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Existen conceptos del marketing, algunos clásicos y otros que emanan de las más modernas tendencias, que podrían ayudarnos a sentar las bases para el diseño y la implantación de un modelo eficaz de gestión de personas. EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012

Por el equipo de Tatum

 

Existen conceptos del marketing, algunos clásicos y otros que emanan de las más modernas tendencias, que podrían ayudarnos a sentar las bases para el diseño y la implantación de un modelo eficaz de gestión de personas.
Estos conceptos podrán aplicarse en los distintos niveles y funciones que conlleva la gestión de personas: Inteligencia + Estrategia + Atracción + Fidelización + Experiencia.
A continuación recogemos algunos ejemplos de cómo el marketing puede ayudar a la concreción de la función de gestión de personas.

1. Posicionamiento
El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o incluso hasta de una persona. Tiene como fundamento el concepto de percepción, por tanto posicionarse supone librar una batalla por ocupar un lugar destacado en la mente del consumidor.
La búsqueda de un adecuado posicionamiento tiene que suponer conseguir diferenciar nuestro producto o nuestra marca en la mente de los consumidores para conseguir que nos compren en lugar de hacerlo a la competencia.

Las empresas también se encuentran, al igual que con los clientes, con una dificultad a la hora de posicionarse ante los profesionales (actuales o potenciales). ¿Por qué las personas eligen nuestra empresa para trabajar y no otra? ¿Por qué siguen con nosotros?
Este posicionar la marca como un atractivo para los empleados es lo que ha venido denominándose como “Employer Branding”, que es la estrategia y las iniciativas que una empresa ha de adoptar para lograr que su identidad corporativa tenga unos atributos asociados para los profesionales, y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto actuales como potenciales.

Seguramente se nos ocurrirán a todos referencias de empresas que han conseguido un cierto posicionamiento con su modelo de gestión de personas: “es la empresa que mejor paga”, “es una escuela de directivos”, “es un ejemplo en conciliación”, “son los profesionales mejor formados”, “existe un nivel de exigencia directiva máxima”, “el ambiente de trabajo es excepcional”…
Los expertos en marketing interno han remarcado la importancia de retener a los buenos profesionales, combinando motivación con comunicación, del mismo modo que se intenta retener al buen cliente.
Cualquier organización, por pequeña que sea, puede y debe ofrecer y comunicar algo distintivo y personal de la organización que atraiga y motive a sus personas.

2. Conocimiento-Inteligencia
Si una empresa quiere definir una oferta realmente de valor que satisfaga al mercado objetivo y diferencie de la competencia, resulta fundamental conocer las necesidades, percepciones y expectativas de sus clientes tanto actuales como potenciales.
¿Y cómo se consigue? Con una actitud de permanente escucha activa que lleve a poner en marcha mecanismos para recoger información útil de los clientes en cada fase del proceso de marketing: imagen de empresa, test de productos, valoración servicio…
Pero no sólo es importante recabar información; lo fundamental es conseguir que la voz del cliente llegue a cada una de las áreas de la organización para tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno.
Por tanto, escuchar lo que piensan los clientes significa tres cosas: la primera es escucharlo en el sentido literal y real de la palabra; la segunda es convertir la información en conocimiento operativo; y la tercera, más importante aún, pasar a la acción tras escucharlo.
Rara es la empresa de referencia que en la época actual lanza un producto al mercado sin haber realizado anteriormente una profunda investigación de mercado cuyos resultados hayan respaldado dicho lanzamiento. Por el contrario, rara es la organización que no dice “las personas son mi principal activo” y lanza multitud de medidas, políticas y programas de recursos humanos sin preguntar a estas mismas personas si son necesarias, cómo las valoran, cómo enfocarlas…
El área de recursos humanos debe tener también una preocupación permanente y activa por conocer las necesidades, valoraciones y expectativas de sus clientes internos que son las profesionales. No basta con hacer encuestas esporádicas o cada año desarrollar una encuesta de necesidades formativas. Es necesario un plan y un sistemático recojo de información útil para tomar decisiones.
Un posible modelo de éxito contrastado es el Log de Empleados donde se trata de definir cuáles son los puntos de contacto que definen la relación de un profesional con la compañía, y realizar un seguimiento sobre ellos.
Una vez que tenemos definidos los puntos de relación que queremos controlar, el siguiente paso es hacer un seguimiento continuado, realizando mediciones periódicas en dos ejes:
1.- Grado de satisfacción: Valoración del estado de desarrollo actual de cada uno de los puntos de relación.
2.- Importancia: Grado de interés que tiene cada punto de relación independientemente de su nivel de desarrollo actual.
A partir de estas matrices (una por apartado) se puede establecer un plan de acción lo más eficiente posible, ya que se pueden priorizar las acciones a realizar en base a la realidad de nuestros profesionales y al grado de desarrollo percibido por ellos.

3. Pasión por los clientes y las personas
Vamos a señalar dos de las premisas, comúnmente aceptadas, que pueden llevar a conseguir realmente una empresa orientada y comprometida con sus clientes. Una primera consistiría en seguir una de las reglas de oro del marketing: “trate a sus clientes como le gustaría que le trataran a usted”. La segunda llevaría a todos los directivos a ser conscientes de que “el futuro de la compañía es directamente proporcional a la capacidad de conseguir la máxima satisfacción de sus clientes”. Sin clientes satisfechos no hay futuro para la compañía.
Algunas empresas punteras llevan ya algún tiempo tratando de dar un paso más en ese mencionado compromiso con los clientes. Tratan de pasar “del dicho al hecho”, “de la definición a la acción” porque de otra forma las organizaciones, en los tiempos que corren, no serán creíbles y desde luego no tendrán elementos diferenciales con respecto a sus competidores.
Están dando pasos en esta concreción de su compromiso con los clientes a través de actuaciones como: “los compromisos de…”, “las cartas de servicio”… que permiten que los clientes conozcan a priori lo que pueden esperar de su proveedor, la forma de reclamar si es necesario, y todavía más, a lo que se compromete la empresa en caso de no cumplir con lo prometido.
El compromiso es la clave de la “pasión por las personas” porque es la llave que regula el talento, es la búsqueda de convertir a los empleados en socios-copropietarios.
Algunas citas de interés:
Yvon Chouinard, fundador de la compañía Patagonia, decía “es imposible hacer un producto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de mucha calidad. Todo está ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y calidad de vida de tus empleados”.
Juan Roig, Presidente de Mercadona, tiene un lema que sirve de motor en su cadena de supermercados: “Personas fieles y contentas, consiguen clientes fieles y contentos”.
Y Ken Blanchard, experto en management, complementaba “si tratamos a aquellos que atienden al cliente como si fueran las personas más importantes de la empresa, ellos tratarán a los clientes como si fueran las personas más importantes del mundo. Si los empleados de la empresa son tratados como ganadores y se perciben a sí mismos como ganadores, la satisfacción del cliente y la productividad vendrán naturalmente”.

Sin cuidar y mimar a los empleados no hay empresa de éxito. Por lo tanto es muy importante volcar esfuerzos en las empresas también en conseguir empleados comprometidos y vinculados con nuestra organización.
Este es un camino de doble dirección, buscar el compromiso de los empleados porque nosotros estamos comprometidos con su situación, su realidad, necesidades y desarrollo integral. La empresa no “fallará” a sus personas cuando hay un compromiso mutuo.
¿Y cuál es la llave del éxito? Pues igual que con los clientes. Conseguir que la “pasión por las personas” cale en los directivos de la organización y tratando a cada persona como nos gustaría que nos tratase nuestro jefe.

4. Segmentación
En un mercado tan competitivo como en el que nos encontramos ya no vale el “café para todos”. El denominado “marketing de masas” ha pasado a la historia, porque ningún producto/servicio puede diseñarse para cualquier público. Las empresas vienen, ya hace bastante tiempo, abordando su mercado objetivo, dividiéndolo en segmentos más homogéneos y accesibles a fin de diseñar estrategias de marketing adecuadas a cada uno de ellos.
No todos los clientes, actuales y potenciales, que integran un mercado son iguales entre sí.
• Las necesidades de los clientes no son siempre las mismas.
• No todos los clientes aportan el mismo retorno a la empresa.
• La capacidad de compra no es homogénea en todos los clientes.
• Las formas de actuar de cada cliente no son idénticas.

Algunos de los beneficios que se pueden conseguir a través de una buena segmentación de mercados son:
• Conocer las necesidades específicas de los clientes dentro de un segmento lo que ayudará a diseñar el mix de marketing más adecuado para satisfacerlas.
• Crear una oferta más adaptada a las necesidades y expectativas; y fijar el precio apropiado para el público objetivo.
• Mejorar la imagen y posicionamiento en los segmentos de interés al actuar percibirse como especialista en los mismos.
• Adecuar los canales de distribución más óptimos para aproximarse a cada segmento.
• Crear líneas de comunicación más efectivas y con más posibilidades de éxito.
• Crecer más rápido si se obtiene una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.
• Minorar el número de competidores (barreras de entrada) que actúan en cada segmento.

Pero el gran desafío no es simplemente segmentar el mercado o la base de clientes, sino segmentar con éxito.
De igual manera que no hay dos clientes iguales podemos señalar que no existen dos personas iguales.
La base para una adecuada segmentación de personas es conocer la realidad de cada una de las personas de la organización ya que:
• No todas las personas que integran un equipo son iguales entre sí.
• No todas las personas de un equipo aportan el mismo valor.
• No todas las personas tienen las mismas necesidades.
• No todas las personas tienen el mismo nivel de implicación.

La segmentación del colectivo de profesionales deberá por tanto combinar diferentes criterios e informaciones:
Geográficos y demográficos: lugar de origen, situación personal, con/sin hijos, nivel de estudios, nivel de ingresos…
Relación con la empresa: antigüedad, evolución salarial, puestos por los que ha pasado, nivel de desempeño, períodos de baja, etc.
Perfil Profesional: formación académica, formación complementaria, y de forma muy especial sería importante conocer las competencias de cada una de las personas.

Si una empresa consigue la mejor información de sus profesionales y las transforma en conocimiento, será capaz de ofrecer una oferta de valor diferenciada a cada uno de sus segmentos, e incluso personalizada para algunas personas:

• Modelo de dirección: adaptación del estilo de dirección a cada miembro del equipo y respeto por las diferencias individuales.
• Oferta de Valor de RH: carrera profesional, formación, retribución y comunicación, políticas de conciliación…
• Planes de fidelización orientados a mantener y a comprometer a los profesionales de más valor.

5. Diferenciación Positiva
¿Qué es la diferenciación o discriminación positiva de clientes? Es la aplicación de políticas comerciales y de marketing diferenciadas en función de la aportación de los clientes, para en función de ello ofrecer “más valor” a aquellos clientes que más se comprometen con la empresa y que, por tanto, más aportan. Para lo cual hay que definir cuál es el “valor” de cada uno de los clientes para la empresa, tanto actual como potencial. En función de estos dos parámetros pueden desarrollar diversas estrategias según un cliente pertenezca a uno u otro cuadrante.
La clave para tener clientes satisfechos y fieles es establecer relaciones a largo plazo que se adecuen al nivel de aportación de cada una de las partes. Una estrategia de discriminación positiva de clientes ayudará a fidelizar a los mejores clientes lo que facilitará la consecución de los resultados empresariales.
¿Se puede diferenciar positivamente a los empleados? Sí, aplicando criterios de segmentación a las personas que conforman nuestros equipos para poder adaptar la oferta de valor de recursos humanos y los estilos de dirección a las características de cada uno de los colectivos y poder obtener así unos mejores resultados.

Para realizar la segmentación es necesario definir dos conceptos:
• Aportación de valor: Para medir la aportación de valor de nuestros profesionales es necesario poder contar con sistemas y herramientas que permitan conocer el desempeño, la potencialidad… Dentro de los existentes se recomiendan aquellos basados en la medición de aspectos objetivos-cuantificables, ya que se fundamentan en la definición de ítems de una forma transparente y consensuada.
• Vinculación: El grado de fidelización de los profesionales se puede medir de diferentes formas. La más sencilla sería atendiendo a la antigüedad en la organización. Las más sofisticadas, y óptimas, buscarían medir el compromiso real de cada profesional con el proyecto empresarial.

Este modelo se puede sofisticar incorporando la variable “potencial de mejora”. A partir de esta segmentación, se puede plantear el implantar un modelo de MVMP (mejores ventajas para los mejores profesionales).
En definitiva, si de una forma transparente y ecuánime la empresa es capaz de clasificar a los profesionales del equipo por su nivel de aportación, potencial y compromiso con el proyecto empresarial, se podrá definir un modelo de gestión de personas que ofrezca mayores ventajas a los mejores profesionales (MVMP) y adecúe los estilos de dirección. De esta forma se terminaría con el “café para todos” y se aportaría más valor a los profesionales que mayor compromiso y retorno aportan a la organización.

6. La importancia de la relación
El nuevo “marketing relacional” trae consigo un cambio de enfoque. Cliente y empresa no son dos mundos con intereses antagónicos. Se vira de pensar en términos competitivos y de conflicto a pensar en términos de interrelación y colaboración mutua. La empresa y algunos de los agentes con los que entra en relación (proveedores, empleados, distribuidores…) se tienen que alinear para proporcionar al cliente el mejor producto/servicio posible. Se abandona el más puro “marketing de productos” para abrazar el “marketing de clientes” donde lo que prima es la relación, el “marketing relacional”.
Este último enfoque relacional buscará no sólo relacionarnos con el cliente para vender productos/servicios concretos (pero los que realmente se adecuan a su perfil) sino que también, y principalmente, tiene como objetivos:

• Conocerle en profundidad.
• Detectar y cubrir sus necesidades y expectativas no cubiertas.
• Incrementar los niveles de satisfacción.
• Sorprenderle. Ofrecerle mejor servicio y experiencias dignas de ser contadas.

Para conseguir una implantación real de este enfoque, un gran número de empresas ha puesto en marcha estrategias de carterización de clientes.
¿Qué aporta esta gestión carterizada de los clientes? Principalmente es un modelo que ayuda a la consecución de los objetivos de negocio al favorecer:

1.- El mantenimiento.
2.- La vinculación.
3.- La reactivación de inactivos.
4.- La captación.

Traslademos ahora los conceptos que hemos visto anteriormente a la gestión de los equipos de personas que se nos han asignado, a la “cartera de profesionales” con la que cada manager/directivo tiene que trabajar.
Un buen directivo no se distingue sólo por las cosas que hace sino, sobre todo, por cómo las hace. Así las funciones a la hora de dirigir personas deberían alcanzar (modelo relacional) aspectos como:

1.- Generar relaciones de confianza.
2.- Comunicar eficientemente.
3.- Proporcionar apoyo.
4.- Asegurar un seguimiento adecuado.
5.- Fomentar la implicación y el compromiso.
6.- Desarrollar profesionalmente al equipo.
7.- Favorecer el equilibrio integral de cada persona.

Hagamos una reflexión sobre el “cómo”. Desde nuestro punto de vista no valdría con desarrollar las funciones y tareas que la organización establezca a la hora de dirigir personas sino que además sería conveniente fijar un “estilo” de dirección. Igual que con la gestión de clientes las organizaciones fijan sus valores/decálogos/… deberíamos hacer lo mismo con los comportamientos que queremos de nuestros “líderes”. No se nace sabiendo gestionar personas, como no se nace sabiendo gestionar clientes; sin embargo las organizaciones dedican un buen número de horas a enseñar a los gestores a gestionar clientes pero muy pocas a enseñar a sus directivos a dirigir a sus equipos.
¡Dime cuál es la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu organización!

7. Gestión de la Experiencia
Diferenciarse de la competencia y lograr la recurrencia en la compra y la fidelidad del cliente es objetivo de todas las empresas, miremos el sector al que miremos.
El “marketing experiencial”, concepto también conocido por “marketing emocional” o “marketing de sensaciones”, supone la puesta en marcha de una novedosa estrategia para poder diferenciarse de la competencia cuando parece que todo está inventado.
Si una empresa quiere adoptar este enfoque experiencial dentro de su modelo de marketing deberá tener en cuenta que además de un proveedor de productos y servicios deberá convertirse en un proveedor de experiencias, especialmente de experiencias dignas de ser contadas.
Cuando se habla de experiencia nos estamos refiriendo a que en cada contacto que el cliente tenga con la empresa, debe percibir aspectos concretos, debe sentir, debe pensar y formarse actitudes, debe sentirse partícipe, integrado, único… La clave es cuidar al máximo cada “momento de la verdad”, cada contacto de valor con la empresa, lo que mejorará el vínculo emocional de los clientes; “lo que encuentra al relacionarse con la compañía difícilmente lo encontrará en un competidor”.
Las formas y comportamientos que ofrece cada una de las personas que presta el servicio, el “cómo” somos tratados es un elemento clave en la experiencia como clientes. Por ello es necesario capacitar a las personas dotándolas de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para prestar a cada cliente una experiencia única en cada momento de la verdad.
Lo primero que debe analizarse en detalle es cada uno de los momentos de la verdad identificando el “recorrido del cliente”. Una vez que hemos marcado cada una de las fases de ese recorrido deberemos marcar el nivel de expectativas que tendrá el cliente (normalmente aplicando técnicas de investigación de mercados) para, posteriormente, fijar los estándares de calidad que se van a aplicar y finalmente los detalles de excelencia que pueden convertir ese momento en una experiencia digna de ser contada.

Ha llegado la hora de emocionar.
¿Tienen las empresas que emocionar y ofrecer una experiencia diferencial de empleo a sus profesionales? Deberían, ya que cada día más empresas están compitiendo por menos profesionales cualificados, más organizaciones compitiendo por un talento cada vez más escaso.
Al igual que ocurre con los clientes, los profesionales se han vuelto más exigentes, por lo tanto es necesario crear una oferta global que cubra todas sus expectativas y necesidades de en sus diferentes ámbitos y en sus diferentes facetas, para conseguir una mayor vinculación con el proyecto empresarial. El entorno de trabajo debe ser inspirador por lo que es necesario construir una experiencia de trabajo DSC (“Digna de ser contada”) que ayude a que los profesionales den lo mejor de ellos mismos.
Los principales ejes sobre los que construir una experiencia de trabajo son los siguientes:

1.- Relación del profesional con su tarea.
2.- Relación del profesional con el proyecto.
3.- Relación del profesional con sus jefes.
4.- Relación del profesional con sus compañeros.
5.- Relación del profesional con su entorno

En el momento actual la conciliación de la vida profesional y familiar es uno de los elementos que abren una oportunidad única de poder configurar experiencias de trabajo diferenciales.