Asistimos a un nuevo guión macroeconómico y social que está provocando cambios significativos y profundos en los modelos de gestión y relación de las empresas con su entorno. Cada uno en su dimensión y condición, los diferentes actores políticos, económicos y sociales tienen por delante el reto de hacer frente a una crisis financiera profunda, pero también a una crisis de confianza y valores. EDICION No 34 de agosto – septiembre de 2012.
Por Carlos Rey, socio de DpM Consulting y profesor de Dirección Estratégica y Director de la Cátedra Dirección por Misiones Universidad Internacional de Cataluña y Mauricio Gutierrez, Gerente de Comunicación Corporativa y Stakeholders Críticos de Llorente & Cuenca.
El efecto económico adverso, la falta de liderazgo, la necesidad de incrementar los niveles de transparencia y, fundamentalmente, la falta de confianza, es lo que ha convertido a los modelos de análisis, identificación y conexión con los stakeholders en la pieza fundamental del modelo de gestión de reputación e intangibles.
De hecho, gran parte del auto-mandato y el reto futuro de las empresas tiene mucho que ver con la exigencia de orientar la cultura corporativa, el liderazgo y los procesos hacia el compromiso y el diálogo sostenido con los stakeholders. El objetivo no es sólo ganarse la confianza y resolver las expectativas de los accionistas e inversores, sino de todos aquellas comunidades e interlocutores que son clave para la supervivencia de la compañía: clientes, empleados, proveedores, regulador, sociedad (en su conjunto), medios de comunicación, tercer sector, mundo científico y académico y/o líderes de opinión (on y off), entre otros.
De esta forma, la gestión de stakeholders, se presenta como una vía natural para crear valor compartido y constituye la palanca ideal para mejorar la gestión del riesgo, innovar y mejorar los procesos, mediante el aprendizaje de buenas prácticas de los propios stakeholders, y alcanzar aquellos objetivos que la empresa no podría lograr de forma aislada y que conducen a un desarrollo social más equitativo y sostenible.
En busca de la Misión Plural
Antes de pretender establecer un diálogo directo y concreto, que permita revalorizar la marca (su equity) y responda a temas estructurales y prioritarios, la organización y sus miembros deben centrarse en la verdadera dimensión teleológica de esta cuestión. Nos referimos a definir claramente cuáles son los fines de la organización a la que pertenecen.
Y es que el primer problema al que se enfrentan las empresas es entender cuál es el papel del beneficio en la misión (o el “para qué”) de la empresa. Hay tres formas de entenderlo: la primera es considerar el beneficio como el único fin de la empresa. El más notable entre los defensores de esta postura es Friedman quien afirmaba, a inicios de los 60’s, que “existe una sola responsabilidad social de la empresa: utilizar sus recursos y emprender actividades encaminadas al aumento de los beneficios, en tanto que respete las reglas del juego y entre en franca y libre competencia, sin engaño ni fraude”.
La segunda defiende que el beneficio no es ni siquiera un fin en sí mismo, sino un medio para dar cumplimiento a un fin “superior” relacionado con determinadas necesidades sociales. La RSC encuentra aquí su razón de ser al tratarse de una iniciativa de carácter “voluntario” que tiene como objetivo generar una imagen positiva de la empresa a través de la aportación simbólica y sustancial de recursos que permiten mejorar dos vertientes fundamentales, la social y medioambiental, como si de dos cuentas de resultados se tratara.
El tercero, y el que mejor se adapta a nuestros tiempos y mejor responde a las actuales exigencias, es aquél que señala que el beneficio es un fin de la empresa que coexiste con otros fines: dar servicio a las personas, a colectivos o a la sociedad en general. Bajo esta concepción, la misión de la empresa se explica a través de su contribución a las necesidades de sus diferentes stakeholders. Se trata, pues, del fundamento del nuevo modelo relacional de las empresas.
Ahora bien, esta tercera forma de entender los fines de la empresa requiere superar la natural inclinación de plantear los fines de la organización como un dilema (o esto o lo otro). La clave radica en, precisamente, entender que no se trata de una elección por eliminación sino la búsqueda del equilibrio y la complementariedad. Es la forma de pasar de un fin a varios fines hasta crear una Misión Plural orientada a los stakeholders de la empresa . De esta forma, la respuesta corporativa a la actual crisis debe cuajarse desde la redefinición de la misión para incluir en ella conceptos de valor económico, sí, pero también conceptos de valor social que permitan a la compañía ir más allá de la satisfacción del accionista. Las empresas y organizaciones están en ello; ampliando su beneficio a un número creciente de stakeholders a los que se considera relevantes para la compañía.
Cómo generar una cultura corporativa orientada a stakeholders
Si comparamos las investigaciones realizadas por Bart (1997) y Williams (2008) sobre las declaraciones de misión de las empresas del índice Fortune 500, comprobaremos que el número de menciones explícitas a los stakeholders se ha incrementado en el caso de los clientes (+23%), empleados (+29%), accionistas (+37%) y la sociedad (+112%).
Se puede concluir que las empresas están tratando de concentrar su misión en el concepto de principales stakeholders (clientes, empleados, accionistas y sociedad). Un buen primer paso que permite a la organización crear y desplegar una cultura corporativa de “dentro hacia afuera”, partiendo de la misión; pensar en un diálogo constructivo que ataque cuidadosamente los “puntos de conexión”; y eliminar los posibles efectos negativos que se producirían sobre la compañía en caso de descuidar cualquiera de éstos cuatro grupos.
No obstante, sabemos también que hay otros stakeholders que, ya sea por el desarrollo de las tecnologías o los efectos de la crisis, han ganado una autoridad “moral” natural dentro del entorno, lo que lleva a pensar en el concepto de stakeholders críticos, que deben acompañar a los principales, en función del contexto y las variables del entorno, y con los que hay que “conectar” para asegurar la sostenibilidad de la compañía. Para ello es necesario una evaluación (diacrónica y sincrónica) prudente y sensata de los movimientos que se están produciendo y que –posiblemente- se producirán.
En cualquier caso, y a pesar de los avances, siguen existiendo algunas barreras para la implantación de los modelos de gestión de stakeholders, siendo las más comunes: el desconocimiento de la misión (dentro y fuera); los silos funcionales (departamentalización) de los stakeholders; una deficiente orientación hacia los stakeholders en los mandos medios (no entienden que sea su responsabilidad); deficiencias en la comunicación interna; y la propensión a trabajar exclusivamente con indicadores financieros o de rendimiento económico.
Para muchas empresas, la idea de que el poder está en los stakeholders y que las empresas están al servicio de esos stakeholders (principales y críticos) es todavía un concepto teórico. Conceptualmente, son muchos los directivos que entienden que el mundo está evolucionando en esta dirección, pero son pocos los que saben cómo incorporar este nuevo paradigma en sus modelos de gobierno y gestión. Esto es debido a que la lógica estratégica sigue siendo una lógica dominante de mercado y no de servicio. Las empresas siguen pensando que lo que les asegurará el futuro es conseguir una posición fuerte frente a sus competidores, pero la realidad demuestra que el futuro depende más bien de la forma en que la empresa sirve a la sociedad.
Podemos afirmar, por tanto, que existe una interacción real y constante entre la empresa y sus stakeholders, pero no siempre esta interacción conlleva diálogo. Para que exista un auténtico diálogo, la cultura de la empresa debe estar orientada a stakeholders, en todos los niveles de la organización. Se requiere, por lo tanto, de un modelo integral que pivote sobre tres conceptos:
1. Compromisos claros e irreversibles con los stakeholders: nos referimos a los que se hacen por sentido de finalidad de tal manera que, cada empresa, tendrá que definir en su misión quiénes son sus stakeholders principales y críticos y qué compromisos se quiere o debe adquirir con ellos. De igual forma, la visión y los valores de la empresa deben girar en torno a la relación con sus stakeholders, de forma que los principios institucionales de la organización –misión, visión y valores- recojan la esencia de la gestión de los compromisos de la empresa con sus stakeholders.
2. Sistemas de gestión: los indicadores no financieros, orientados a la gestión de los stakeholders, deben ser compatibles y estar integrados con los objetivos de negocio. Aunque existan compromisos definidos, si no se integran en los sistemas de gestión se genera una enorme inconsistencia entre los mensajes de la dirección y las prácticas profesionales.
3. Liderazgo: es lo que distingue y distinguirá a las empresas de la “primera división” de las del “pelotón”. Si no hay liderazgo no puede cuajar el compromiso. Por muchos indicadores que se implanten, si están desvinculados de un compromiso real no se acabará creando una cultura de compromiso.
El liderazgo como auténtico acelerador
Son diversos los informes y barómetros de confianza que confirman el desinterés y la pérdida de confianza de la ciudadanía en la clase política y empresarial. En el caso que nos ocupa, la volatilidad y el “caos” instalado en el mundo corporativo se explica o trata de justificar, en parte, por la ausencia de liderazgo. Los agentes internos y externos demandan a los líderes nuevas habilidades y conocimientos, sin embargo los líderes de nuestro tiempo parecen más bien anclados en los modelos de liderazgo “personalista” donde el líder es el que ocupa el vértice superior de la pirámide organizativa y los demás son seguidores.
Pero el liderazgo del “número uno” (líder-seguidor) no lo es todo, o no es suficiente, en el inmenso entramado de la gestión de los stakeholders. Se requiere liderazgo de organización . Nos referimos con ello al modelo líder-líder en el que todos los directivos de la organización comparten la responsabilidad de dirigir y materializar la misión plural de la empresa, aquella que, como comentamos en párrafos anteriores, clarifica el papel del “beneficio” y los compromisos irreversibles con los stakeholders.
En esencia, las empresas requieren de comunidades de líderes a lo largo de toda la cadena de valor y de mando. Bajo este prisma, todos los empleados de la empresa están llamados a ejercer una influencia positiva y coordinada sobre aquellos miembros de la organización con los que se relacionan. No nos referimos a la aplicación intuitiva de determinadas prácticas de liderazgo por parte de algunos directivos. El reto de las empresas es diseñar y desplegar una disciplina organizativa que debe estar estructurada e impulsada por herramientas de gestión específicas que coordinen y expandan el liderazgo a lo largo de toda la organización.
Del líder-seguidor al líder-líder
Pasar al modelo que asegure mantener un diálogo sostenido y coherente con los stakeholders, con el convencimiento de cuál es el compromiso y la verdadera aportación del beneficio por parte de la empresa, no es sólo un cambio de actitudes y comportamientos, es una transformación de gran magnitud.
Para lograr que los miembros de la organización se conviertan en líderes e interlocutores, es necesario facilitarles herramientas de liderazgo que les ayuden a impulsarlo y, a su vez, a estructurar el de diversos líderes a nivel horizontal y vertical. Estas herramientas organizativas deben asegurar y coordinar el despliegue en cascada de la misión y visión, ejes centrales del liderazgo y elementos que aseguran la sostenibilidad de la empresa, llegando a todos los miembros de la organización.
Identificamos tres pasos dentro del proceso de generación del modelo líder-líder:
El primero es el Compromiso Personal del Líder. Para impulsar los compromisos con los stakeholders y los principios institucionales que los sustentan -misión, visión y valores- no basta con “conocerlos”. Es necesario interiorizarlos. Incorporarlos a las creencias y valores personales. Esta interiorización implica aceptar la misión de la empresa como parte de la misión personal-profesional del líder. Es aquello que conecta a la persona con sus propósitos. Se requiere, por lo tanto, compromiso racional y emocional de los colaboradores.
El segundo paso es la Integración de las Herramientas de Gestión. El líder debe entender que las misiones y objetivos de su nivel representan el punto de conexión con la misión y visión de la empresa y, en último término, contribuyen al cumplimiento de los compromisos de la empresa con sus stakeholders. La clave en esta integración es que la misión y visión vayan transformando progresivamente no sólo a las personas, sino también los sistemas que rigen la marcha de la organización potenciando la conexión entre los sistemas y la gestión de los stakeholders.
El tercer y último paso tiene que ver con el Desarrollo del Liderazgo a 360º. Para ejercer esta nueva responsabilidad, cada empleado debe ayudar a los otros miembros de la organización con los que se relaciona -ya sean compañeros, jefes o colaboradores- a desarrollar los dos pasos anteriores del proceso. Es decir, ayudarles a desarrollar el compromiso personal con la misión y visión de la empresa, y apoyarles en el desarrollo e integración de las herramientas de liderazgo. Sólo cuando los líderes asumen esta función como propia, convirtiéndose en embajadores de los compromisos de la empresa con sus stakeholders, se puede decir que la empresa está logrando evolucionar al modelo líder-líder. Es importante entender bien esta cuestión pues, en el modelo líder-líder, la acción de liderar consiste precisamente en impulsar el liderazgo de los otros.
Aunque algunas empresas ya han emprendido el cambio de manera incipiente, el desarrollo del modelo líder-líder a gran escala está pendiente de suceder. Mientras tanto, la generación de este modelo en toda la organización constituye una de las principales fuentes de ventajas competitivas y, a su vez, es una de las formas más efectivas de desarrollar un auténtico diálogo y compromiso organizativo con los stakeholders. Esto es debido a que la organización del liderazgo libera una mayor potencia de las capacidades humanas y acerca a las personas a una mayor satisfacción.
En conclusión, el compromiso y diálogo con los stakeholders es uno de los temas más importantes dentro de una empresa y su gestión es altamente compleja. Requiere recursos (financieros y no financieros), liderazgo y una serie de habilidades especiales. De por medio hay un sinfín de expectativas e intereses y el punto de convergencia, en todo caso, es la definición y cumplimiento de la misión, visión y valores de la compañía; la fijación de objetivos a largo plazo; la adopción de un modelo de liderazgo organizacional; el diseño de un relato que responda a esas expectativas; la clasificación y categorización de dichos stakeholders; y la creación de programas de relacionamiento personalizado que promuevan la generación de valor compartido.
