Lo que muchos adultos creen que son manifestaciones contrarias a alguna forma de autoridad, sea respecto a los saberes, personas o instituciones, son, en cambio, simples indicios de un mundo en transformación.
Por Juan Maria Segura, Director de Desarrollo de la Universidad de San Andrés, Buenos Aires.
Días pasados asistí a un evento de management celebrado en el ámbito local, donde algunos de los más destacados intelectuales del mundo de los negocios compartieron el estado del arte de sus especialidades temáticas. Se habló de producción colaborativa y co-creación, de organizaciones inteligentes y creativas, de la vinculación entre felicidad y negocios, y del marketing en las redes sociales, entre otros temas. Fueron dos días a puro mundo “2.0”, ricos, interactivos y relevantes. Sin embargo, entre las numerosas y valiosas conclusiones a las que se arribaron o recomendaciones recibidas, percibo que no sobrevoló la idea de la crisis de autoridad, si es que existe tal cosa, por lo que en este artículo haré unas breves reflexiones al respecto.
El término autoridad, proveniente del latín auctoritas, se define como el poder, potestad, legitimidad o facultad que poseen quienes gobiernan o ejercen el mando. El término lleva implícito tanto el derecho a conducir y gobernar (permítaseme tomarlos como sinónimos, a los efectos de esta reflexión), como la capacidad intrínseca del buen conductor. Quien conduce lo hace por derecho (es elegido para tal fin) y por hecho (sabe hacerlo, está mejor preparado que otros para ello).
Cuando uno se detiene por un instante a observar el comportamiento interno de una organización referente a su sistema de gobierno y conducción, advierte importantes diferencias entre las empresas líderes concebidas para competir en el siglo XX y las creadas más recientemente. Entre esas diferencias, el replanteo hacia el rol, la forma y la eficacia del ejercicio de la autoridad sobresale por encima de todas las demás. Intentaré explicar las razones.
La empresa dominante del siglo XX, construida sobre un paradigma de información escasa y de costoso acceso, fue diseñada a partir de una lógica sencilla: quien conduce está en mejores condiciones que el resto de los integrantes de la organización para tomar las decisiones que afectan su marcha. En estas empresas modelo top-down el control es clave, el nombre del juego es el diseño de los procesos, la estandarización genera predictibilidad en la calidad de los outputs y el desvío es el diablo, con las estrategias del tipo six sigma como su máxima exacerbación. En la conferencia mencionada este modelo fue esquemáticamente presentado por Vijay Govindarajan, líder mundial en estrategia e innovación, como una pirámide en donde la parte superior (alta dirección) piensa, la franja intermedia (gerencia) asegura y la base (operarios) hace.
En un entorno así descripto, la obtención y correcta interpretación de la información se constituye en un factor de extraordinario valor estratégico. La formación y experiencia genera saberes, que habilitan la acción desde la dirección de acciones y conducción de equipos de trabajo. Así, la autoridad es un espacio reservado sólo para aquellas personas habilitadas a partir de una forma privilegiada de formación y exposición que, de otra manera, no es posible adquirir. Por ello, en un entorno de información escasa, quien tiene la suerte, oportunidad o mandato, de desarrollar un trayecto profesional donde la información abunda, ya sea en cantidad, calidad u oportunidad de comprensión, gana en formación y, con el tiempo, en autoridad.
Este principio, que se aplica para las empresas modelo siglo XX, también es extensible a otras organizaciones e instituciones diseñadas bajo el mismo paradigma de información escasa, como las escuelas, los periódicos o las enciclopedias, por mencionar algunas. En este contexto, desafiar la autoridad significa desafiar el saber, la buena formación y la útil experiencia, y resulta difícil de sostener. Este principio constituyó el ingrediente central del Iluminismo europeo de fines del siglo XVIII que dio origen a la Revolución Industrial, sentando las bases del mundo moderno y de las grandes empresas, conglomerados y acuerdos institucionales del siglo XIX y XX. El profesor de estrategia Gary Hamel, en The future of management, explora en detalle esta idea.
Por su parte, las empresas emergentes del siglo XXI, desde Google y Wikipedia hasta Groupon y Trendsetter, han sido concebidas en torno a otro paradigma: la información abunda, no siendo ya un activo que posee valor estratégico en sí mismo. Por lo tanto, la obtención de la información, pagando por ella o (siguiendo la Theory of the Firm de los costos transaccionales de Coase) generándola dentro de la organización, ya no constituye una ventaja competitiva.
En este nuevo escenario de información abundante y disponible, ya no es una condición indispensable que la empresa se cargue con la tarea (y los costos asociados) de diseñar estructuras, procesos internos y sistemas de control orientados a procesar transacciones que se generan de una manera más ágil, económica, dinámica y en forma espontánea en el mercado a través de fenómenos como el crowdsourcing. Por el contrario, todo diseño organizacional que interfiera en la correcta interpretación de las señales del mercado o en los canales de diálogo con los prosumidores, amenaza la capacidad de adaptabilidad, time-to-market y la supervivencia de la empresa.
En estas empresas no aplica el principio top-down (los de “arriba” piensan y mandan, los de “abajo” hacen y son controlados por los del “medio”) y tampoco el principio de bottom-up (los de “abajo” piensan, sugieren y elevan ideas desde la línea de montaje y los centros de atención al cliente, los de “arriba” interpretan y deciden). No hay tal cosa como arriba y abajo. Las estructuras organizacionales ya no responden a una lógica de construcción piramidal de saberes, jerarquías y autoridades. Simplemente, ya no es necesario ni se condice con el entorno circundante.
Enmarcadas en este paradigma competitivo, las instituciones emergentes del siglo XXI nacieron delgadas, adaptables, más sensibles a su entorno, en diálogo permanente con múltiples accionistas e interlocutores. En este contexto, la autoridad responde a una lógica diferente, que podría resumir en los siguientes principios:
1- La organización jerárquica en correlación con la ubicación de los mayores o mejores “saberes” ha dejado paso a la creación de empresas que se asemejan a comunidades planas, vibrantes y proactivas de pares, diversos en formación pero motivados de la misma manera, o sea, coordinadamente direccionados.
2- Va quedando desactualizada la lógica de la organización como una obra de ingeniería social, diseñada y concebida por unos pocos para un fin específico, dando lugar a una visión de la empresa como un ecosistema de intereses, ambiciones, capacidades y potencialidades, con menos puestos de trabajo y cargos, y más ambigüedad e informalidad.
3- El control como una cualidad, y el objeto de control, sea un proceso, una persona o una política interna, deben ser reinterpretados. La organización eficiente está dando paso a aquella creativa, por lo cual en ésta, el control mal definido, resulta asfixiante.
Para gobernar con éxito estas nuevas ideocracias autocráticas no existe un “saber” preconcebido asimilable a trayectos formales predefinidos a tal fin. Basta mirar el perfil profesional diverso y errático de quienes las crean, impulsan o dirigen, para aceptar lo lejos que se está del formato del CEO que todo lo sabe, producto de experiencias, exposiciones o formaciones previas.
Si la esencia de la autoridad, como definimos al inicio, es una legitimación otorgada por derecho y de hecho basada en la experiencia y la adopción de saberes previos, en las empresas emergentes del siglo XXI esa legitimación la otorga la capacidad de maximizar las capacidades de un ecosistema de vibrante capacidad creativa, dinámico, voluble, desafiante y participativo.
Por ello, como reflexiona Reid Hoffman, los adultos, directivos y emprendedores de la web 1.0, deben aprender a jugar nuevamente: mucho de los que ellos ven como problemas, para las nuevas generaciones, no lo son. Lo que muchos adultos creen que son manifestaciones contrarias hacia formas de autoridad y respecto de los saberes, personas e instituciones, simplemente son indicios de un mundo en transformación, impulsado por las nuevas generaciones de jóvenes y no tan jóvenes, que bregan por una reinterpretación de la autoridad basada en lo que es bueno, útil y relevante, en el nuevo contexto de libre flujo de información.
