividad, sino que también incrementa la probabilidad de que los clientes se distraigan. Interaccione de forma que atraiga la atención, con relevancia y, sobre todo, adaptándose a cada persona
Redes sociales: más allá de la moda
A pesar del uso frecuente de las redes sociales como medio para comunicar a los clientes, los CEO reconocen el gran valor como fuente de información y medio de colaboración. “Utilizamos las redes sociales menos como canal de marketing o distribución y más como plataforma de conocimiento para obtener información de los clientes”, explicaba un
CEO del sector asegurador de Suiza. Evidentemente, el contacto con los clientes a través de las redes sociales aumenta las expectativas de tener una interacción puntual, relevante e individualizada.
Los CEO de organizaciones business-to-business (B2B) también reconocieron que las redes sociales no son solamente un fenómeno business-to-consumer (B2C). Como apuntó un CEO británico del sector del ocio y entretenimiento, “nuestros clientes B2B también son consumidores de redes sociales; no se pueden separar los dos”. Y un CEO del sector de la electrónica de Japón describía la forma en que su organización está ayudando a los clientes B2B a innovar mediante la “incorporación de la voz del usuario final directamente en el desarrollo del producto”.
Al igual que hacen con la mayoría de tendencias tecnológicas, los CEO examinan cuidadosamente la moda de las redes sociales para separar de ésta la oportunidad real. Con frecuencia el escepticismo se ve intensificado por el temor. “Aún no nos sentimos cómodos con el hecho de que las redes sociales han madurado hasta un punto en el que nos beneficiaremos más que lo que sufriremos”, explicaba un CEO del sector de los productos industriales de Estados Unidos. En un mundo de redes sociales, los CEO descubren que sus marcas están en manos de sus clientes y empleados. El control se desplaza de las instituciones a las personas.
Incluso los que creen en ellas, no están seguros de por dónde empezar.
En palabras de un CEO del sector sanitario de Australia, “las redes sociales han crecido más rápidamente que el conocimiento del sector sobre cómo utilizarlas”. Y un CEO del sector de la biotecnología de Suiza admitía con total sinceridad: “todos estamos aterrados por las redes sociales en nuestro sector. Queremos empezar en este ámbito. Pero nos limitamos a mirarnos y nada material se produce”.
Aunque los CEO mencionaban con frecuencia haber realizado incursiones en las aguas de las redes sociales, pocos afirmaron estar personalmente inmersos en ellas. Esta relativa implicación coloca a los
CEO en una posición precaria. Están emitiendo juicios críticos sobre una tecnología disruptiva sin demasiado conocimiento de primera mano.
También se muestran incómodamente reticentes a aceptar el consejo de asesores menos experimentados de la Generación Y. “Por primera vez en mi carrera, me siento viejo. Las personas de 20 años trabajan y ven este tema de las redes sociales de una forma distinta”, opinaba un CEO del sector asegurador del Reino Unido. “Las utilizamos como un medio para conectarnos con los amigos y socializar; los niños que se incorporan las utilizan como forma de vida”.
