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El desafío en los países emergentes pasa principalmente por desarrollar propuestas de valor innovadoras para consumidores que requieren de una oferta “a su medida”. Las limitaciones de estos consumidores son tales que, si las empresas no desarrollan capacidades de innovación para servirlos, difícilmente puedan triunfar en estos mercados, que son los de mayor crecimiento en el mundo. En este estudio proponemos un marco para seleccionar e implementar estrategias innovadoras a partir de la experiencia de seis cadenas exitosas. EDICIÓN No 36 de diciembre 2012 – enero – 2013.

Por Guillermo D’Andrea y Martín Zemborain del IAE Business School

 

SOBRE LOS AUTORES
Guillermo D’Andrea. Profesor del Área Académica Dirección Comercial del IAE Business School. Es PhD por la Universidad de Navarra, MBA por el IAE, e Ingeniero Industrial por la Universidad Católica Argentina.
Ha sido profesor visitante en la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia -EE.UU-, el IEDC de Eslovenia y el Instituo San Telmo de Sevilla y ha sido invitado en diferentes ocasiones a dictar cursos en Harvard Business School.
Martín Ricardo Zemborain. Director Académico del MBA y profesor del Área Académica Dirección Comercial del IAE Business School. Es PhD, Marketing, Graduate School of Business, Columbia University.

En general, la innovación en los países en desarrollo es impulsada tanto por la necesidad de superar las limitaciones de infraestructura como por las necesidades de los consumidores de bajos ingresos. Estos consumidores requieren de ofertas a su medida con el fin de acceder a bienes y servicios que son de fácil acceso para individuos de niveles socio-económicos más altos.
Por ejemplo, un enfoque innovador para superar las restricciones de la distribución en
India ha sido el proyecto Shakti, lanzado en el  año 2000 como una asociación entre Hindustan Unilever y ONGs, bancos y el gobierno de ese país. El proyecto implicaba contratar a las mujeres que residían en los pueblos para que fueran distribuidoras directas de productos de Unilever (detergente, jabón de baño, pasta de dientes y champú).

Enfoques similares han sido aplicados por otras empresas manufactureras, como Procter
& Gamble (P&G). P&G comenzó a trabajar el concepto de sachet marketing con los almacenes tradicionales para superar el reto de la distribución en los mercados emergentes, ofreciendo sus productos en envases de tamaño pequeño para satisfacer dos necesidades diferentes. Por un lado, el menor tamaño de los envases les permitía exhibir sus productos en el espacio limitado de las tiendas y, por el otro, reducía la cantidad de dinero que debían pagar los consumidores de bajos ingresos por esos productos. Además, la empresa se asoció con una red de pequeños distribuidores locales para mantener las tiendas adecuadamente abastecidas.

Como puede deducirse de estos ejemplos, en las economías emergentes el comercio minorista juega un papel central para garantizar a los consumidores de bajos ingresos el acceso a bienes y servicios que de otra manera estarían fuera de su alcance.
Este rol está sustentado en gran medida en la capacidad de innovar de estas empresas y de la manera en que se organizan para hacer efectivas sus propuestas.
Por eso la idea de esta investigación fue responder a dos preguntas: ¿cuáles son las estrategias innovadoras que pueden adoptar las empresas en los mercados emergentes?, y, basados en la estrategia elegida, ¿cómo estructuran sus organizaciones las firmas innovadoras en mercados emergentes?
Para ello estudiamos a seis cadenas minoristas que desarrollaron innovaciones exitosas en seis países emergentes diferentes.

Los caminos de la innovación
Comencemos por aclarar que la innovación exitosa puede darse en diferentes grados.
Un mito muy extendido es que, para tener éxito, la propuesta de valor debe ser radicalmente diferente a lo que ofrece el mercado, pero la realidad indica que muchas firmas innovadoras basan su éxito en cambios incrementales de diversos factores de su oferta.
Tampoco es cierto que la innovación necesariamente surge de la inspiración de una mente creativa: la innovación basada en el mercado se apoya en un trabajo sistemático basado en adoptar la perspectiva de los consumidores a partir de estudios específicos.
En definitiva, las empresas innovan definiendo un nuevo balance entre la visión externa del cliente y la visión interna del negocio. De la primera derivan propuestas de valor diseñadas para satisfacer las necesidades de sus segmentos objetivo, y la segunda apunta a la redefinición estratégica del grado de diferenciación en la propuesta de valor que cada firma decide emplear para competir exitosamente en sus mercados.

Sobre esta combinación de grados de innovación y niveles de valor ofrecidos al cliente desarrollamos una matriz para clasificar las distintas estrategias innovadoras desarrolladas por las compañías. Niveles más bajos de innovación pueden entregar valor meramente incremental –como una mejora de costo para los mismos productos– o un valor diferenciado con una oferta de marcas y/o formatos ajustados a las necesidades de distintos segmentos a partir de una recombinación de la arquitectura del negocio. Por otro lado, las innovaciones llamadas disruptivas o radicales están asociadas a altos niveles de innovación que entregan un valor diferencial al consumidor.

Una última posibilidad, que llamamos Innovación Ad Hoc, con altos niveles de innovación pero limitado valor para el cliente, tendrá poco impacto en los consumidores y por lo tanto en la compañía, por lo que son normalmente desestimadas por su escasa sustentabilidad.
De esta clasificación de estrategias innovadoras resultan tres caminos posibles para su desarrollo: la Innovación Incremental, la Recombinación de la Arquitectura del Negocio y la Innovación Radical. Más adelante veremos cómo estas estrategias influyen en la configuración organizacional para ejecutar con éxito la estrategia innovadora seleccionada.

Recorrimos el mundo emergente y seleccionamos seis cadenas exitosas en sus respectivos mercados. Cada una con diferentes grados de innovación y de valor entregado a sus clientes. Analizamos las innovaciones adoptadas y su impacto en la configuración o la forma de organizarse para ejecutarlas, y finalmente buscamos lecciones para empresas que estén pensando en el diseño de nuevas propuestas para sus negocios emergentes.

Las opciones de estrategias innovadoras
Diseñamos una matriz para agrupar las estrategias innovadoras, confirmando que la estrategia de Innovación Ad Hoc fue descartada por la evidente dificultad para resolver de manera sustentable una costosa propuesta de altos niveles de innovación, pero con bajos niveles de retorno por su limitado valor para los clientes. En cambio, las empresas estudiadas mostraron a su turno como diseñar cada una de las otras opciones estratégicas.

Estrategia de Innovación Incremental
BIM de Turquía y Biedronka en Polonia optaron por ofrecer una propuesta de valor estándar bajo una única bandera, lo que les permitió desarrollar una estrategia de proliferación de tiendas con el mismo formato en todos los barrios, atrayendo a clientes de múltiples niveles socio-económicos.
En cuanto a la oferta comercial, ambas cadenas se caracterizaban por una propuesta de precios bajos todos los días y una amplia oferta de marca propia de calidad reconocida. En ambos casos las marcas propias representaban un 50% de sus ventas en dinero y entre un 65% y un
75% de sus ventas en unidades.

Finalmente, en términos de comunicación, ambas cadenas se apoyaban fuertemente en materiales promocionales en los puntos de venta, aunque con diferentes enfoques con respecto a la comunicación publicitaria. Mientras Biedronka realizaba en Polonia importantes inversiones en campañas publicitarias que resaltaban la marca
y los precios bajos, BIM utilizaba un posicionamiento de “observancia religiosa” para comunicar algunas iniciativas sociales que la acercaban a los segmentos de consumidores de menores ingresos de Turquía.

Estrategia de Recombinación de la Arquitectura del Negocio
Beijing Hualian Group (BHG – China) y Supermercados Peruanos desarrollaron una estrategia que consistía en una propuesta de valor personalizada o a la medida de sus clientes, aunque no excesivamente innovadora por lo rupturista.
En el caso de BHG, la personalización venía dada por el ajuste de sus tiendas a los diferentes segmentos atendidos. La cadena opera una gran variedad de formatos en respuesta
a las necesidades de ambos extremos del mercado en un país que cambia a gran velocidad. Los diferentes formatos y la cantidad de tiendas le permitían una amplia cobertura geográfica que incluía localidades de bajos ingresos en zonas alejadas.

Las actividades del grupo abarcaban desde supermercados hasta tiendas de departamentos, ofreciendo una amplia gama de productos entre los que había mercadería general, artículos textiles, productos de uso diario, y alimentos frescos. Operaba con el compromiso de alta calidad, precios bajos y surtidos diversos en las categorías de alimentos y mercadería general.

Por su parte, en Perú, Supermercados Peruanos personalizaba la oferta utilizando diferentes banderas para sus tiendas en función  del segmento atendido: Vivanda para la gama alta; Plaza Vea para los niveles medios; y tiendas Mass de descuento para los segmentos de menor poder adquisitivo.
Además de gestionar diferentes marcas, la cadena trabajaba con múltiples formatos, que incluían desde tiendas de surtido limitado hasta hipermercados. Los negocios, además, estaban ubicados, siempre que fuera posible, cerca de estaciones de transporte público. La propuesta de comunicación era directamente en las tiendas, aunque solía hacer campañas en medios masivos para promocionar la apertura de nuevas tiendas.

En cuanto a la mezcla de productos, BHG estaba más enfocado en los básicos: ofrecía opciones limitadas en las categorías de productos secos y almacén. Su compromiso con la calidad se veía reflejado en un alto nivel de servicio al cliente en las tiendas y en los beneficios a los cuáles podían acceder sus clientes adheridos a su tarjeta de fidelización BHG.
Por último, la oferta de Supermercados Peruanos se caracterizaba por una amplia gama de productos, y por la disponibilidad de opciones financieras para sus clientes.

Estrategia de Innovación Radical
Magazine Luiza, en Brasil, y Pick’n Pay, en Sudáfrica, adoptaron estrategias de Innovación Radical. Pick’n Pay operaba diferentes formatos y diferentes marcas para sus tiendas: las grandes superficies Pick’n Pay, las tiendas Boxer –que ofrecían una propuesta más limitada en cuanto al surtido– y los locales de conveniencia Daily. En contraste, todas las tiendas multiformato de Magazine Luiza operaban bajo la misma marca, ya fueran pequeñas tiendas virtuales en pueblos a la vera de la ruta o grandes superficies situadas en los shoppings de alta gama en San Pablo.

Merece una mención aparte la innovación en formato que desarrolló esta cadena a partir de las tiendas virtuales. La firma generó catálogos electrónicos a los que el cliente sin llegada a Internet accedía a través de una computadora en cualquiera de las tiendas con la asistencia de un vendedor: la entrega se hacía en el domicilio del cliente dentro de las 72 horas desde la fecha de compra. Y todo esto se lograba a precios accesibles para los consumidores, ya que los costos de mantenimiento de inventarios eran nulos y los logísticos mínimos al estar los hogares en las rutas de distribución ya existentes.

Las estrategias de comunicación de ambas empresas reflejaban una alineación creativa consistente con los factores de éxito vistos más arriba. Pick’n Pay y Magazine Luiza se comunicaban más a través de medios masivos, herramienta que se complementaba con un mix muy creativo de marketing directo: desde el uso de SMS para comunicarse de manera personalizada con sus clientes en el caso de Pick’n Pay, hasta el canal de TV propio
y el uso de múltiples elementos de medios digitales para enfatizar el compromiso con las tecnologías de punta de Magazine Luiza.

De las diferentes estrategias de innovación adoptadas por las cadenas minoristas estudiadas podemos concluir que la clave del éxito del negocio pasa por entender cómo desarrollar una estrategia de innovación que este alineada con las necesidades especificas de los segmentos de clientes a atender.
Esta alineación tiene consecuencias tanto en el diseño de la propuesta de valor como en la configuración de la estructura organizacional de las empresas. Ya vimos cómo las estrategias elegidas generan características diferentes que se ven reflejadas en la propuesta comercial hacia los clientes atendidos.
Del mismo modo, la elección de una estrategia innovadora afecta directamente la manera en que una empresa debe organizarse para ejecutarla exitosamente, que es lo que analizaremos en el siguiente apartado.

Configuraciones organizacionales para implementar estrategias innovadoras
A partir del grado de centralización en la toma de decisiones del negocio y del nivel de personalización de la propuesta de valor generamos una Matriz de la Ejecución de la
Innovación, en la que surgieron tres configuraciones de interés: una de Estandarización
Eficiente, una de Personalización Centralizada y una basada en una Comunidad Innovadora.
De manera similar a la estrategia Ad Hoc, una estructura estandarizada y eficiente no es compatible con un costoso sistema flexible de toma de decisiones, motivo por el cual llamamos Agujero Negro a este variante de configuración.

Configuración de Estandarización Eficiente
BIM y Biedronka optaron por aplicar una organización estandarizada con foco en la eficiencia operacional. En ambas empresas, las decisiones fluían desde la casa matriz bajo una cultura disciplinada y orientada hacia una ejecución eficiente que redundaba en operaciones estandarizadas de bajo costo.
Que el foco de los empleados de las tiendas estuviera en la ejecución y no tanto en la toma de decisiones –que eran tomadas desde la casa matriz– se notaba en la forma en que el personal de tienda era supervisado, evaluado y remunerado.

Básicamente, en ambas cadenas se medía el desempeño de los empleados a partir de su cumplimiento de las normas o de una lista de tareas previamente asignadas. El empleado funcional recibía un salario fijo por hora trabajada y el gerente funcional sumaba alguna compensación por cumplimiento de los indicadores mencionados anteriormente.
El énfasis en la eficiencia operacional se apoyaba en una gestión eficaz de procesos logísticos, de sistemas de información y de proveedores. En términos de sistemas de información no encontramos una fórmula única de éxito: las firmas estudiadas iban desde un sistema desarrollado y mantenido localmente con información limitada, hasta la integración de todos los elementos en un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning).

Lo importante en cualquier caso era la definición precisa del tipo de información que la cadena consideraba adecuada para una gestión orientada al bajo costo. El énfasis en procesos eficientes parecía indicar que lo ideal para esta estrategia de negocios era contar con procesos logísticos lo más ajustados posibles, apuntando a sistemas del tipo just in time, aunque limitado por la precaria infraestructura vial de los países emergentes estudiados.

Biedronka mostraba un mayor énfasis en la integración de los sistemas de información y de los aspectos logísticos. En términos de sistemas, había invertido en la instalación completa de todos los módulos relevantes del ERP. En cambio, BIM había apostado por desarrollo de sistemas y mantenimiento locales (en Turquía), que le permitían generar tableros de control adecuados con información limitada.

En cuanto a la logística, Biedronka poseía una excelente red de distribución que, combinada con sus sistemas integrados, le permitía realizar entregas diarias de todos los productos, incluso alimentos frescos y comidas preparadas. En cambio BIM tenía una buena red de distribución, pero los retos de infraestructura vial del país limitaban la frecuencia de reposición de las tiendas a tres veces por semana.

Debido al gran número de tiendas, los costos inmobiliarios eran un aspecto clave del negocio, y eran optimizados a partir de duras negociaciones para conseguir alquileres
 baratos, ya sea con contratos de corto o de largo plazo. Una estrategia similar era aplicada en la negociación con proveedores, con los cuales solía observarse una relación antagónica.
Todas las tiendas poseían un formato similar, y el desafío consistía en diseñar un único espacio que lograse seducir a una amplia gama de consumidores. También era clave la apertura de un gran número de tiendas en todo el país destinadas a múltiples segmentos para lograr economías de escala en los procesos.
El foco en la eficiencia operativa les permitía a estas cadenas implementar estrategias de
“precios bajos todos los días”, que, sumadas a una atractiva selección de productos de marca propia, parecían incidir positivamente en la fidelización de los consumidores emergentes.

Configuración de Personalización Estandarizada
La personalización de la oferta buscaba satisfacer a diferentes segmentos del mercado con propuestas de valor especificas para cada uno de ellos.
Si bien la planificación y la toma de decisiones eran centralizadas, la existencia de propuestas a la medida de cada segmento requería del desarrollo de capacidades especificas para el personal de atención en cada tipo de tienda. Por ello, la implementación exitosa de esta estrategia imponía un intenso esquema de capacitación del personal para que pudiera adaptarse a las necesidades de los diferentes públicos.

La capacitación tenía como objetivo que el personal de tiendas ejecutase adecuadamente las políticas diseñadas en la casa matriz, por lo que debía complementarse con la fijación de objetivos e incentivos variables basados en el cumplimiento de procesos y tareas.
Siguiendo estos lineamientos, Beijing Hualian Group (BHG) y Supermercados Peruanos desarrollaron una estructura orientada a la eficiencia operacional, pero con niveles más elevados de ajuste de la oferta para sus diferentes segmentos de consumidores.

En ambas cadenas, los empleados de las tiendas estaban muy enfocados en la ejecución de las directivas que provenían de la administración central. En BHG la fuerza laboral trabajaba y era remunerada en función del cumplimiento de procesos y era capacitada con regularidad. Algo similar ocurría en Supermercados Peruanos, donde el personal pasaba por un programa de capacitación muy estructurado, atado a un plan de carrera definido.

Satisfacer a diferentes segmentos de consumidores con una oferta de productos a la medida de cada uno requería de proveedores que asegurasen la calidad de los productos ofrecidos. Por este motivo, BHG desarrollo un proceso independiente de aseguramiento de la calidad para controlar a sus proveedores menos confiables.
Por su parte, Supermercados Peruanos poseía un programa de capacitación de proveedores orientado a asegurar el cumplimiento de sus estándares de calidad al menor costo de compra posible. Para armar su propuesta competitiva de precios bajos todos los días, la firma trabajaba con una combinación de industrias locales para las marcas conocidas, marcas propias para alimentos, y la provisión de fabricantes internacionales para artículos electrónicos y electrodomésticos.

En términos de sistemas de información, BHG operaba con un modelo de gestión descentralizado basado en ERP. Debido a problemas de infraestructura vial, la logística representaba un importante desafío para el grupo: China poseía rutas difíciles en la costa y en las grandes ciudades, pero en el interior –donde se encontraba el mayor potencial de crecimiento para BHG– los problemas de infraestructura se tornaban casi imposibles de resolver. Ante esta situación, la gestión logística eficiente era muy compleja y la cadena se veía forzada a pre-posicionar inventarios en las tiendas más grandes.

Por su parte, el compromiso con la eficiencia de Supermercados Peruanos se reflejaba en sus inversiones en tecnología y redes de distribución. La cadena se encontraba en proceso de pasar a un sistema integrado de ERP y finanzas para la gestión integral de la información. Al mismo tiempo, planeaba cuidadosamente el incremento de su capacidad logística para acompañar el crecimiento en el número de tiendas y -aprovechando las mejoras de infraestructura del país- ampliar sus redes de distribución.

Configuración de Comunidad Innovadora
Ofrecer una propuesta ajustada a cada mercado a partir de decisiones tomadas en las tiendas requería de lo que llamamos una Comunidad Innovadora, basada en una cultura donde la innovación fluía desde las tiendas hacia las oficinas centrales. La apertura de información y la confianza en los empleados para que definan las mejores maneras de atender a los diferentes segmentos de consumidores eran algunas de las claves de éxito de esta configuración.

Esta forma de gestionar el negocio estaba más relacionada con estructuras horizontales que incentivaban, premiaban y difundían las ideas innovadoras generadas por los empleados de las tiendas que con las estructuras mas verticales y disciplinadas que caracterizaban a las otras dos configuraciones.
En una Comunidad Innovadora, los empleados debían desarrollar capacidades de gestión decidiendo que era lo mejor en “su” tienda para la satisfacción de “sus” clientes, y casa matriz debía dar el soporte necesario para la implementación de las decisiones tomadas en los locales. Estas características eran consideradas para la selección, el entrenamiento, la motivación y la remuneración del personal de la cadena.
Magazine Luiza y Pick’n Pay organizaban su estructura siguiendo esta configuración.

En la primera pudimos observar una cultura más abierta y horizontal, en donde los empleados eran alentados constantemente a intentar nuevas formas de atención al cliente y a presentar nuevas ideas. Las mejores ideas eran publicadas abiertamente y con frecuencia se premiaban en ceremonias formales. La información abierta garantizaba la transparencia en las relaciones y la cultura “horizontal” encarnada en su fundadora, Luiza Trajano.

Por su parte, Pick’n Pay animaba a sus gerentes de tienda a probar innovaciones que se difundían a toda la organización tan pronto mostraban su eficacia, reafirmando el estilo innovador de la empresa. Fomentar la generación de nuevas ideas desde cualquier puesto de la organización y favorecer el intercambio de estas ideas y su diseminación a lo largo y ancho de toda la empresa les ha permitido a Magazine Luiza y a Pick’n Pay construir una cultura innovadora con un fuerte sentido de pertenencia al grupo.

La Comunidad Innovadora requería de una asociación estrecha con los proveedores, a quienes las cadenas ayudaban en la mejora de sus capacidades para poder abastecer a los minoristas de una oferta de productos siempre alineada con las cambiantes necesidades de los clientes emergentes. Pick’n Pay era reconocida por sus esfuerzos orientados a mejorar las capacidades de sus proveedores.
En tanto, Magazine Luiza combinaba el desarrollo de proveedores locales con la importación directa de artículos electrónicos, lo que le permitía ofrecer artículos de alta calidad a precios muy competitivos. Ambas cadenas habían desarrollado internamente sus sistemas integrados de información, pero estaban considerando la posibilidad de migrar a sistemas de ERP provistos por empresas reconocidas. La tecnología resultaba vital para el manejo y el flujo interno de la información a través de la empresa, y los sistemas integrados eran indispensables para que todos los empleados estuviesen al tanto de lo que sucedía y pudieran gestionar  los indicadores claves de rentabilidad del negocio.

Por otro lado, el manejo de información de los clientes hacia posible un nivel de personalización de la oferta que ayudaba a generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.  Además, los sistemas integrados permitían una gestión logística adecuada a la dinámica innovadora del negocio. Ambas firmas poseían una amplia red de distribución para gestionar sus tiendas. En el caso de Pick’n Pay, la dificultad logística pasaba fundamentalmente por el servicio a tiendas ubicadas en zonas de difícil acceso. Mientras que en Magazine Luiza, el principal desafío lo representaba el sistema de entregas a domicilio.

Lecciones aprendidas
Los diferentes casos analizados muestran que las capacidades de innovación no están necesariamente relacionadas con lo que conocemos como “innovacion disruptiva”.
Existen diferentes grados de innovación que pueden traducirse en estrategias exitosas de negocios. La decisión de elegir un determinado grado de innovación asociado a un cierto nivel de personalización de la propuesta de valor define en gran medida la configuración organizacional necesaria para la ejecución exitosa de la estrategia innovadora elegida.

Y esta es la principal lección que hemos aprendido de las seis cadenas estudiadas: es imprescindible alinear la cultura, la estructura y los sistemas de dirección y motivación de una empresa con la estrategia innovadora perseguida para satisfacer exitosamente las necesidades de los consumidores emergentes.

En el camino recogimos otras lecciones. Por más que la realidad del mercado refleje escasez y pobreza, es necesario ofrecer una visión del futuro que se va a contribuir a crear. Una mente abierta es esencial para ello, lo mismo que para adaptarse a los vaivenes frecuentes de las economías emergentes.
Vaivenes que también son fuente de oportunidades escondidas en las crisis. Es, en última instancia, la realidad emergente: oportunidades inmensas como profundos océanos azules, pero cubiertas de dificultades que convocan a los espíritus más emprendedores y decididos a enriquecer la vida de los consumidores con propuestas innovadoras.