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Lo que está claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito.
En un entorno cada vez más rápido y complejo es fundamental entender cómo las percepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cómo éstos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. EDICIÓN No 35 de octubre – noviembre de 2012

Por Elena Alfaro, socia de EMO Insights, profesora asociada del IE Business School, del ICEMD-ESIC Business School y autora de los libros: “El ABC del Customer Experience” y “El ABC del Shopping Experience”.

 

Elena Alfaro. Socia y fundadora de EMO Insights, la primera firma dedicada
a la investigación de emociones y experiencias en España. Es profesora asociada del IE Business School, del ICEMD-ESIC Business School y autora de los libros: “El ABC del Customer Experience” y “El ABC del Shopping Experience”.
Es Doctor en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid, con la calificación de Cum laude por unanimidad en la mesa, Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Marketing y Gestión Comercial por ESEM y Executive Máster en Dirección de Empresas Turísticas por el IE Business School.

“Customer Experience” o experiencia de cliente, “Experiential Marketing” o marketing experiencial, “Emotional Marketing” o marketing emocional, etc. Son muchos los conceptos asociados a una disciplina y mucha confusión al respecto.

Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo del marketing, de la calidad, de la innovación, de la investigación y de otras áreas de constitución reciente como “customer insights” (conocimiento del cliente), “business intelligence” (inteligencia del negocio) o incluso “customer experience”, mi sensación acerca del desconcierto existente es todavía mayor.
Lo que está claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito.
En un entorno cada vez más rápido y complejo es fundamental entender cómo las percepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cómo éstos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder la referencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y motivaciones tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones, referencias e incluso la repetición y defensa a ultranza de las marcas y compañías.
Ante esta situación, las organizaciones se interesan por el término experiencia y lo que ésta implica en términos de gestión. Sin embargo no hay consenso al hablar de ¿Qué se entiende por experiencia de cliente? ¿Y en una organización en concreto? La situación es compleja cuando el término además toma acepciones diversas.

Si relacionamos el concepto con “uso o práctica”, la experiencia puede relacionarse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redes sociales, la tienda, los empleados, el centro de atención al cliente, etc.). Estamos de acuerdo en que cuanto más usa un cliente un producto o servicio, más experiencia tiene con él, con la marca y en último lugar con el proveedor (fabricante y distribuidor).
Por otra parte, cuando el concepto “experiencia” lo relacionamos con sus sinónimos “hábito o costumbre”, su significado tiene que ver con algo que ha sido el sustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores de nuestras expectativas. Ahora bien, si lo relacionamos con “vivencia” estamos vinculando el término con aspectos emocionales, lo que complica el mensaje.
Hay numerosas definiciones en la literatura para explicar el significado de una emoción. Digamos que se puede definir como un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una función adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea con carácter más o menos pasajero. La experiencia es un factor que dispara o influye en nuestras emociones.
Si no es fácil medir la parte racional de la experiencia de un cliente con una compañía o una marca, la cuestión se complica cuando añadimos que sus decisiones tienen un claro componente emocional como es el caso de su experiencia. Por otra parte abundan los conceptos relacionados con este término, lo que complica aún más el análisis.

Las distintas acepciones del término tienen un impacto directo en cómo se entiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en cómo se organiza la investigación alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar compañías que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el “gap” de las expectativas del mismo con los distintos canales con los que interactúa. La verdad es que cada vez es más común encontrar al “Customer Experience Manager” o al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con la dirección del “Call Center” o el servicio de atención telefónico al cliente.
En cuanto a cómo se gestiona su investigación, es curioso, pues el propio sector de la investigación tampoco se pone de acuerdo en cómo afrontar su análisis. Surgen compañías que prometen dar servicios de “Customer Experience”, pero cuando empiezas a profundizar en sus servicios, puedes darte cuenta de que ofrecen otro tipo de filosofías, como el “Total Quality Management” adaptadas a un término que parece estar de moda: la experiencia. Quizá es el fenómeno de la confusión lo que también las guía en su posicionamiento.

Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento de los institutos de investigación de mercados, podemos decir que hasta hace poco las empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer la percepción del precio que ofrecían sobre un determinado producto), acudían a los institutos y compañías de investigación tradicionales para obtener datos y poder apoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban una serie de menús basados en recetas más o menos estándar a las que nos trataban de dirigir para casi cualquier problemática. Fundamentalmente hablamos de investigación cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia empresa, investigación basada en la observación del cliente en el entorno de la compra y en la realización de cualitativos a base de grupos, más conocidos como “focus group” y entrevistas personales o en profundidad.

Hasta ahora se han tomado decisiones en base a investigación de este tipo. Todos estamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo “el 80% de los clientes están muy satisfechos”, “los clientes valoran mal el precio de los productos”, “hay un problema con las reclamaciones”, etc. La verdad, es que no se reflexionaba mucho acerca de la metodología con la que se había reportado el dato, o las compañías se ponían medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias. Sin embargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los números y una búsqueda de precisión en dónde se debían hacer las mejoras, hizo que nos planteásemos ir más allá en los análisis por una parte y por otra que buscásemos métricas que supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de interés.

Se descubrió por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfacción estaban sesgadas en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes “que todavía lo eran” puntuaban en las encuestas con valoraciones cercanas a los extremos superiores de la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes valoraran bajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que ser mejorado, porque entre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los clientes siempre podría ser mejor. En la búsqueda de métricas para dar seguimiento a la experiencia del cliente, surgió con fuerza otra moda que tampoco arrojaba gran información.
Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se popularizó como si fuese el indicador por antonomasia, sin embargo apenas ofrecía información alguna acerca del futuro.

Si tenemos en cuenta que además se ha avanzado en los últimos años en el estudio del cerebro quizá más que en los últimos cien años, esto nos permite tener una situación privilegiada para generar mejores conclusiones sobre cómo funcionamos las personas. La realidad es que nuevos campos se suman a la investigación y al desarrollo de soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la importancia de las emociones en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones más adaptadas donde conviven técnicas tradicionales, con tecnología procedente de la medicina y del neuromarketing (medidores de atención, galvanómetros, etc.) y con otras metodologías más recientes, como la realización de investigación cualitativa cuantitativamente (análisis lingüístico y semántico de lo que se dice en internet, a través de las conversaciones mantenidas por los clientes y los operadores en el centro de atención de llamadas, etc.), inferencias predictivas (uso de modelos estadísticos que permiten definir qué aspectos perceptivos impactan en determinados comportamientos), etc.

Por otra parte, el fenómeno de la estrategia vivencial supone también la incorporación de nuevos perfiles al mundo de la investigación provenientes del mundo de la psicología, del seguimiento de tendencias (“coolhunters”), expertos del sector y de mercados espejo (con problemáticas similares), “stakeholders” o grupos de interés (clientes, proveedores, etc.). Se debe de incorporar al proceso de la innovación
os profesionales que sean necesarios para resolver la problemática en cuestión. Por ejemplo, hace tiempo participé en la creación de un concepto diferencial basado en experiencias para un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza común.
En este ejercicio, dado que se quería mejorar la riqueza del lugar y se pretendía elevar la capacidad adquisitiva del visitante, se incorporaron al proceso de desarrollo del concepto: una persona que venía del sector del lujo (experto en vender artículos a mayor precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de tendencias, un profesional de las infraestructuras de la zona, empleados de la oficina de información, visitantes, etc. y todos vivieron la experiencia del parque para poder hablar de ella en primera persona. El concepto que está asociado a esta participación multidisciplinar está también de moda, se llama co-creación.

Ante esta situación, el futuro de las compañías de investigación y consultoría pasa por hacer una escucha activa del cliente y no ofrecer recetas al uso, basadas en su dimensión como compañía, capacidades y volumen de recursos humanos trabajando.
Sí, me refiero a que es muy habitual escuchar en las presentaciones de estas compañías frases como: “somos el líder mundial en el producto “x”, tenemos más de “z” empleados, y “m” puestos de Cati (computer assisted telephone interview) o entrevistas asistidas por ordenador, etc.”. No tanto que practiquen la escucha activa al cliente, que estudien en profundidad la necesidad y que propongan una solución de investigación que dé respuesta al problema que se desea resolver. Por otra parte, el cliente cada vez tiene menos tiempo para revisar información y cada vez busca una mayor implicación por parte del proveedor en la resolución del problema.
“No os creáis las recetas” ese es mi mensaje en términos de creación de metodologías que permitan entender a los grupos de interés y por tanto de las personas que nos rodean. La realidad es que estamos en un momento de competencia agresiva que se está traduciendo en guerra de precios en muchos sectores. La velocidad de los cambios a los que asistimos y la incertidumbre global, favorecida por una red de intercambio mundial de información (internet). Ante estos cambios, las empresas buscan soluciones y la investigación tenía que adaptarse aunque fuese ofreciendo las mismas recetas bajo otra fórmula.

Es necesario entender de estrategia, psicología, estadística, matemáticas, publicidad,
etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por tanto la propuesta a desarrollar. Por otra parte, recientemente se asocia la investigación experiencial al neuromarketing, sin embargo conviene aclarar cuando se aborda un proyecto de investigación experiencial, se tiene que hacer una reflexión sobre qué tipo de técnicas y perfiles son los más adecuados para llegar al objetivo marcado como se decía anteriormente. Ni cualquier objeto de investigación se puede abordar con neuromarketing, ni se puede meter a cualquier población en un “tac” o similar para obtener imágenes cerebrales.
La investigación está sufriendo una evolución como cualquier ciencia, víctima de nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman parte nuevos canales y tecnología disponible. No hay que desestimar la utilización de técnicas que llevan mucho tiempo funcionando y tampoco dejar de evolucionar y de entender la nueva realidad a la que asistimos. Los institutos de investigación se tendrán que adaptar a esta nueva realidad e incorporar propuestas adaptadas a la información requerida ahora por las organizaciones.

Eso sí habrá que poner en valor una labor que ha dado con los mayores avances de la historia, la investigación. Al igual que se pretende que el sector se transforme y evolucione ante las nuevas circunstancias globales y específicas, hasta darnos soluciones, no puede ser que no se valore en términos de precio. Es una realidad a la que se asiste todos los días. Se pretende comparar en los mismos términos capacidades y habilidades que no son semejantes entre dos compañías tan sólo porque proveen un término que parece similar “información para la toma de decisiones”. Otras veces, nos negamos a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitirá ahorrar millones de euros. La consecuencia inmediata, la bajada en la calidad de los profesionales que configuran el sector y por tanto, una deficiencia en la calidad de la información que nos puede proporcionar la diferenciación. Es urgente cambiar esta forma de actuar en las empresas para evitar la salida de talento y por tanto de capacitación para nuestras organizaciones.

El Customer Experience Management constituye una propuesta estratégica para superar situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se han convertido en “commodities”, a veces aparece bajo el enfoque de detectar y gestionar experiencias en todos los puntos de contacto con el consumidor y otras bajo la forma de entender la venta en términos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la diferenciación de la competencia.
No es fácil encontrar profesionales que hayan mantenido experiencia en disciplinas tan diversas como la estrategia, la investigación del consumidor, el marketing operativo, la psicología, las soluciones tecnológicas, la calidad, el desarrollo de métricas y la modelización estadística, etc., materias que por otra parte están presentes en esta disciplina que las abarca. El resultado es claro, en consultoría tan sólo algunas compañías “boutique” tienen años de experiencia en la materia que no siempre vienen acompañadas por una marca conocida internacionalmente. No tengamos temor por innovar. Hace años escuchaba una historia que me llamó la atención. Era acerca de la General Motors en los años 80, que contrató proveedores para los que era su primer cliente bajo la premisa de “ser el primero”. A veces, se piden demasiadas referencias previas para contratar algo que es nuevo en sí mismo.
Para finalizar hacer referencia a lo siguiente: “tan sólo un 1% de los clientes piensa que el foco de las compañías está en las necesidades emocionales”. Así concluía un estudio llevado a cabo en Reino Unido. En mi opinión esto tiene además otra lectura “hay una gran oportunidad para diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades de los clientes” entre otras cosas porque los datos demuestran que apenas se está haciendo ¡Os invito a intentarlo y a no tener temor a ser los primeros!