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La mayor parte de las estrategias de venta están enfocadas a vender más a nuestros clientes (up selling, cross selling…) o a expandir la base atacando a clientes de nuestra competencia… sin embargo, existe un gran grupo de clientes que no están siendo servidos ni por nosotros ni por nuestra competencia: nuestros no clientes. ¿Pero quiénes son? ¿Qué barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?

Por Javier Megias Terol.

 

SOBRE EL AUTOR
Javier Megias Terol. Ingeniero Informático, ha complementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge y AMP (Advanced Management Program) por el IE Business School. Con más de 15 años de experiencia en las áreas de estrategia, innovación, y dirección de grandes proyectos, ha ocupado distintas posiciones en algunas de las compañías más relevantes del sector. Actualmente desempeña el cargo de Director Regional de la multinacional española GMV para el este de España.

En su faceta de comunicador, es coautor de dos libros, colabora con múltiples medios como escritor y conferenciante, e imparte periódicamente clases en programas máster de diversas Universidades. Así mismo, actúa como asesor y evaluador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea, forma parte del Comité para la Gestión de la I+D de AENOR y del Comité Europeo de Normalización en Gestión de la Innovación, concretamente como experto en las áreas de Gestión de la Creatividad y Colaboración.

¿Quiénes son nuestros no-clientes? ¿Qué barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?
Este concepto, popularizado en “La estrategia del océano azul”, nos enseña a hablar del “comprador” y no del “cliente”. Esta pequeña diferencia semántica entraña un poderoso mensaje transformacional: no solo debemos incluir en nuestras estrategias de crecimiento a nuestros “clientes” (actuales o potenciales) sino también a los “no clientes”. De hecho, se plantea que realmente existen tres tipos de no clientes:

• Próximos o futuros clientes, en la frontera del mercado
• Clientes que rechazan serlo conscientemente
• Clientes no explorados
Más allá de esta clasificación, artificial en mi opinión, creo que el mensaje transformacional no está en esta segmentación, sino en el cambio de mentalidad: En lugar de intentar quitar un pedazo de torta a nuestros competidores.. .porque no mirar más allá y buscar a aquellas personas (o empresas, en el caso del B2B) que no son clientes ni de ellos ni nuestros?

Existe sin duda una demanda latente, que espera ser servida de forma innovadora y que puede generar crecimientos de carácter disruptivo. El objetivo es replantear cómo entendemos el mercado, así como los parámetros de valor tradicionales que utilizamos para segmentarlo y descubrir grupos de no-clientes que hasta ahora ni siquiera eran parte de nuestro mercado.
El problema es que éstos no-clientes no hablan con nosotros, no interactúan con la marca, no reaccionan a las campañas tradicionales… pero están escuchando, no lo dudes, aunque con una mezcla de escepticismo y desconfianza ante nuestros esfuerzos de segmentarlos.
Uno de los mejores ejemplos de éste enfoque, utilizado tradicionalmente en las escuelas de negocio, es el caso de André Rieu, que consiguió no sólo identificar sino transformar en clientes a un gran grupo de no-clientes: aquellos que tradicionalmente no acudían a conciertos de música clásica ni a óperas por sentirse intimidados por su formalidad o aburridos por su solemnidad.. y cometió un buen número de herejías (según el punto de vista tradicional), que le reporta pingües beneficios. Para muestra, un botón:
En resumen, en lugar de focalizarnos en lo que nos han enseñado tradicionalmente las escuelas de marketing, de maximizar la cuota de mercado a través de la segmentación, deberíamos buscar semejanzas entre los clientes que permitan consolidar la demanda a través de la desegmentación.
Hasta aquí, estoy seguro que el lector habrá acumulado una mezcla contradictoria de emociones: por un lado, escepticismo ante una de las mil formas de entender el marketing y el enfoque de ventas, y por otra, un pequeño ápice de esperanza de que toda ésta palabrería tenga una aplicación medianamente práctica…
Aunque obviamente no existen recetas auto-mágicas que permitan agitar una varita y hacer aflorar de entre las aguas un segmento de no-clientes no identificado por nadie, si que existe una aproximación más o menos metodológica que puede llevarnos a identificar y servir a dichos no-clientes: la identificación de las barreras que les impide serlo…

Habilidad
Una de las mejores formas de entender y evaluar cómo romper ésta barrera es hacer un ejercicio de empatía con el no-cliente y entender cuáles son las barreras de habilidad que le impiden usar nuestro producto o servicio. Más allá del ejemplo tradicional, el uso de los móviles por parte de la gente mayor, creo que uno de los más interesantes es el que ilustra el proyecto AGNES (Age Gain Now Empathy System) del Agelab en el MIT.
En lugar de tratar de imaginarse cómo debería ser un supermercado enfocado a gente de la tercera edad, es mejor sentir lo que siente una persona de la tercera edad comprando (con artritis de cadera, las latas del estante de arriba están muy lejos…). Una vez hecho éste ejercicio de empatía y con los resultados en la mano, es posible diseñar experiencias de uso y productos completamente adaptados al segmento de no-clientes que eliminen la barrera de la habilidad

Tiempo
Hoy en día es la barrera por excelencia del mundo moderno, y posiblemente de las más obvias, por lo que no me extenderé mucho. Vamos corriendo a todas partes, y queremos consumir y obtener resultados inmediatamente. Existen muchos productos que requieren un tiempo importante para poder exprimir sus resultados, y cualquier innovación que permita acortarlo o incluso eliminarlo, pueden generar crecimientos transformacionales. Además del ejemplo más tradicional, el correo electrónico en el móvil, que permite el acceso en todo momento y lugar al correo, creo que hay un ejemplo mejor: la fotografía digital móvil.
Hasta hace algún tiempo, el lapso que pasaba desde que se hacia la foto (cámaras digitales tradicionales) y ésta se podía compartir (autentico “trabajo a resolver”) era muy amplio. Con el advenimiento de las cámaras de cierta calidad en el teléfono y el internet móvil, es extremadamente sencillo hacer una foto y compartirla en una red social.

Acceso
Existen ciertos productos o servicios que imponen barreras de consumo precisamente por la dificultad de acceder a ellos, típicamente por barreras geográficas. En mi opinión, uno de los mejores ejemplos que ilustra esta barrera es lo sucedido con el acceso a servicios bancarios en Kenia (en general en toda África), con los siguientes factores de entorno:

• Existe una tremenda escasez de oficinas bancarias en las zonas rurales de África (lo que representa el 70% de la población)
• La penetración del teléfono móvil es actualmente de más del 50% (de hecho, con una participación importante de Smartphones)
Con estos “mimbres”, la operadora Safaricom vio la posibilidad de eliminar una barrera de acceso y creó el servicio M-Pesa, que actualmente opera en 70 países en vías de desarrollo

Dinero
Una de las barreras más obvias y sin duda más complicadas de eliminar es la asociada al precio del producto o servicio. Es obvio que existen muchos productos que debido a su coste intrínseco (de fabricación, por ejemplo) son directamente no accesibles a un número no despreciable de clientes… ¿no?.
No necesariamente. El fabricante Tata identificó dicha barrera en las familias de India, que se desplazaban al completo poniendo en peligro su vida en scooters. Decidió crear un automóvil que tuviera un costo asequible para dichas familias: 2,500 dólares, (1,700 euros). Aunque el éxito del coche no ha sido tan grande como se esperaba (debido a problemas de crédito, principalmente), el mensaje es claro.
Para poder eliminar una barrera de precio, debemos operar de forma contraria a cómo solemos hacerlo: establecer el precio objetivo e ir hacia atrás eliminando todo lo que no aporte valor.

Credibilidad/escepticismo
Aunque ésta última no está recogida formalmente en ningún sesudo tratado, mi experiencia es que muchos clientes no utilizan nuestros productos o servicios porque no creen que puedan aportar valor, o simplemente no creen que funcionan.
Uno de los mejores ejemplos de esto sucede con el SEO (Search Engine Optimization, técnicas para mejorar el posicionamiento en buscadores). Dado que tradicionalmente no es fácil garantizar unos resultados, el cliente que no ha hecho SEO nunca no puede medir el valor real que le aporta y se vuelve escéptico.
¿Posiblemente se debería demostrar el valor de servicio con apuestas de riesgo compartido o con garantías?
Estas son algunas de las principales barreras que yo entiendo que pueden inhibir el consumo y que atacándolas podríamos convertir a nuestros no-clientes en clientes…

Entiendes el “trabajo” que necesita tu cliente?

Para conseguir replantear nuestra posición en el mercado, a veces la mejor forma pasa por romper las reglas establecidas respecto a qué se ha considerado tradicionalmente importante para el cliente y qué no, y mirar un poco más allá, identificando oportunidades que otros han pasado por alto. Para ello, nada mejor que entender el auténtico “trabajo” que espera resolver el cliente con nuestro producto o servicio… verdadera clave de la proposición de valor de cualquier modelo de negocio.

Todo este planteamiento nace de la verdad (que una vez asentada en nuestra mente todos entendemos como “obvia”) que un cliente no compra un producto o servicio sólo para usarlo, sino lo “alquila” para que le haga un “trabajo” (del ingles job to do), es decir, le resuelva una necesidad… no necesariamente obvia.

Esto supone dejar de centrarnos en “lo que yo se hacer” para esforzarnos en comprender qué necesita mi cliente, el “trabajo” que cubre… es decir, entender el problema con una definición amplia. Este pequeño cambio de mentalidad es lo que ha conseguido que algunos actores, incluso en mercados saturados, hayan conseguido modificar sustancialmente su cuota de mercado, y actuado como base de negocios innovadores. Por ejemplo, el fabricante Black&Decker decía:
“Nosotros no vendemos máquinas de taladrar muy potentes y precisas… sino agujeros bien hechos”
Este sutil cambio de perspectiva permite entender a nuestros consumidores de forma más profunda, ofreciéndonos la posibilidad de satisfacer “trabajos” que hasta ahora no éramos conscientes que necesitan hacer. Es decir: Debemos dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro cliente, y entender por qué lo necesita”

Este cambio de mentalidad resulta muy complejo de adoptar para algunas compañías, ya que se autodefinen de forma muy estrecha, permitiendo que el grupo de servicios o productos principales se conviertan en su identidad… es decir, si tu servicio principal es una flota de camiones que transporta mercancías a lo largo de la geografía te defines como una empresa de transporte… ¿pero eres sólo una empresa de transporte o estás dando un servicio de logística?. Esta sutil diferencia semántica ayuda a evitar muchas de las barreras que solemos encontrarnos en nuestras organizaciones, los famosos “es muy interesante, pero aquí no nos dedicamos a eso”, y ayuda a dirigirnos a otras partes de la cadena de valor del mercado en el que operamos.
Sin embargo, si nos empecinamos en esa visión parcial y limitada, lo que acaba sucediendo lo describe magistralmente el refranero: “Quien tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos..”

ANALISIS DEL “TRABAJO A HACER”
Para entender el trabajo para hacer, el estupendo libro “The Innovator’s Guide to Growth” nos propone abordar el análisis desde varias perspectivas:

•DEFINICIÓN Y CONTEXTO: Lo más importante es identificar cual es el auténtico “trabajo” que el cliente quiere resolver alquilando nuestro producto o servicio. Esto pasa por definir de una forma amplia el problema, aunque sin olvidar pensar en un cliente concreto. Yo suelo trabajar haciendo primero un perfil del cliente, incluso poniéndole nombre (“José es un médico que trabaja en el área de radiología del hospital X. Tiene 2 hijos y mujer, y vive en…”… Más adelante veremos una técnica para hacer esto, el mapa de empatía).
Tan importante (o más) que entender el “trabajo” que necesitamos resolver es comprender el contexto o circunstancia en el que el cliente pretende resolverlo… es decir, ¿dónde está el cliente cuando usa el producto o servicio? ¿qué está haciendo? ¿Cómo se siente? ¿Qué problemas tiene? Es aquí donde realmente se producen la mayoría de los “¡Eureka!”

•IMPORTANCIA: Aunque resulte obvio, hay que plantear la importancia relativa que tiene el “trabajo” para el cliente, ya que si no es especialmente importante posiblemente no esté dispuesto a buscar una alternativa… o pagar por ella.
•FRECUENCIA: Si no lo tiene cubierto pero la frecuencia con la que ocurre el “trabajo” es baja, es posible que le parezca aceptable utilizar un producto o servicio compensatorio (explicado más adelante) que, aunque no resuelva completamente el “trabajo” sea suficiente para las pocas veces que lo use.
•FRUSTRACIÓN: Esta sin duda es una de las variables más interesantes de estudiar, ya que matiza poderosamente el resultado de las dos anteriores. Cuanto más frustrado se encuentre el cliente con la incapacidad de conseguir una solución a su trabajo, más probable es que estemos ante un “trabajo” por el que estaría gustosamente dispuesto a pagar.
Como última recomendación, suele ser interesante entender los “comportamientos compensatorios”, es decir, aquellas situaciones en los que nuestros clientes utilizan un producto de una forma determinada (parchean) porque no encuentran nada que resuelva completamente sus problemas de una forma óptima…

ASPECTOS A TENER EN CUENTA Y DERIVADAS

En definitiva, si hemos entendido el “trabajo” que necesita resolver mi cliente, automáticamente podemos identificar varias derivadas que matizan o complementan dicho “trabajo”:

•CONTEXTO AMPLIO: Cuando estamos evaluando un nicho de negocio desde la óptica “trabajo por hacer”, es importante entender no sólo el contexto personal del cliente que utilizará el producto o servicio, sino el entorno o contexto socio-económico actual o previsible.
El otro día Salvador Aragón, profesor del IE Business School nos hacía esta poderosa reflexión: “Es posible predecir con un 80% de fiabilidad un incremento de ventas en la electrónica de consumo (consolas, televisores…etc.) a partir de un incremento en las ventas de pijamas de 3 meses antes”. Esto es consecuencia de una tendencia que los americanos denominan Cocooning, y que plantea que, cuando la situación socio-económica se complica, los individuos tendemos a “anidar” en nuestras casas como entorno protector… sin duda algo sobre lo que pensar.
Una de las mejores formas de entender al cliente en su sentido más amplio es diseñar un mapa de empatía de cliente, del que hablaremos en el futuro.
•DIMENSIONES: Otro de los factores que prácticamente aparecen en cascada tras evaluar el “trabajo” que el cliente necesita resolver es si las “dimensiones” sobre las que mido el producto o servicio son las correctas. Cuando hablamos de dimensiones nos referimos a las variables que tradicionalmente definen el posicionamiento de un producto en el mercado (por ejemplo, en el mercado de las videoconsolas son la capacidad de proceso, la memoria, el catálogo de títulos disponibles…etc.)

Si un mercado comienza a estar saturado (lo que pasa típicamente en muchísimos de los actuales negocios, donde nos planteamos que el producto o servicio se ha “comoditizado” y el cliente cada vez lo quiere más barato y le importan menos sus mejoras), el pensar así nos permite identificar nuevas dimensiones sobre las que “hacer palanca”. Estas dimensiones suelen ser bastante diferentes a las consideradas “básicas”, e inciden más en cómo se usa el producto (usabilidad o utilidad).
Uno de los mejores ejemplos sin duda sucedió en el mercado de la insulina: Hace unos años, los diabéticos insulino-dependientes se administraban la insulina en unas jeringuillas que iban en kits (lo que era laborioso e incomodo) y los incrementos en la calidad de la insulina no eran percibidos como necesarios por la gran mayoría de clientes (no estaban dispuestos a pagar por un pequeño aumento de la calidad, ya la consideraban correcta). En este marco la empresa Lily adoptó una visión más amplia y entendió que el trabajo que necesitaban los clientes era recibir su “dosis” de insulina con una calidad aceptable pero sobre todo, que interrumpiese lo menos posible su vida. En consecuencia, se enfocaron en la usabilidad y en mejorar la “experiencia del cliente”, y diseñaron un bolígrafo (el nombre correcto es “pluma”) desechable, muy sencillo y que permitía administrar la dosis correcta de insulina en unos segundos, y se hizo con el control del mercado.

•COMPETENCIA: Al igual que adoptamos un enfoque amplio del trabajo que necesita resolver nuestro cliente, debemos adoptarlo respecto a que otros productos o servicios son competencia o alternativos (nada nuevo por otra parte, en este sentido sí que se trabaja desde hace tiempo). Por ejemplo, en el caso de ir al cine, si entendemos que el “trabajo” que queremos hacer no es ver una película, sino relajarnos y “desconectar”, mientras salimos de casa y disfrutamos…esto ofrece como alternativas el salir a cenar con mis amigos, ir al teatro…etc.
•ALIADOS: A su vez, debemos estudiar este nuevo escenario no sólo como un entorno de nuevos competidores, sino como un entorno donde trabajar con nuevos aliados, o al menos competidores, buscando sinergias. Por ejemplo, en el caso anterior muchos cines han optado por aliarse con restaurantes para hacer un movimiento “de pinza” ofreciendo descuentos a los clientes que vayan al restaurante y adquieran el menú “cine”, por ejemplo.
En resumen, podemos obtener una nueva perspectiva de nuestros clientes si adoptamos este pequeño cambio de enfoque, lo que nos permitirá replantear completamente y de forma (previsiblemente) más exitosa nuestra cartera de productos o servicios…