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El Clienting es una metodología para hacer más eficientes los recursos económicos que las empresas emplean en la fidelización de sus clientes. El Clienting es el armazón intelectual de estrategias de clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen y el servicio a los clientes creando un círculo virtuoso de crecimiento orgánico.

Por Luis Huete, miembro del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid) y Abypersonalize (Madrid).

 

SOBRE EL AUTOR
Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España” según datos del Institute for International Research.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con Consejeros Delegados en la definición de la estructura organizativa y del proyecto de transformación de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Gestionar de una manera más inteligente la base de clientes es para muchas empresas la mejor opción de crecimiento. Muchas empresas tienen delante de sí la oportunidad de hacer que sus clientes permanezcan más tiempo como tales; de conseguir que durante ese tiempo realicen transacciones más numerosas y rentables; y de fomentar que, además, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la empresa, como por ejemplo prescribirla a familiares y amigos.
Estas tres dimensiones de crecimiento son las que básicamente configuran lo que denominamos “economías de la lealtad”. Las economías de lealtad se ganan por parte de la empresa cuando la experiencia de servicio que recibe el cliente es más valiosa de lo que se esperaba o de lo que puede encontrar en otras opciones.

El Clienting es la lógica con la que se quiere hacer posible un círculo virtuoso de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinámica circular pueda iniciarse es preciso centrar las energías en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales y la rentabilidad y el crecimiento de los mismos.
Estas variables deben ser gestionadas de forma sincronizada. Sería desastrosa una acción que, aumentando el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente. También sería un despropósito una acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción, no mejorara la fidelidad de los clientes. Por último, tampoco se llega a ningún sitio aumentando el valor percibido y la satisfacción del cliente, y los comportamientos leales, si el impacto de éstos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los costes incurridos. En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien sean capaces de iniciar el movimiento del círculo de crecimiento sostenido. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.
El Círculo de crecimiento rentable está en el corazón de la metodología de cinco pasos del Clienting que presentamos a continuación. El fin no es otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes. El Clienting es el alma de las estrategias de clientes.

1. INTELIGENCIA DE CLIENTES
Las victorias que se plantea el Clienting son la disminución de las salidas de clientes rentables o con potencial y la mejora sistemática del margen de toda la clientela. Esas dos grandes victorias requieren una función de “inteligencia” sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes) que permita plantear batallas que se puedan ganar.
Para hacer inteligencia de clientes se requiere información. Algunas de las fuentes a las que se puede acudir son las siguientes:
•Las bases de datos de la empresa en donde deberían de haberse registrado las transacciones. Esta es la fuente más valiosa de información. La situación de bases de datos en muchas empresas es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de información no se puede hacer inteligencia de clientes.
•Las bases de datos externas que completen la información sobre los clientes de la empresa.
•la pregunta directa al cliente para enriquecer la información que se tiene sobre el mismo y las sugerencias del personal de primera línea en contacto directo con el público.
Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada, almacenada y tratada de forma que podamos extraer de ellas conclusiones y planes de acción. La inteligencia de clientes nutre de análisis a los planes de acción que se articularán en las fases 3 (mix de servicios) y 4 (implementación) del proceso.

El resultado de la inteligencia de clientes normalmente será una batería de matrices en donde se crucen informaciones, más o menos desagregada por segmentos, canales, regiones, etc., como las siguientes:
•Importancia de atributos del servicio contra satisfacción sobre los mismos.
•Rentabilidad contra potencial de los clientes.
•Rentabilidad contra satisfacción de los clientes.
•Rentabilidad contra vinculación de los clientes.
•Satisfacción contra vinculación de los clientes.
Estas matrices tienen una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de clientes en la que el uso de los recursos comerciales económicos y humanos se racionaliza y se emplea con inteligencia.

Otro producto de la inteligencia de cliente son iniciativas para mejorar la manera en la que la empresa compite en el mercado. Nos referimos a que la inteligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptación y cambio del modelo de negocio de las empresas.

2. EL MODELO ESTRATÉGICO DE NEGOCIO
Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los mercados en los que compiten. De hecho, las grandes batallas en los mercados son a la postre batallas entre modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles. Un mal modelo de negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestión de clientes sean infructíferos.
Los modelos de negocio han de estar en constante adaptación a los cambios en los mercados. Si no se adaptan y especializan mueren como las especies animales. El modelo de negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia sino se cambia el modelo de negocio. El modelo de negocio asienta las bases de los costos medios y los ingresos medios con los que una empresa compite en el mercado.

La inteligencia de clientes debería de ser una fuente inagotable de ideas de mejora del modelo de negocio. La síntesis entre el olfato de negocio de los directivos y el input de la inteligencia de clientes puede ser una explosión de creatividad al servicio del negocio.
La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente está en relación directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio se ha de mejorar el modelo de negocio. Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban estropeando la experiencia de servicio. A continuación se describen los cuatro elementos básicos que configuran un modelo de negocio y las cuatro variables de integración del modelo de negocio.

Targeting y la creatividad a la hora de mirar a los clientes
Las empresas, para tener un buen modelo de negocio, han de aportar algo con respecto a sus clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes. Targeting es tener variables que permita hacer segmentaciones mejores; es conocimiento de los clientes para identificar a los que tienen más recorrido; es conocer las necesidades de los clientes mal satisfechas por la competencia, etc.
Propuesta de valor o la promesa al mercado
La segunda decisión que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia se tiene un mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas para sus clientes objetivos. En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene sobre creación de valor. En la propuesta de valor se hacen promesas sobre beneficios tangibles y emocionales. En la propuesta de valor se toman decisiones sobre precio. La propuesta de valor crea también expectativas sobre aspectos tan valiosos al cliente como son las incomodidades e inseguridades con las que se va a tener que enfrentar.

Cadena de suministro o configuración de las operaciones
La tercera gran decisión que configura un modelo de negocio es el diseño de la cadena de valor de la empresa. Sus compras, logística, transformación, gestión de la calidad, localización y demás decisiones de back-office. La gloria o la agonía de los modelos de negocio se decide también en estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro diseñada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia.

Canales y vías de contacto
La última de las decisiones críticas que configuran un modelo de negocio es el diseño de la política de canales y de puertas de acceso del cliente a la empresa. Desde los canales y puertas de acceso se realizan las actividades de ventas y servicio que tanto influyen en la experiencia global del cliente. Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio también han de saber aportar algo más de lo que hace la competencia en la gestión de canales y puertas de acceso.

El apalancamiento operativo o la excelencia en operaciones
La sincronización de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento operativo que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia pero más rápidas, con menos defectos o con menos costo, o mejor, ser capaz de hacer cosas que la competencia no sabe o puede hacer.

La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas
Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinación del sistema de operaciones de la empresa con el sistema de creación del servicio en el lugar de prestación del mismo. Si nos perdonan los anglicismos, se trata de hacer coherentes el “back-office” y el “front-office”, configurado este último por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen en la prestación del servicio, los centros de atención de llamadas, internet, etc. La coherencia entre estas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de gestión y la calidad del soporte que se dispensa al personal de primera línea en su tarea cotidiana de vender y dar servicio.

La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio
El sistema de creación del servicio debe estar pensado de una forma coherente con la manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales y puertas de acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a las que se quiere servir de forma preferente. La conjunción de estas dos variables condiciona de forma estructural el grado de personalización de la empresa, tomado éste como el nivel de adecuación del servicio a los intereses específicos de cada cliente o grupo de ellos.

El posicionamiento o la excelencia de marketing
Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de un modelo de negocio con ambición de ganar las batallas del mercado. Lo característico del posicionamiento es su dinamismo. Nuevas propuestas de valor a nuevos targets. Cambio en las propuestas de valor a cambios en las sensibilidades de los clientes. Cambios en las propuestas de valor a movimientos de la competencia.

Conclusión: se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y adaptación del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios se dejan ver en su coherencia interna, foco, abundancia de buenas prácticas y de elementos que se auto-refuerzan el uno con el otro. Hacer Clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de negocio. El Clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes. El Clienting sabe que no hay mejora sostenible de la gestión de clientes sin constantes ajustes en el modelo de negocio. Los mejores ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la inteligencia de clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de negocio de los equipos directivos.

3. EL SERVICE MIX
Esta fase del Clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo operativo. Al igual que el marketing-mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar clientes, el service-mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior actúa como marco conceptual que disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan diseñando. Un mix de servicio que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio a ser abortado.
Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes. Con políticas de “café para todos” eso nunca se lograra. Nos hace falta agrupar a los clientes de una manera que haga inteligente la asignación siempre escasa de recursos que generen valor percibido. Agrupar para discriminar. Eso es segmentar. El Clienting segmenta buscando “buenos” clientes (de ayer, hoy y mañana), por contra del marketing, que tiende a fijarse más en los “guapos” (en el sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales).

Definir qué se entiende por “buen cliente” es una tarea que viene allanada por la inteligencia de clientes y el targeting. Los criterios con que medir si un cliente es más o menos “bueno” dependen de variables muy particulares de la empresa. Por eso no es bueno generalizar. Desde los más sencillo: cruzar variables de rentabilidad y potencial a lo más sofisticado: crear un “score” a través de un buen número de variables y de distintas ponderaciones que pueden modificarse constantemente.
Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en función de los criterios anteriormente mencionados la siguiente batalla es el diseño de mix de servicios que mejoren la rentabilidad y el recorrido (fidelidad) de los clientes. Es el momento de la guerra de guerrillas y de la puesta en marcha de planes de cuentas bien diseñadas y ejecutadas.

4. IMPLEMENTACIÓN
Es la cuarta fase del Clienting. Ya se tiene operativizado qué tipo de servicio se quiere prestar a que tipo de cliente. Sólo queda la implementación. Cuestión nada sencilla. El enfoque de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita de un humus favorable para que se arraigue en la organización. Por eso, en ocasiones se requiere de un proceso de transformación más o menos profundo que toque aspectos tan críticos como la estructura, los sistemas, las personas o la cultura.
El trabajo en estas áreas puede llegar a ser ingente. Nuevamente coordinación y coherencia son las palabras clave. No se cambia la cultura en cinco días y menos a las personas. No hay estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad sin estas “condiciones atmosféricas” favorables.

5. INDICADORES CLAVE DE GESTION
Para aprender se han de medir las causas-efectos del sistema. Esta es la quinta de las fases del Clienting. Es la fase de presentar los datos que permitan conocer la marcha de la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes, su lealtad y rentabilidad. Segmentadamente. Y con capacidad de inferir conclusiones de cómo se relacionan las variables entre si.
La presentación habitual de los indicadores claves de gestión serán matrices en forma de cuadros de mando de la gestión de clientes. Distintos cuadros para distintos niveles jerárquicos de la organización. Estos cuadros de mandos deben de desagregarse hasta el nivel del gestor comercial. No hay nada tan característico del Clienting como ver a un gestor comercial utilizando un cuadro de mando de su cartera de clientes en donde la información operacional-financiera de sus clientes se pone en el contexto de su satisfacción, lealtad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planificación comercial no solamente se aumenta su efectividad sino también su proactividad. La proactividad y la personalización son los dos secretos de la fidelización de los clientes.

Capitalismo de clientes. Una buena alternativa al capitalismo financiero

El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. Las empresas no están para maximizar el retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad, y el medio ambiente. El capitalismo financiero, si lo practican mentes fundamentalistas, es intrínsecamente corto placista, egoísta, depredador y especulador.
Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que el capitalismo financiero pretende servir. No hay evidencia empírica de que el capitalismo financiero maximice el valor de la acción a medio plazo y además inyecta un riesgo sistémico en la forma de hacer negocio. La crisis del 2008 es un buen ejemplo de lo que estamos hablando.
Una buena alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes. En él se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es tener más clientes y conservarlos. Para tener más clientes rentables y conservarlos hay que mejorar la experiencia de uso del cliente, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios en el mercado, apostar por la credibilidad y reputación, etc. Todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real. Cosas pegadas al terreno. Y es que el peligro de las hojas de cálculo y de las proyecciones financieras es que hacen que muchos directivos “leviten” y pierdan el sentido de la realidad del mercado. La economía basada en la especulación no nos lleva a ningún sitio.
El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Y lógicamente captar muchos clientes. Recurrencia es más añadir años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costos diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.
La práctica del capitalismo de cliente conlleva un liderazgo con más visión de conjunto y por tanto más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa a medio plazo. Además en el capitalismo de clientes se requiere de una cierta “alma” y “sentimiento” en los gestores y una razón por esforzarse en su trabajo que vaya más allá del dinero que con ello consigan. En el capitalismo de clientes los clientes y empleados no son números, son personas a las que hay que ganarse, entenderse, escuchar, colaborar, etc.
Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de los clientes al mismo nivel que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y postventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas, etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas críticas en las que, o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o seguiremos cosechando todas las desventajas del capitalismo financiero.
El mundo lo mueven las convicciones no solo las ideas. Una convicción es una idea que está avalada por muchas referencias subjetivas de tipo intelectual (se creen ciertas), fácticas (se creen posibles de lograr) y emocionales (se quieren que ocurran). La transformación del mundo empresarial que requieren los tiempos la harán los directivos que compartan unas fuertes convicciones asentadas en el capitalismo de clientes.