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La fidelización de un cliente es un concepto más complejo que la idea que se tenía en el pasado, y con el tiempo lo está siendo más. Ya no se trata de puntos, descuentos, recompensas, sino de la forma en que los procesos, tecnologías, ideas e interacciones vinculan al consumidor con la marca. EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012

Por José Ignacio Ruiz, de Orange – France Telecom Group.

 

José Ignacio Ruiz. Responsable de Marketing de Gestión de Cartera y Fidelización en Orange – France Telecom Group, con un Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial en ESADE Business School (ESP) & Goizueta Business School (EEUU).

Loyalty 360 ha publicado las 12 tendencias de fidelización para este 2012 que han identificado, pero me gustará añadir, al menos 2 aspectos que a mi entender son importantes.

Para conseguir que un negocio crezca de forma sostenible, es esencial fidelizar a los clientes, pero retener y vincularse con ellos es uno de los retos más duros a los que se tienen que enfrentar las empresas. Por ello, para que las compañías empiecen a planear sus estrategias de 2012, Loyalty 360, ha encontrado y analizado las 12 tendencias de fidelización que veremos este año.

1. La interacción con el cliente es el camino, el destino es la fidelización
La fidelización de un cliente es un concepto más complejo que la idea que se tenía en el pasado, y con el tiempo lo está siendo más. Ya no se trata de puntos, descuentos, recompensas, sino de la forma en que los procesos, tecnologías, ideas e interacciones vinculan al consumidor con la marca. Cuando más profunda sea esta vinculación, más posibilidades habrán de alcanzar la fidelización.

2. Un nuevo enfoque sobre la retención y fidelización de clientes frente a la adquisición de clientes
La fidelización es el reto no financiero más duro al que se enfrentarán las compañías en 2012. Es cierto que compañías como Groupon, LivingSocial y demás están generando muchísimo ruido, pero las marcas se están dando cuenta de que estas iniciativas basándose en el precio no ponen el enfoque de su estrategia en el precio, sino en la fidelización del cliente.

3. Las marcas tendrán que reconocer a los clientes en todos los puntos de contacto
Un 78% de los clientes cree que tener una buena experiencia lo que le hace más fiel a una marca. Pero para conseguir este tipo de experiencia hay que ser capaz de ofrecer un servicio de calidad en todos los puntos de contacto, integrando la atención al cliente en el conjunto de la experiencia de los consumidores.

4. Las marcas aprovecharán el feedback de los social media
La mayoría de los datos en tiempo real que se crean hoy en día están desestructurados, y las marcas lo tienen difícil a la hora de ordenar y analizar estos datos para conseguir un feedback válido de ellos. De hecho, sólo un 38% de los analistas y científicos de datos asegura que sus compañías utilizan los datos para saber más sobre sus clientes.

5. Los programas de fidelización serán un elemento crítico de la gestión del ciclo
La vinculación con los clientes a lo largo de un ciclo de vida será el nuevo modelo del éxito. Sólo se puede conseguir fidelizar a los clientes a través de una vinculación profunda y de la utilización de datos obtenidos a través de programas, y así ofrecer una experiencia de calidad en todos y cada uno de los estadios del ciclo de vida de un consumidor.

6. Se buscará un mix de geolocalización, comportamiento, actitud y preferencias
Esta tendencia tendrá una importancia notoria en el ámbito de las ofertas diarias. Allí, las marcas accederán a ese tipo de datos y controlarán el mensaje en función de ellos, en lugar de ofrecer grandes descuentos a un grupo de consumidores anónimos.

7. El gran público utilizará cupones móviles
En 2016 se espera que se canjeen más de 43.000 millones de dólares en cupones móviles, un crecimiento considerable con respeto a los 5.400 millones de dólares que se han conseguido en el año 2011. Para las marcas, estas campañas móviles, además de ofrecer eficacia de costes, sirven para fidelizar clientes.

8. El ROI en los social media será una prioridad
Las marcas ya saben que los social media valen la pena, pero muchos no saben cuál es su valor realmente. A medida que los marketeros vayan aprendiendo y ganando destreza en estos canales, irán demandando más herramientas que rastreen sus acciones y mejoren el ROI de sus estrategias.

9. Las marcas utilizarán cada vez más la información de los patrones de compra para crear mensajes y acciones personalizadas
Adquirir y analizar los datos que se consiguen a través de los programas de fidelización ayuda en la segmentación de los mensajes para la adquisición y retención de clientes. La información sobre las transacciones, los “me gusta” y las preferencias aportan un nivel profundo de conocimiento de los clientes, y que sirve para ofrecer la experiencia al cliente más relevante y de mayor calidad, además de una fidelidad a largo plazo.

10. La personalización social aumentará
Las marcas aprovecharán el poder de las recomendaciones y las referencias para persuadir a los clientes y a los targets de seguir a sus amigos. Para ello, las marcas tendrán que tomar la iniciativa y animar a que se publiquen comentarios, opiniones, implementar programas para recomendar a amigos, etc.

11. El pago móvil cambiará drásticamente las transacciones en las tiendas
Las transacciones móviles realizadas durante el 2011 en todo el mundo se han valorado en 240.000 millones de dólares, y se espera que en los próximos tres años esta cifra se triplique, haciendo que, indudablemente, la batalla por el pago móvil siga intensificándose. Para 2016, los consumidores podrán dejar sus carteras en casa y salir a hacer las compras sólo con el móvil en el bolsillo. Pero esta nueva realidad implica que las tiendas tienen que replantearse el impacto que tendrá sobre sus programas de fidelización.

12. Una buena causa siempre favorecerá la fidelización
Los consumidores son más propensos a decantarse por una marca en función de las causas y proyectos caritativos que apoye. De hecho, un 94% asegura que abandonaría su marca habitual por una de calidad similar si ésta última apoyara alguna causa social.

13. Demarketing 
Sí, es algo así como lo contrario al marketing y es plantear una estrategia de precios o servicios que inviten a tus peores clientes a abandonar tu compañía. Sí, no todos los clientes valen lo mismo, y no todos los clientes interesan a tu compañía. El contexto actual parece que choca de frente con este tipo de acciones, pero no olvidemos que son medidas que afectan directamente a la rentabilidad y eficiencia de tu negocio,… quitando recursos a los peores clientes, podrás destinarlos a los mejores.

14. Recuperación de clientes 
En un contexto hipercompetitivo y ante el nuevo perfil de consumidor/cliente, la “guerra” ya no está en la captación de clientes en sí misma, si no en la captación de clientes de interés (por el margen que dejan, por la influencia,..). En este sentido, las empresas cuentan en sus BBDD con la información necesaria de este tipo de clientes, de forma que la gestión de esta información y el planteamiento de acciones adecuadas de recuperación pueden suponer volver a rescatar el valor y confianza de estos clientes (una experiencia negativa en el pasado, puede ser una oportunidad de mejora).

Quiero una bici de carreras

Juanjo Peso-Viñals, de Daemon Quest

Tengo la impresión de que hay clientes que son como las bicicletas estáticas.
Crees que las necesitas porque nos han convencido de que hay que hacer ejercicio, cuestan dinero y esfuerzo tenerlas, hacen ilusión al principio pero acaban siendo un estorbo. Ocupan un espacio que la mayoría de las veces no nos sobra y, como mucho, al final sirven para recordarnos la pérdida de tiempo y de dinero que ha supuesto su adquisición.
En el caso de la captación de clientes no nos han dicho que hay que hacer ejercicio, aunque deberían habernos advertido de la maratón que se nos venía encima, sino que nos han machacado siempre con la idea de que “cuanto más, mejor”.
Pero ¿es esto lo que debemos hacer?, ¿realmente qué es lo que necesitamos?, ¿aumentar nuestra lista de clientes o la rentabilidad de los mismos? Poner el foco sólo en la cantidad sin prestar la necesaria atención a la calidad de los clientes es una estrategia que compromete la viabilidad de su negocio a largo plazo.
Planificar una estrategia de captación de clientes bajo la premisa única de aumentar el número de clientes no es difícil. Un buen descuento o un regalo de promoción todavía son reclamos que consiguen atraer a un porcentaje elevado de consumidores pero ¿qué tipo de clientes son permeables a los “descuentazos”?
Salvo excepciones, el cliente que se mueve por un descuento no será un cliente rentable porque su fidelidad es nula y su principal interés es el ahorro económico. Con este cliente no podemos crecer, nuestro esfuerzo para desarrollar nuevos servicios no obtendrán respuesta por su parte, el único camino pasa por su bolsillo.
Por el contrario, aquellas acciones de marketing orientadas a una mejora del servicio o a la co-creación, es decir, al desarrollo de estrategias en común con el cliente, atraen a un perfil de clientes distinto y mucho más atractivo.
Las marcas cosméticas de alta gama llevan mucho tiempo haciéndolo. Saben que su target no es sensible al 2×1 y está dispuesto a pagar más por conseguir un producto con valores añadidos. Por eso, es habitual que firmas como Bobbie Brown o Mac , asocien una compra mínima de sus productos con una formación específica para sacarle el mayor partido en función de las necesidades concretas del cliente. De esta forma, no sólo captan clientes rentables sino que los fidelizan a través de proporcionarles un mayor conocimiento del producto y sus posibilidades, adaptadas a su caso particular.
A veces escucho decir, “este cliente es estratégico” Inmediatamente me pongo a tiritar y me sale casi automáticamente… ¿cuánto vamos a perder con este cliente? Por eso, igual de importante que tener un plan de captación es revisar la cartera y contar con un plan de salida para clientes no rentables. Para esto, tenemos que estar preparados para renunciar a algunos clientes y tener claro que a veces, decir no es más rentable que decir siempre sí.
Sabemos cómo atraer a clientes que funcionen, es decir, ya tenemos claro dónde se compran las bicis de carreras pero ¿qué hago con la estática que tengo en casa? Esos clientes promocioneros y sin ganas de crecer que se acumulan en mi cartera y le hacen perder agilidad: los conduzco amablemente a la puerta…..de la competencia.
Deshacerse de un cliente de este tipo no es difícil, basta con subirle el precio para que se vaya en busca de una oferta económica mejor. Y se trata de eso, de que lo único que pueda encontrar fuera sea un descuento pero no un servicio mejor que le aporte valor añadido. Este debe ser nuestro campo, a lo mejor no somos los más baratos pero seamos los mejores porque nos dirigimos a un target que, a pesar de los consabidos recortes presupuestaros, mantiene su preocupación por obtener servicios de calidad que le permitan crecer.
Se trata, por tanto de invertir el proceso para afianzar la consabida “cuota de clientes” basándonos en la rentabilidad: ya no es “cuánto mejor, más” sino “cuanto mejor, más”.
Cuanto mejor cliente eres, más cliente quiero que seas. Mayor vinculación quiero tener contigo y mayores serán mis esfuerzos para conseguir una relación más estrecha orientada al tantas veces mencionado win-win.
De esta forma nuestra competencia atraerá al cliente preocupado por el descuento y nosotros con aquellos que consideran mucho más importante el servicio es decir, nosotros nos quedamos con las bicis de carreras.

Presente y Futuro de la experiencia del consumidor
La gestión de la experiencia del cliente conocida por CEM (Customer Experience Management) debe cubrir las nuevas necesidades del cliente como por ejemplo la incorporación de la creciente movilidad, la personalización, la adaptación, la facilidad de uso y el asesoramiento a medida.
Son conceptos que irán adquiriendo cada vez más peso entre las empresas, aunque queda aún mucho camino que recorrer como muestran algunos estudios. Según datos del estudio bcx, en el mercado latinoamericano sólo un 8% de las marcas generan experiencias positivas con sus clientes, pero el 35% de los consumidores latinoamericanos declara que está dispuesto a pagar más por el mismo producto a cambio de una mejor experiencia, entendiendo como experiencia la propuesta completa de valor de la compañía hacia el cliente, incluyendo el uso o consumo del producto o servicio con todas las interacciones existentes antes y después de la compra.
El producto o servicio es obviamente la piedra angular para que el cliente tenga una experiencia positiva. El ejemplo paradigmático en el ámbito tecnológico es la marca Apple, donde Steve Jobs inculcaba sus siete leyes del CEM: pasión en la comunicación, simplicidad de los productos, romper barreras como punto de partida del diseño, escuchar al consumidor, ser consistente en la oferta, mínimo esfuerzo del consumidor en el uso del producto y concentrarse en pocos productos.
Pero no por ello hay que subestimar otras interacciones que son los que pueden ofrecer el valor diferencial frente a la competencia. En este contexto el uso de métricas ofrece una inestimable ayuda estratégica al CEM. Tener un programa de seguimiento de la experiencia de los consumidores en los ámbitos actitudinales, perceptivos y de comportamiento contribuye a una toma de decisión eficiente respecto al portfolio de productos o servicios y la optimización de los procesos operacionales de una compañía.
Sin embargo un reciente estudio de la consultora Temkin que ha evaluado más de 200 programas de métricas de clientes de grandes compañías, muestra el poco uso de la información relacionado con CEM: sólo el 41% de los ejecutivos mira las métricas de la experiencia de los clientes más de una vez al trimestre.
Dada la creciente importancia del CEM en su dimensión emocional y su vinculación con las marcas, no conviene despreciar estas métricas, que sin lugar a duda también contribuyen a obtener una cuenta de resultados positiva.
Fuente: TNS de España

¿Medir la lealtad es suficiente para garantizar el crecimiento de una empresa?
A principios de la pasada década, Frederick F. Reichheld desarrolló una metodología muy sencilla para que una empresa crezca en base a la lealtad de sus clientes. Se trata del Net Promoter Score (NPS), que se ha convertido en uno de los indicadores procedentes del área de Stakeholder Management más usados y populares en la gestión empresarial actual.
El NPS es una técnica que consiste en preguntar a los clientes de una compañía si recomiendan sus productos y servicios a un amigo. El cliente entrevistado contesta a la pregunta usando una escala númerica que va de 0 a 10 puntos, siendo 0 que no recomendaría y 10 que seguro recomendaría.
Reichheld divide luego a los clientes entrevistados en tres grupos, en función de la respuesta que haya dado a la pregunta:

•Los que han contestado con un valor 9 o 10 son los promotores de la compañía, son los clientes leales y satisfechos. El autor los llama vendedores sin paga.
•Los que hayan contestado con el valor 7 u 8 son clientes neutrales, que muestran una actitud pasiva ante la compañía.
•Los que han contestado con un valor entre 0 y 6 son clientes detractores de la compañía, que han tenido experiencias malas o regulares con el producto o el servicio, y que además las comparten con amigos y familiares.
Luego, mediante un simple cálculo aritmético que consiste en restar el porcentaje de clientes detractores del porcentaje de clientes promotores, obtenemos el indicador que mostrará el camino del éxito de la empresa: a mayor valor numérico positivo, mayor garantía de crecimiento de la empresa.
La popularidad del NPS estriba en su simplicidad conceptual y de cálculo y, por lo tanto, es fácilmente reproducible y comprensible para las distintas áreas funcionales de una empresa.
Sin embargo el NPS tiene también sus “detractores”. No quiero entrar ahora en las distintas corrientes de crítica que existen en la actualidad, sólo quisiera evaluar el NPS bajo el prisma conceptual de la experiencia del cliente o consumidor. No cabe duda que el concepto “experiencia del cliente” es mucho más amplio que el NPS, puesto que recoge dimensiones como la valoración general (y racional) que realiza el cliente de la empresa y los productos o servicios que usa, su vinculación emocional, su intención de seguir usando los productos o servicios, su percepción de qué ventajas ofrece frente a otras empresas o su valoración de la marca.
Desde una perspectiva analítica – operativa, desarrollar una metodología o una herramienta que mida la experiencia del cliente aporta mucha más riqueza, porque permite a la dirección de la empresa delimitar con mayor precisión sus acciones de gestión: aumentar la gama de productos y servicios, organizar el servicio de atención al cliente, simplificar el proceso de facturación, recortar los tiempos de entrega, aumentar la notoriedad de marca mediante una mayor inversión publicitaria, etc. Creo que, frente al NPS, una gestión empresarial en base a la experiencia del cliente reduce los riesgos en la toma de decisión y aporta una visión más completa de la realidad empresarial.
No pretende invalidar el NPS como indicador en la gestión empresarial. Su éxito de uso es incuestionable, pero todos sabemos que cualquier método o técnica es susceptible de ser mejorado en pro de la excelencia

Fuente: TNS de España.