Es duro perder un ascenso, pero que le den el puesto de más nivel a otro candidato, de fuera o de dentro de la empresa, puede quebrantar el vínculo con la empresa del empleado más leal. Entre los altos cargos de las empresas americanas se producen multitud de casos como éste. El año pasado, Ross Levinsohn, consejero delegado interino de Yahoo, era un fuerte candidato para asumir la dirección de la empresa de Internet, pero el consejo tenía otra idea en mente. En un intento de recuperar la energía que necesitaba la compañía de forma desesperada, Yahoo contrató, en julio de 2012, a la vicepresidente de Google, Marissa Mayer, pasando por alto a Levinsohn, que en aquellos momentos llevaba dos años en la compañía.
Por The Wharton School of the University of Pennsylvania
A finales de aquel mismo mes, Levinsohn abandonaba la empresa. En enero, fue contratado para la dirección ejecutiva de Guggenheim Digital Media, controladora de Adweek, Billboard y The Hollywood Reporter.
Según el análisis hecho por los medios de comunicación, la salida de Levinsohn era prácticamente ineludible. Sin embargo, mantener un empleado de alto rango satisfecho después de perder una promoción importante es una medida de protección que la empresa debe extender a su activo más valioso, el empleado de alto rendimiento, que muchas compañías acaban pasando por alto. “Ellas simplemente ignoran la situación”, dice Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. “En primer lugar, porque no es una tarea fácil; en segundo lugar, porque es preciso cierta creatividad”.
Según Stan Kimer, presidente de Total Engagement Consulting by Kimer, empresa de servicios de consultoría de recursos humanos de Raleigh, Carolina del Norte, las empresas deberían buscarle un rol gratificante al ejecutivo con talento que no es promovido a consejero delegado, pero eso es raro. “Sin lugar a dudas habrá situaciones en que la empresa necesite un consejero delegado externo para que suba al siguiente nivel de su evolución”, dice Kimer. Pero “sería maravilloso si se pudiera ofrecer algún tipo de incentivo al candidato descartado para que se mantuviera cerca y contribuyera con sus opiniones o experiencia en los casos en que fuera preciso. La dinámica resultante de eso sería fantástica, pero no es un procedimiento común”.
Más de un camino
Kimer sabe la decepción que se siente al ser relegado en un ascenso. En los 31 años en que trabajó en IBM, intentó en varias ocasiones —y falló en muchas de ellas— ser promovido a cargos más elevados, hasta que finalmente alcanzó su objetivo. Gracias a la cultura de IBM, recuerda Kimer, él tuvo gerentes que lo ayudaron y que supieron atenuar su decepción siempre que él perdía una oportunidad de promoción. “Si hay un clima bueno en la empresa que permite cultivar una buena relación entre empleados y autoridad, es posible superar las decepciones”.
Hoy, Kimer ayuda a las empresas a desarrollar sistemas de mapeo de habilidades de los empleados que les permitirían alcanzar sus objetivos de medio y largo plazo, independientemente de que anhelen, o no, una posición en la dirección. Decirle hoy a los empleados que necesitan mejorar es más fácil que tener que decírselo después de diez años. Y, sin embargo, pocas empresas lo hacen.
“Cuando trabajo en la construcción de ese tipo de estructura en las empresas, digo siempre a los empleados que la planificación de una carrera tiene varios aspectos”, dice Kimer. “No todo se resume en subir y subir siempre. A veces, hay que incentivar al empleado para que dé un paso al lado, y no hacia arriba, a un área nueva, y aprender allí cosas que pueden hacerlo aún más valioso. El empleado dispuesto a hacer un cambio drástico en su trabajo puede obtener retornos concretos”.
Es preciso que el empleado tenga también alguna inteligencia emocional para saber reaccionar cuando sea ignorado para un cargo, de manera que sea capaz de percibir que se pueden obtener retornos incluso en esos casos, dice Rothbard. En el campo de la teoría de los sistemas, hay un principio importante, el de la equifinalidad, es decir, la idea de que un estado final deseado se puede alcanzar a través de varios medios, y no sólo mediante un conjunto específico de medios. Ese es un concepto fundamental que el empleado debe tener en mente al planear su carrera, dice Rothbard. “Es preciso que haya flexibilidad por ambas partes”, añade. “Si la persona trabaja en una empresa en que la definición de éxito es muy estrecha, la empresa reforzará esa mentalidad. Si el individuo pretende llegar a ser consejero delegado, él debe tener en mente que la posición de consejero delegado es sólo una […] Por lo tanto, si la carrera se planeara en términos demasiado estrechos, todo será más difícil”.
Quien encara de forma más abierta la estructuración de sus objetivos tiene más espacio para encontrar soluciones creativas a la hora de planear su ascenso profesional. Rothbard cita como ejemplo una experiencia propia: un compañero perdió una promoción, pero obtuvo una función diferente dentro de la empresa, la cual creó para él una posición con título y responsabilidades nuevas. El nuevo cargo contribuyó a la revalorización de la empresa porque supo aprovechar un empleado importante cuya intención era dejarla. “Este es un buen ejemplo de cómo encontrar una manera creativa para retener a alguien. La gerencia conversó con el empleado para conocer qué función consideraba ideal, qué tipo de cosas le fascinaban en el trabajo. Por último, fue posible descubrir en la empresa una posición en que satisfacer sus objetivos”.
Consejero delegado o nada
Pero es difícil para algunos empleados y empleadores desechar la idea más que consagrada de que la persona sólo crece si es ascendida, todo lo demás es un fracaso.
Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, menciona otro ejemplo muy conocido del mundo corporativo: la pública batalla de sucesión después de la jubilación de Jack Welch de General Electric en 2001. Tres de los principales lugartenientes de Welch, James McNerney, Robert Nardelli y Jeffrey Immelt, se disputaban la posición. Por último, Immelt fue escogido para la presidencia y para la dirección ejecutiva de la empresa. Los otros dos dejaron GE: Nardelli se fue a Home Depot y McNerney a 3M.
En esa situación, seguida de cerca por los medios, era ineludible que Nardelli y McNerney se marcharan de GE después de haber sido considerados para el puesto, dice Bidwell. Pero aún sin toda esa cobertura por parte de la prensa, mucha gente considera limitado su futuro en la empresa si no consigue la promoción que cree merecer.
“Mientras más se presente una promoción como una competición explícita, y mientras más se considere una recompensa importante, tanto más es entendida como aquello que el empleado merece por su buen rendimiento”, dice. “Muchas empresas usan la promoción, implícita y explícitamente, como recompensa”. No es una sorpresa, por lo tanto, que la pérdida de una promoción por parte de un empleado, “suela tener consecuencias desastrosas. El hecho de que una persona espere una promoción que no llega puede ser una señal de que no está siendo valorada, lo que limita su progreso”.
Las empresas pueden minimizar ese daño si explican a los posibles candidatos a una posición superior qué otras experiencias deben obtener para dar el salto a una posición superior. “A veces el sujeto es vicepresidente de ventas, pero no tiene experiencia alguna en desarrollo, por lo tanto es probable que la empresa quiera que esa persona sea vicepresidente senior de una marca antes de ocupar la dirección ejecutiva de la compañía”, dice Kimer.
Otra opción consiste en ayudar a la persona a encontrar un puesto en la dirección ejecutiva de la empresa de un cliente o proveedor importante, una táctica que IBM usaba con frecuencia, dice Kimer. “Conseguir que otras empresas tengan en su dirección un ex empleado es una buena estrategia de negocios. Si el empleado acepta el cambio y se siente bien con él, eso facilitará las relaciones entre el proveedor y el cliente de esas empresas”.
Un “gran problema”
Según Beth Carvin, consejero delegado de Nobscot, empresa de desarrollo de software de recursos humanos de Honolulú, ser ignorado en una promoción es una de las causas más citadas en las entrevistas que Nobscot realiza con los empleados que dejan las empresas. Las compañías se enfrentan a un arma de doble filo en el momento en que deciden conceder oportunidades de progreso profesional a sus empleados: si hay cuatro buenos candidatos a una posición abierta, un 75% de los candidatos se sentirán decepcionados si son rechazados.
Entrar inmediatamente en contacto con los empleados que no han sido promovidos —y hacerlo antes de anunciar el candidato escogido—, además de proponer sugerencias sobre cómo crecer y desarrollarse en la empresa, son medidas positivas que la compañía puede tomar. Carvin, sin embargo, sugiere que los programas internos de mentoring pueden ser una estrategia fantástica de atención y apoyo más a los empleados, en caso de no ser escogidos para lo que anhelaban. El mentor, por ejemplo, puede ayudar al empleado a comprender sus puntos fuertes y débiles y guiarlo en la disputa por ocupar una función más adecuada a su perfil en la empresa. “No siempre el gerente puede ofrecer ese tipo de coaching”, dice Carvin. “El empleado trabaja para el gerente, que raramente está dispuesto a pensar en una manera de alejarlo de su departamento. El mentor es aquel par de ojos de fuera, que ayuda al empleado a entender sus puntos positivos y negativos, presentándolo a nuevas personas y habilidades”.
Buena parte de las sugerencias de Carvin para eliminar la rotación de candidatos tiene un coste bajo de implantación para las empresas, con tal de que los gerentes estén dispuestos a gastar tiempo para inculcar la cultura necesaria para que los sistemas funcionen. “Ese es un problema grande que tiene una solución fácil. El resultado de la promoción tiene que ser comunicado a todos los involucrados, y no hay ninguna complicación en eso, así como no es nada complicado gastar un poco más de tiempo para explicar en qué habilidades y experiencias el empleado debería trabajar para no perder la próxima oportunidad. Pensar bien en cómo actuar, comunicarse con los empleados, entrenar los gerentes y crear un programa de mentoring: nada de eso es demasiado difícil”.
La trampa de la contratación externa
Para quien ha tenido que competir con un candidato de fuera, preste atención a una observación un tanto dura, pero que no deja de ser también esperanzadora: los candidatos externos suelen tener un rendimiento malo; además, el índice de abandono de la función es mayor que el índice de candidatos internos promovidos, dice Bidwell, que investigó sobre el asunto. “Desde mi punto de vista, la contratación externa es imprevisible y punto final”, dice él. “Subestimamos con frecuencia lo difícil que es transferir habilidades de una empresa a otra. La persona tiene que aprender mucho sobre la nueva empresa, si quiere ser eficiente”.
A veces, sin embargo, el consejo o el gerente encargado de la contratación pueden verse ante una situación en que no tengan otra elección que buscar alguien de fuera. En Yahoo, donde las ventas venían descendiendo y parecía que se había perdido la identidad de la compañía, el consejo probablemente creyó que tenía que tomar una decisión drástica.
“Una contratación interna habría indicado que la conducción de los negocios continuaría de la misma manera, y la empresa estaba en una espiral descendente. Con la contratación externa, la empresa señalaba que habría cambios, y que ella esperaba dotarse de un aura similar Google”, destaca Bidwell. Todo consejero delegado es una especie de símbolo de la empresa, añade, y en casos como el de Yahoo, “una contratación externa enviaría la señal correcta […] A veces, la empresa precisa nuevas habilidades que le faltan internamente, pero la integración es un proceso lleno de dificultades”.
