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Los directivos que sepan definir qué sentido desean aportar a ciertos momentos de la vida de sus clientes, tendrán la partitura de la experiencia de compra. Y además probablemente estarán plantando la semilla de la innovación en retail. EDICIÓN No 35 de octubre – noviembre de 2012

Por Lluís Martínez-Ribes, Profesor de Innovación en Retail y Marketing en ESADE Business School y Director del Executive Máster in Marketing & Sales en SDA Boconni School of Management de Italia.

 

SOBRE EL AUTOR
Lluís Martínez-Ribes. Profesor de Innovación en Retail y Marketing en ESADE Business School y Director del Executive Máster in Marketing & Sales en SDA Boconni School of Management de Italia. Es socio en m+f=!, retail innovation consultants, empresa de consultoría dedicada a idear innovadores modelos de negocio en retail y comercialización.
Es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE Business School, MBA in Retailing & Wholesaling por la Universidad de Stirling del Reino Unido y Colloquium on Participant- Centered Learning por Harvard Business School de Estados Unidos.

En Bergen, ciudad del Suroeste de Noruega, volcada sobre un impresionante fiordo, existe el funicular Floibanen, que asciende en 6 minutos desde la ciudad hasta el punto donde se puede observar una vista espectacular. En el año 2008, Lillian, una de mis exalumnas de ESADE, estuvo allí de intercambio y tuvo la ocasión de hablar con el director de la empresa del funicular. En medio de la conversación le preguntó quién era su principal competidor. “Es Ikea -contestó él-. Ambos ofrecemos lo mismo: pasar el tiempo con la familia un sábado o una tarde de un día laboral.”

Lo que diría un notario
Alguien que fuera de fiar, como por ejemplo un notario, diría que un funicular es una especie de tren que asciende -y desciende- por pendientes muy severas, llevando público en los vagones. También diría que Ikea es una cadena de tiendas de muebles, que tienen un precio por debajo del promedio del sector. ¿Cómo pueden pues ser competencia?
Pues aunque lo dicho por el notario es cierto, no es toda la verdad, porque tales afirmaciones son sólo lo que se ve en la superficie; son como la parte externa de un iceberg.
Algo que distingue a los mejores directivos es su habilidad por ir más allá de lo aparente. ¿Quieren saber por qué pasa lo que pasa?, ¿qué hay en la parte oculta del iceberg?
Desde esta perspectiva, se observa que aunque son negocios muy distintos, ambos tienen dos cosas en común: venden directamente al público -están en retail- y van a un público que busca un propósito similar.
Ese común denominador es lo que les hace competir, porque en retail no sólo cuenta mucho lo que la empresa “tiene y hace”, sino también lo que “es y hace sentir”.

¿Funicular = Muebles?
Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte público (por ejemplo, el funicular) no es lo mismo que vender muebles. El primero sería un servicio, mientras que el segundo supone la venta de productos.
De aquí se derivaría que cada uno de ellos use un distinto tipo de marketing.
Lo que se ha venido llamando “marketing mix”, parece ser bien distinto en ambos casos. Tanto, que incluso la asociación noruega de funiculares podría pensar en convocar un curso de formación: “El marketing de la empresa funicularista, sus factores clave del éxito”. Lo mismo podría organizar el gremio noruego de mueblistas:
“El marketing del futuro de la tienda de muebles”.
Ambas iniciativas tienen lógica. Excesiva lógica, diría yo.
Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se atreve a observar la esencia de las cosas, se comprueba que ambas empresas van dirigidas principalmente al público familiar. Pocas personas solas se ven en ambos casos. Además, el momento en que se va a esos dos sitios es durante el tiempo libre.
El propósito aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la montaña -en el caso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero resulta que en ambos casos la visita en sí misma ya es parte importante del “producto”. La experiencia de visita ya es apetecible en sí misma, tiene un “por qué” para la familia. Dicho de otra forma: en ese momento que la familia está allí (sea en el funicular, sea en Ikea), sus miembros experimentan cosas interesantes y atractivas.
Ambas empresas triunfan, no tanto porque vendan buenos productos o servicios, sino porque aportan un determinado sentido a ese sábado de sus clientes. Por ejemplo:

• Disfrutamos juntos adultos e hijos.
• Aprendemos cosas. Al marchar salimos conociendo cosas que ignorábamos
• al llegar.
• Cuando lleguemos a casa -en Noruega llueve bastante- tendremos cosas para hacer con los hijos: sea montar un mueble, sea enviar un álbum de fotos a los abuelitos.

Pero ¿y la venta de productos y servicios? Ésta se deriva de que los clientes logren ese determinado sentido que buscan -a veces sin saberlo expresar-. La venta es sólo la consecuencia. Por tanto, no parece demasiado astuto poner el énfasis en lo mercantil (suba tres veces y pague dos), sino en estimular la imaginación de sus clientes. Con un enfoque menos mercantilista, se puede llegar a facturar más.

¿Hay que dar experiencia de compra en el retail?
No hay semana que las revistas especializadas e incluso, cada vez más, la prensa generalista, no digan que las tiendas deben “dar experiencia de compra”, si es que realmente quieren agradar a su clientela.
Sin embargo, tal afirmación no resulta técnicamente correcta. ¡Siempre hay experiencia de compra! Aunque quien venda no se lo proponga, el cliente siempre tiene algún tipo de experiencia: divertida, lenta, aburrida, sorprendente, confusa, empática, masificada, con mimo, de ninguneo, a presión, etc. Conviene pues no olvidar que lo más importante en esa frase es el adjetivo que califica a esa determinada experiencia.
Lo realmente esencial es que la experiencia de compra percibida por el cliente refleje emocionalmente el sentido que la tienda-como-marca desea aportar a sus clientes.

El origen del término
El concepto “experiencia de compra” como tal tiene sus raíces en 1973 cuando Philip Kotler hacía notar que “la atmósfera y el ambiente (de una tienda), es una herramienta de marketing” e indicaba que hay que diseñar los espacios y entornos teniendo en cuenta que éstos pueden producir ciertos efectos emocionales en el cliente, variando así la probabilidad de que compre.
Casi una década después, en 1982, Donovan & Rositer adaptaron al retail el trabajo que los psicólogos sociales Mehrabian and Russel habían elaborado años antes y que era ampliamente conocido como el paradigma SOR (Estímulos, Organismo, Respuesta – según las siglas en inglés). Estímulos como la iluminación, los colores o la disposición en planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas respuestas emocionales, y éstas dan lugar a un determinado comportamiento.
Otra década después, en 1992, Baker et al. realizaron un análisis más profundo de la primera parte del modelo SOR, elaborando una clasificación mucho más completa de las características específicas que se podían gestionar, y determinaron tres grandes grupos de factores: ambientales, sociales y de diseño.

En el primer grupo, incluían los elementos no visibles tales como la temperatura, la iluminación, la música o el olor. En el último, los visibles, distinguiendo entre los funcionales como pasillos amplios, por ejemplo, y los estéticos, cuya idoneidad depende totalmente del público-objetivo. Respecto a los factores sociales, lo relevante fue destacar que entre éstos y los ambientales hay una fuerte interacción y que la combinación de diversos factores ambientales puede dar lugar a distintos resultados, en función del factor social.
Se podría escribir mucho más sobre estos modelos, pero no es mi intención realizar una exposición teoricista, ni tampoco histórica. Quería, simplemente, ofrecer un apunte de la evolución de este concepto. Los modelos actuales retoman las diferentes variables expuestas, pero van mucho más allá, valorando no solamente “el momento” de la compra, sino haciendo que éste se vincule a la marca y pueda crearse una experiencia “en el tiempo”, que incluya una identificación con la tienda-marca.
Lo adecuado sería decir que hay que buscar diferenciarse generando la experiencia de compra que la marca-tienda requiera.

¿Se puede gestionar la experiencia de compra?
La experiencia de compra viene a ser algo parecido a la calidad de vida al comprar.
Como todo tema gestionable, debería ser medido, o al menos debería intentarse, pese a que la mayor parte de los componentes son intangibles.
En marketing entendemos que la “calidad” es el ajuste entre lo esperado y lo recibido. En cierta forma, se trata de una gestión de expectativas.
Uno de los modelos más utilizados para gestionar este tema es el desarrollado a partir de los trabajos de Parusaraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), conocido como Modelo de deficiencias. Sin embargo, para este capítulo, vamos a sugerir una versión más simple, pero también muy eficaz.
Si aplicamos la idea de calidad a la experiencia de compra, existiría calidad si la percepción de la visita a la tienda (la realidad experimentada) no es inferior a las expectativas (el imaginario) del cliente. Si la primera, como mínimo, no iguala lo que el cliente esperaba, éste se sentirá decepcionado; por tanto, se puede decir que no ha sido una experiencia de calidad.
Se puede ver que los factores clave esperados se subdividen en dos tipos:

• Los FCE (Factores Clave del Éxito), que en marketing son aquellos que crean la preferencia del cliente de forma sostenida. Suelen estar vinculados con aspectos emocionales, no conscientes y más bien implícitos.
• Los FCnF (Factores Clave de no-Fracaso), es decir aquellos aspectos que pese a existir, no llevan a la preferencia del cliente por la tienda, pero que si no se dan o si no se perciben como bien ejecutados, conducen a la falta de credibilidad para seguir en el mercado. Por ejemplo, si una tienda de alimentación tiene crónicas roturas de stock, si un restaurante sufre un problema de contaminación alimentaria, si un banco no es visto como fiable, los clientes desaparecen y la tienda cierra. Pero el hecho que tales aspectos sean positivos, no llevan -por sí solos- a que la tienda sea la preferida. Estos factores tienden a estar relacionados con la ejecución correcta del denominado “marketing mix”.

Conviene poner mucha atención en saber diferenciarlos, ya que en cada caso y en cada sector pueden ser bien distintos. Incluso un FCE puede, con el tiempo, acabar siendo un FCnF. Por ejemplo, la calidad de un producto puede ser lo que motive la preferencia si la competencia es deficiente, pero cuando mejora, la calidad se convierte en FCnF.
Para utilizar este método de análisis, se debe declinarlo y por tanto aplicarlo de forma diferenciada en base a cuatro ejes:

• El proceso de compra entendido cronológicamente. Cuando un cliente va de compras o hace la compra, pasa por una serie de fases de naturaleza y ritmos bien distintos. No espera lo mismo el cliente cuando llega con el automóvil y busca estacionarlo, que cuando está haciendo cola para pagar. Cada una de las fases supone un distinto “marco mental” para el cliente, por lo que se deben analizar de forma separada. Además hay que considerar que el proceso empieza antes de entrar en la tienda (por ejemplo, al planificar la compra, al buscar información en Internet, etc.), y termina bastante después de salir de ella (por ejemplo, al llevar los paquetes a casa, al organizar el frigorífico o el armario, etc.). Si se analiza este proceso fase a fase, se tiene más oportunidad de innovar. Por ejemplo KLM permite comprar por Internet los productos duty free antes de volar, y los entregaron justo antes de desembarcar del avión, evitando así múltiples inconvenientes al cliente.

• La pre y post tienda (el avión es una tienda) también forma parte de la experiencia de compra, que luego pasa a la memoria e incide positiva o negativamente en la siguiente decisión sobre dónde ir a comprar.

• La naturaleza del producto y lo que éste puede suponer en la vida del cliente. No se espera lo mismo al comprar unos muebles, que al comprar una botella de lejía.

• Los segmentos de clientes que la tienda quiera atraer. Es esencial entender las expectativas y percepciones de cada uno de ellos (especialmente de los más prioritarios), ya que pueden ser muy diferentes ante la misma realidad de la tienda. Imaginemos, por ejemplo, una pareja que va a comprar una cuna para su futuro bebé; evidentemente hay un aspecto funcional, pero eso no anula otros sentimientos que dichos clientes puedan tener en ese momento (“no estaremos nerviosos, si el parto se adelanta”).

• El tono del momento, situación o contexto del cliente. Nuestra sensibilidad al precio no es igual cuando estamos de vacaciones, que en nuestro día a día habitual. Las tiendas en zonas turísticas lo suelen entender muy bien.

Este eje y el anterior podrían en muchos casos fusionarse, porque uno de los métodos más interesantes para segmentar a los posibles clientes es mediante la variable “contexto”. Por ejemplo, en un supermercado: los “cuando voy de prisa”, los “un día es un día”, los “hoy me toca cargar el carro”, etc.

La partitura y el auditorio
El sentido que una determinada experiencia de compra debe viene a ser como una partitura. Ésta puede ser maravillosa, pero suena distinta en cada auditorio. La tienda es el auditorio, y la idea que tengamos de ella puede afectar notablemente a la belleza de la partitura.
Varios son los roles que podemos atribuir a una tienda, y que inciden en la experiencia de compra percibida por los clientes.

• La tienda es una “máquina de comprar”, un lugar donde los clientes se aprovisionan. De aquí que la rotura de stocks, es decir que un lineal carezca de los productos que un cliente esperaba comprar, sea algo que afecta negativa y seriamente a la experiencia de compra.

• Si la tienda se convierte en un lugar para imaginar, es decir para anticipar o visualizar una situación posterior positiva (por ejemplo,
“Triunfaré en la fiesta; se quedarán boquiabiertos con este vestido”), las ventas son más fáciles de lograr. No debemos olvidar que la imaginación es propia de los humanos, no de los -otros- animales. Si una tienda no hace imaginar un momento futuro, la experiencia de compra se hace más plana, más meramente funcional. Entonces la sensibilidad al precio aumenta.

• También puede ser un sitio donde se aprenda algo. Que el cliente, al marchar, salga habiendo aprendido algo, sea cómo se hace un pastel, qué diferencias hay entre tipos de algodones, qué tendencias de moda predominan, etc. Esta faceta cada vez resulta de mayor interés, porque hace a los clientes personas más completas.

• La tienda puede ser un espacio para el intercambio social. Un supermercado de barrio puede ejercer de lugar de encuentro, donde uno ve y es visto por los vecinos y conocidos. Fomentar esta faceta relacional y social es algo que disminuye la percepción mercantilista, a la vez que humaniza las tiendas. Existen muchas opciones para enriquecer la experiencia de visita: desde un tablón de anuncios a disposición de los clientes, hasta cafeterías o espacios de debates y presentaciones.

• La tienda es un medio fantástico para comunicar algo al visitante. De hecho es un publirreportaje de bastantes minutos, donde el mensaje se expresa simultáneamente con los cinco sentidos. De aquí la enorme -y sutil- capacidad de convencer que tiene una tienda. La información adecuada sobre el producto es lo mínimo, mientras que la teatralización puede ser la máxima expresión de esta faceta comunicativa.

• Pero la comunicación también debe ser considerada desde el cliente hacia la empresa. De aquí que facilitar diversos medios de expresión de comentarios, opiniones, quejas o felicitaciones, sea un elemento esencial de la experiencia de visita. Algunas tiendas premian a los colaboradores si captan y canalizan los comentarios de los clientes; otras tienen libros de visita con hojas en blanco, donde los clientes pueden anotar comentarios que serán visibles incluso para los otros clientes. Esta práctica genera transparencia y autenticidad, valores cada día más apreciados.

La partitura y el director
Siguiendo con el símil de la música, no es suficiente con que haya unas notas bien planteadas en el pentagrama. Hay que darles vida interpretándolas y eso depende de los instrumentos, de los músicos, pero especialmente del director de orquesta, de forma que se experimente una única y fascinante experiencia.
Pienso que ésta cada vez pivotará más sobre lo implícito, lo sutil, lo intuitivo y lo antropológicamente femenino. Creo que pronto deberemos hablar del marketing de lo implícito, y este enfoque tendrá su expresión plena en el retail.
Los directivos que sepan definir qué sentido desean aportar a ciertos momentos de la vida de sus clientes, tendrán la partitura de la experiencia de compra. Y además probablemente estarán plantando la semilla de la innovación en retail.