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Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de extrema volatilidad.

Por José Cabrera, Presidente Honorario y miembro del Consejo Asesor de Sun Microsystems Ibérica.

SOBRE EL AUTOR
José Cabrera. Como Vicepresidente de Operaciones de Sun Microsystems para Europa, Oriente Medio y África , formó parte del equipo estratégico mundial que lanzó el lenguaje Java. Ha sido la cabeza visible de Sun Microsystems Ibérica durante 15 años y sigue vinculado a la compañía en calidad de Presidente Honorario y miembro del Consejo Asesor.
Ingeniero industrial de formación y MBA por la London Business School, comenzó su carrera en la filial Alemana de IBM y ha ocupado puestos de responsabilidad en otras grandes empresas como ITT , y Alcatel. En la actualidad dirige Cabrera Management Consultants (CMC), una compañía especializada en el modelo de liderazgo para las Empresas 2.0.
Se ha convertido en un reconocido impulsor y difusor de las nuevas tecnologías, y ha asesorado a algunas de las empresas más importantes del IBEX 35. Participa en los consejos asesores de empresas e instituciones relevantes y en la actualidad es Presidente del Consejo Asesor del Col.legi Oficial d´Enginyeria en Informàtica de Catalunya y colabora como profesor de Liderazgo e Innovación con la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija.

Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.
La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, guiando su desarrollo en esa dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable en la medida que deseamos; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior acaban convertidas en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistemáticamente disruptivo.
La creciente incertidumbre social, económica y política, exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro. Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.
El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que depende, hoy más que nunca, de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre
Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepción en un entorno estructuralmente inestable.
De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?
Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla: “Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones debieran ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”
Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones
Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir, como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologías e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen en lugar de ser el resultado de un plan global predefinido.
Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de la organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de la organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, así como la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerárquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez de ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?
Mi apuesta es clara: la incertidumbre se gestiona con más diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia
Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como en cierto modo sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.
Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, en el que cada uno se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explícita de las interacciones -o precisamente por ello mismo- lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.
La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata de un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.
Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden, que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre
Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.
Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre
El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.
Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.
El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día más complejo y global.
Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución más dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen
Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.
De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación específica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.
La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles, no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño – como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente: “La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”
Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo más que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por cuestionar radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

La Era de la Colaboración: Diez imperativos de gestión
En nuestra primera conversación, hace ya dos años y medio, hacía referencia a los retos y las realidades empresariales que, a mi modo de ver, definían la nueva Era de la Colaboración. Destacaba, entre otros, los siguientes: la llegada a nuestras organizaciones del nuevo talento – el de los digitales nativos-, la colaboración masiva como medio imprescindible para mejorar la productividad, y las enormes posibilidades que las redes sociales ofrecen para construir nuevos modelos de creación de valor colectivo. En aquella conversación también hacía un hincapié muy especial en la necesidad -hoy exigencia- que tenemos de construir nuevas organizaciones 2.0: organizaciones ágiles y con capacidad para adaptarse a un mundo cada vez más incierto, más cambiante y complejo; organizaciones en las que el liderazgo y la innovación no pueden continuar siendo, como hasta ahora, la prerrogativa de unos pocos -siempre situados en lo alto de la pirámide- sino fruto del trabajo y la colaboración de todos. Hoy podemos decir que la emergencia de estos retos se ha consolidado.

Todas estas tendencias han dejado de ser las audaces prácticas de un puñado de pioneros del software libre y de un grupo de voluntarios de la Wikipedia para convertirse en una realidad social y económica. Tanto es así que Facebook es ya el sexto país más “poblado” del mundo.
Esto confirma que los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad en su conjunto adopta nuevos comportamientos. La nueva realidad sigue generando cambios significativos -a un ritmo cada vez más acelerado- en los modelos tradicionales de generación de valor empresarial. Y las posibilidades de sobrevivir y de prosperar en el nuevo entorno dependen de nuestra capacidad para adoptar nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Por eso, en la reflexión de hoy vamos a analizar 10 imperativos que creo serán clave para la gestión y la transformación de nuestras organizaciones:

1. Complejidad e incertidumbre
El mundo es cada vez más volátil, incierto y complejo, y no nos queda más remedio que prepararnos para afrontar la incertidumbre. El escenario en que nos tocará desenvolvernos estará, sin duda, lleno de cambios acelerados y de hechos imprevisibles que acabarán teniendo un gran impacto en nuestra vida, tanto personal como profesional. El nuevo contexto exige nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Los procesos habituales con los que las empresas han venido generando valor, afrontando los cambios y gestionando la incertidumbre a lo largo de la última década, no están a la altura de las actuales circunstancias. Sencillamente, no podemos explorar el futuro con el sentido común del pasado, por lo que es importante que tengas en cuenta lo siguiente:
■Lo que no sabemos es mucho más importante que lo que sabemos. A menudo, lo normal es lo irrelevante; preocúpate por las cosas que realmente pueden cambiar tu vida. Céntrate en aprovechar aquellos hechos imprevisibles de potencial carácter positivo que aparecen en tu camino.
■Recuerda que el mundo hoy está dominado por lo desconocido y lo improbable. No te angusties por lo que pueda pasar. No te pares, decide y sigue adelante, considera tus decisiones temporales, elimina la presión, deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione.
■En un entorno complejo, el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él. Muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un equilibrio imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.
■Preocúpate menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de tu vida. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis pierde su primacía, la relación causa-efecto pierde su significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

2. Agilidad y adaptabilidad
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer
¿Estás preparado para cambiar? Si todo cambia -y lo hace a una velocidad cada vez mayor- es evidente que ya no cabe seguir haciendo lo que hacíamos antes, al menos no de la misma forma en que siempre lo hemos hecho. Las viejas recetas ya no sirven. Debemos aprender a adaptarnos a los cambios. Y para conseguirlo hay que poner el foco en la flexibilidad y la agilidad. Lo mismo ocurre a nivel colectivo, y además con una dificultad añadida: tenemos que construir organizaciones flexibles pero, a la vez, debemos ser capaces de controlar los resultados y mantener la eficiencia. Por eso creo que ha llegado la hora de buscar un equilibrio entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas.
Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Es necesario que comencemos a crear los nuevos productos y servicios en colaboración con nuestros clientes, que los involucremos en nuestra cadena de valor y los integremos en los procesos básicos del negocio, haciendo de la cercanía al cliente nuestra prioridad número uno. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

3. Productividad y colaboración
La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.
Y todavía podemos ir más lejos: en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece. El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos.

4. Redarquía: el nuevo orden emergente
Para hacer frente a los retos que hemos mencionado necesitamos construir nuevas organizaciones 2.0 más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los desafíos adaptativos de la Era de la Colaboración. También necesitamos nuevas estructuras que hagan posible la innovación, la creatividad y el liderazgo a todos los niveles.

5. Nuevo liderazgo adaptativo
Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- solemos asumir que el liderazgo solo puede ser oligárquico, es decir, que debe ser ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Pero si hay algo claro -especialmente en un contexto de crisis como el que estamos viviendo- es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para abordar los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva. El trabajo del liderazgo adaptativo es una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para asumir una responsabilidad colectiva.
Necesitamos conservar lo bueno de nuestra cultura organizativa, la parte que funciona, y desechar lo que ya no sirve. Deberemos introducir pequeños cambios para comprobar cuáles funcionan y cuáles no; tendremos que encontrar nuevas formas para recompensar e integrar puntos de vista diversos y poco convencionales; también deberemos aprender a cuestionar nuestro modelo de negocio para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades; y, desde luego, tendremos que explorar los nuevos estilos, tecnologías y herramientas de comunicación (blogs, Twitter, redes sociales, etc.) tanto para dirigir a una nueva generación con un nuevo talento -los nativos digitales- como para provocar y promover una mentalidad innovadora en nuestras organizaciones. Este ejercicio de adaptación constante nos permitirá crecer y mejorar sin poner en riesgo nuestra organización.

6. Organizaciones sin fronteras
Una de las características que mejor definen el nuevo escenario es la estructura de flujo. Los límites y las fronteras físicas ya no existen, al menos, no como las hemos conocido. Comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la nueva generación son nativos digitales. Envían un email de trabajo desde su casa mientras ven un vídeo en Youtube. Consultan Facebook al tiempo que programan, diseñan o preparan un documento. Se comunican al mismo nivel con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Chatean con toda naturalidad con alguien que vive a miles de kilómetros, pulverizando así las barreras físicas y culturales que conocemos. Si las fronteras físicas están desapareciendo, y todo es hoy diferente, no tiene sentido que sigamos construyendo y gestionando nuestras organizaciones como hasta ahora. Ha llegado el momento de romper con las limitaciones. Podemos trabajar desde cualquier lugar. Podemos aprovechar el talento de la gente que se encuentra a miles de kilómetros. No necesitamos un espacio físico para diseñar productos y servicios innovadores y de calidad. En las organizaciones 2.0 el conocimiento se construye en redes colaborativas conectadas, abiertas, basadas en la confianza y en las aportaciones e interrelaciones de todos sus miembros. Nos encontramos ante un fenómeno revolucionario que está cambiando nuestra forma de trabajar, nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás.
Por eso debemos ser capaces de crear organizaciones sin fronteras. Organizaciones redárquicas y abiertas, basadas en el talento y la creatividad de profesionales excelentes que se relacionan en pie de igualdad, y que no tienen por qué estar ligados a un espacio físico concreto. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.

7. Co-creación con los clientes
Hemos destacado que el liderazgo del futuro no se basa en las órdenes emanadas desde la cúspide de la pirámide, sino en el trabajo y la aportación de todos los miembros de la organización. Pues bien, esta filosofía nos lleva, como no podía ser de otra manera, a involucrar también al cliente en la creación de nuestros productos y servicios. En esto consiste, básicamente, la co-creación: en la participación activa del cliente dentro de nuestros procesos. Esta fórmula -que sin duda será cada vez más utilizada- nos permite innovar, nos ayuda a acercarnos a los clientes y genera confianza a través de la participación y la colaboración entre los diferentes actores. En la Era de la Colaboración es altamente probable que, si tú no estás conectado con tu cliente, tu competencia sí lo esté. De ahí la importancia de emplear la co-creación como instrumento para la fidelización de clientes.

Como sucede con cualquier forma de innovación, la co-creación no está exenta de riesgos. Exige un esfuerzo de transparencia importante, en la medida en que solo puede funcionar cuando el cliente tiene acceso a la información necesaria. Pero lo cierto es que, en un mercado cada vez más saturado, esta interacción directa, abierta y franca, puede servirnos de gran ayuda para innovar justo cuando todo parece inventado.

8. Tecnología y negocio son una misma cosa
En el nuevo contexto, la unión entre tecnología y negocio se está configurando como una de las fuentes de innovación y valor estratégico más importantes para las compañías. Tanto es así que, en las empresas de nueva generación como Google, Twitter, Skype o Facebook, podemos decir que tecnología y negocio son una misma cosa. Gracias a los nuevos modelos de acceso al software -especialmente, el conocido como Software as a Service- la tecnología puede ser suministrada y pagada en función del uso, de una manera muy similar a como ya sucede con otros servicios básicos como el agua, la electricidad o el teléfono. Este nuevo modelo abre enormes posibilidades para muchas empresas que ahora pueden acceder a toda la potencialidad de la tecnología utilizando esquemas flexibles, que no comprometen su estructura de costos, que no implican inversión previa, y que garantizan, en todo momento, la disponibilidad de los servicios tecnológicos requeridos, en el momento preciso y pagando exactamente por lo utilizado.
Aunque resulta indudable que la tecnología juega un papel estratégico clave en los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que los gerentes y directivos todavía no son capaces de visualizar las oportunidades de cambio. No conocen las tecnologías disponibles y, en muchas ocasiones, tienen miedo de que su utilización acabe con una gestión centralizada y a veces demasiado personalista. Por eso debemos transformar primero nuestros propios modelos mentales, ligados a unas prácticas de gestión y a una visión del mundo que corresponden al pasado, a una Era Industrial en la que la clave era la eficiencia y la escalabilidad, y en la que éramos capaces de prever el futuro. Hoy todo eso ha cambiado. Hoy somos nosotros los que debemos cambiar. La tecnología puede ser, eso sí, nuestra mejor palanca para mover a toda la organización.

9. Confianza y transparencia
Transparencia, confianza y credibilidad. Estos son los pilares sobre los que debemos construir las nuevas organizaciones.
La transparencia es un intento por crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza. Al fin y al cabo, la transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan.
¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.
Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

10. Innovación en la gestión de las personas
Si hay algo que cada uno de los retos anteriores pone en evidencia es la necesidad de innovar en la gestión de las personas. Tras decenas de años de management ortodoxo, las organizaciones se han vuelto burocráticas y jerárquicas, y ponen todo su énfasis en el control y la supervisión. Por tanto son incapaces de satisfacer las necesidades reales de las empresas, que hoy necesitan atraer el nuevo talento, hacerse merecedoras de la iniciativa, creatividad y pasión de una nueva generación de digitales nativos cuyas expectativas y motivaciones son muy diferentes a las de las generaciones precedentes.
El reto está en que, como líderes, debemos hacer compatible la continuidad estratégica de nuestras empresas con la necesidad de adaptación a los cambios impuesta por los nuevos modelos de creación de valor. Los desafíos a los que nos enfrentamos exigen, en primer lugar, humildad necesaria para reconocer que esos retos van más allá de nuestras capacidades actuales, que requieren nuevas formas de pensar y actuar, nuevas habilidades y comportamientos, que requieren experimentación y tiempo para hacer posible la emergencia de nuevas alternativas. Debemos, por tanto, cambiar como personas para ser capaces de distinguir, en nuestra experiencia anterior, lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible y supone una carga para nuestro futuro.