En la actualidad, los clientes esperan una experiencia imaginativa y de gran calidad en un entorno multicanal. Considérelo una oportunidad: su empresa puede aprovechar las nuevas estrategias y tecnologías para crear
operaciones capaces de cumplir su promesa de centrarse en el cliente y de desarrollar su negocio.
Por Floren Robinson y Justin M. Brown de Accenture.
SOBRE LOS AUTORES
Floren Robinson. Es directiva senior del grupo Analytics & Marketing Services de Accenture y su trabajo se centra en las transformaciones comerciales y el diseño de modelos operativos, ha dedicado los últimos doce años a ayudar a los clientes a centrarse en sus clientes externos e internos.
Justin M. Brown. Es consultor en el grupo Analytics & Marketing Services de
Accenture. Asesora a empresas de diversos sectores en áreas como el
análisis de datos, la experiencia del cliente y la transformación del modelo
operativo centrado en el cliente.
Para muchas empresas, garantizar que cada cliente tenga una experiencia personalizada sigue siendo una meta difícil de alcanzar. De hecho, en una encuesta realizada en el 2010 a más de 140 empresas de América del Norte, únicamente el 3 % de ellas quedaron clasificadas como auténticas «organizaciones centradas en el cliente». Se consideró que la tercera parte de ellas eran «ajenas a los clientes».
Hay mucho en juego. Algunos estudios indican que el hecho de no ofrecer al cliente una experiencia de alta calidad puede dar lugar a una gran erosión de la base de clientes de la empresa (una pérdida de hasta un 50 % a lo largo de un período de cinco años).
¿Por qué algunas empresas tienen éxito mientras que otras muchas no?
Con frecuencia, la causa son las barreras internas. Incluso los intentos
mejor intencionados de centrarse en el cliente pueden verse saboteados por la disposición en silos de estrategias, organizaciones, procesos, tecnologías y datos, que pueden hacer que las funciones de ventas, márketing y
servicio estén desconectadas. El cliente considera que todas sus funciones y
unidades de negocio son una sola empresa. ¿No debería usted hacer lo
mismo?
No basta solo con añadir «centrados en el cliente» a la declaración de intenciones. El primer reto consiste en pensar como el cliente, pero ofrecerle una experiencia positiva es aún más difícil. Para conseguir centrarse en el
cliente hace falta replantearse la forma de hacer negocios. Y, para eso, a su vez, hace falta un enfoque holístico que lo abarque todo, desde el análisis y la información hasta la estrategia y la experiencia del cliente, desde el
diseño y la puesta en marcha del modelo operativo hasta el gobierno y la gestión de la transformación.
Descubrir los obstáculos
El replanteamiento comienza por desglosar el reto en los elementos que lo constituyen.
• Su competencia está creciendo. Antes no hacía falta informacióncompetitiva ajena a nuestro sector. Sin embargo, los consumidores de hoy comparan su experiencia con nuestra empresa no solo con sus interacciones con nuestros competidores inmediatos, sino también con sus experiencias con las empresas en general. El cliente mimado de un coche de lujo espera recibir la misma atención de su proveedor de televisión por cable y en el establecimiento minorista del centro comercial. ¿Está usted preparado para satisfacer esa expectativa?
• Sus clientes están evolucionando. El comprador tradicional ha confluido con el cliente multicanal; como resultado de ello, los modelos operativos deben dar cabida a ambos.
Es posible que el cliente tradicional pueda mostrarse reacio a compartir información personal, pero la creciente base de clientes digitales suele ser más abierta con respecto a los datos, especialmente si se utilizan para
ofrecerles un mejor producto o experiencia de servicio.
Eso es exactamente lo que hizo Nike con su kit Nike + iPod Sport, asociándose con Apple para cambiar para siempre el calzado para correr.
Previendo que las personas que corren estarían deseosas de adoptar la tecnología y los canales on-line para mejorar su entrenamiento, la empresa desarrolló un sensor para la zapatilla izquierda que envía datos del entrenamiento de forma inalámbrica a un iPod. El sensor registra la distancia, el tiempo, el ritmo y las calorías quemadas e incluso indica al corredor si ha superado su mejor marca personal. De vuelta en casa, el portal on-line de Nike permite al corredor trazar objetivos y competir con otros. ¿Puede usted indicar formas similares de reinventarse a medida que los mercados evolucionan?
• La voz de la insatisfacción resuena con más fuerza que nunca. Los sitios de redes sociales y la investigación on-line están acelerando la comunicación de boca en boca. Según el consenso convencional, un cliente insatisfecho podía contar a diez personas su experiencia negativa; hoy día, las redes sociales hacen posible que ese mismo cliente llegue a miles de personas con solo pulsar unas cuantas teclas. ¿Cuenta con alguna estrategia para hacer frente al feedback negativo que llega a la Web?
• Tiene que eliminar la mentalidad de back-office. Los días de un back-office aislado y enclaustrado se han terminado. Lo que anteriormente se consideraba una organización inteligente (diferentes procesos, bases de datos y equipos especializados pensados para lograr eficiencia) crea modelos operativos en silos que impiden que las empresas coordinen las interacciones y experiencias de los clientes. ¿Hay una barrera interior en su empresa que se ha convertido en una rémora?
• Necesita conectividad efectiva, no solo capacidades llamativas. Pocas empresas entienden lo que sucede realmente cuando un cliente pasa de una interacción a otra. Para ofrecer la mejor experiencia al cliente es
necesario conectar las funciones visibles para él con las que no le resultan visibles. Por ejemplo, cada vez más empresas están conectando los datos internos y las capacidades analíticas, como, por ejemplo, la adopción de decisiones de «siguiente mejor propuesta» (NBA, por sus siglas en inglés), para permitir que los centros de contacto y los equipos de ventas impulsen de forma dinámica las interacciones basándose en información del cliente en tiempo real.
Examine atentamente su propia empresa. ¿Las remisiones son fluidas e informadas? ¿Las personas adecuadas cuentan con la información adecuada, en el momento adecuado, con el fin de prever y resolver las necesidades de los clientes?
Una vez que se haya familiarizado con los obstáculos del extraordinariamente alterado entorno del cliente, puede empezar a crear el marco para un modelo operativo centrado en él. Hay cinco áreas de interés en torno al cliente.
Análisis y conocimientos
Su estrategia y sus operaciones deben estar guiadas por las personas a las que están destinadas: sus clientes.
Una vez que haya decidido buscar un modelo que se centre en el cliente, la investigación de mercado y el análisis pueden ayudarle a entender lo que está tratando de conseguir. A continuación, realizar una auditoría del rendimiento actual de la empresa en lo que se refiere a la satisfacción de los deseos y las necesidades de los clientes puede ayudarle a mejorar sus productos y servicios.
La investigación llevada a cabo por Wells Fargo sirve de ejemplo. A pesar de que los titulares de las cuentas utilizan los nuevos servicios on-line, en los cajeros automáticos y a través de los dispositivos móviles, el análisis
del banco reveló que el 60 % de las transacciones en cajeros automáticos las llevan a cabo clientes que siguen prefiriendo efectuar las operaciones bancarias con un empleado.
Esa información, junto con otras, llevó a Wells Fargo a tomar la decisión de vincular las plataformas; es decir, un cliente podría abrir una cuenta on-line, realizar un depósito en una sucursal, retirar efectivo de un cajero automático y comprobar los saldos en un dispositivo móvil, con la confianza de que todo iba a funcionar tal como si lo hiciera con un empleado. De este modo, la inversión de Wells Fargo en varios canales integrados fomenta una
experiencia unificada para el cliente.
Su análisis generará más informaciones valiosas si tiene en cuenta varias sencillas reglas.
• No tenga miedo de recoger críticas. El feedback de los clientes no atendido puede tener repercusiones negativas, pero, si usted desarrolla la capacidad de recopilar y organizar las reacciones de los clientes, podrá utilizarlas para que ofrezcan información y mejoren sus operaciones. Por lo general, son necesarios vínculos entre las funciones, ya que la mala experiencia de los clientes con un canal con frecuencia se comunica a través de otro, y después es un tercer grupo el que se encarga de la resolución. Piense en el alquiler de vehículos: las reservas se realizan on-line o por teléfono y después el consumidor se encuentra con diferentes equipos de empleados en la recogida y la devolución.
• Lleve a cabo una «auditoría de la experiencia del cliente con la empresa». La auditoría tiene el propósito de evaluar la eficacia de las capacidades internas y de contacto con el cliente para trabajar al unísono con el fin de ofrecer la experiencia del cliente buscada. Haga un recorrido por una serie de interacciones con su empresa desde la perspectiva de su cliente, entendiendo no solo las capacidades externas, sino también las internas que impulsan la experiencia.
Esté atento a las transiciones incómodas; por ejemplo, cuando el cliente pasa de navegar a comprar y después a solicitar asistencia, cambiando del establecimiento minorista a Internet o a otros medios de comunicación.
En el back-end, determine si la información adecuada llega a las personas adecuadas en el momento adecuado para complacer a los clientes. La información obtenida en una auditoría sobre la experiencia del
cliente proporcionará los conocimientos necesarios para pasar de la visión a la puesta en marcha.
• Información de gran alcance. Las auditorías de la experiencia del cliente pueden actuar también como parámetros de referencia internos. Si se analizan y se llevan a cabo de manera sistemática, orientarán el trayecto hacia el modelo centrado en el cliente.
• Aproveche el poder de los informes y el análisis. Las herramientas que proporcionan una panorámica de 360 grados de la información del perfil del cliente, sus preferencias y sus comportamientos, ofrecen a los líderes
encargados de centrarse en el cliente una comprensión más completa de este. Si se basa en este tipo de cimiento con tecnologías que impulsan la elaboración de modelos predictivos y la adopción de decisiones de NBA, su empresa puede anticiparse a las necesidades o actuaciones de un cliente con el fin de adaptar sus mensajes u ofertas a dicho cliente, lo que diferenciará a su empresa de la competencia.
Aunque hace tiempo que algunas empresas pusieron en marcha estrategias esenciales de este tipo, pocas han materializado plenamente su potencial. No obstante, un proveedor de servicios financieros sí lo ha hecho. Una estrategia de análisis multicanal que se basaba en datos de la Web y el teléfono proporcionó información sobre los canales preferidos por los clientes según los diferentes grupos de edad. Mediante la coordinación de las cambiantes necesidades financieras y de aseguramiento de los clientes a medida que cumplen años, la empresa mejoró tanto la prestación del servicio como la efectividad del marketing.
Comprender las dinámicas del sector, evaluar sus capacidades internas y aprovechar los conocimientos para prestar un servicio receptivo y efectuar mejoras operativas es esencial para mejorar la experiencia de sus clientes.
Estrategia y experiencia del cliente
La experiencia del cliente es la estrella polar de la estrategia de su empresa.
Una información sencilla puede dar lugar a modelos de negocio de gran alcance. Pensemos en el destacado minorista on-line de calzado Zappos.com. En un típico estilo poco convencional, Zappos denomina su política «WOW» y refleja una idea básica de la venta de calzado: ningún consumidor puede saber a partir de un catálogo si un zapato le queda bien.
Por tanto, Zappos ofrece envíos y devoluciones gratis. Al eliminar los riesgos, Zappos hace que la compra on-line sea lo siguiente mejor a acudir a una zapatería.
Nuevamente, unos cuantos principios básicos sencillos.
• Diseño de arriba abajo y de abajo arriba mediante un «modelo de experiencia del cliente». En primer lugar, defina la imagen de conjunto mediante el establecimiento de una visión estratégica. A continuación, fije el aspecto de una experiencia «buena» desde la base, perfilando el modelo de experiencia del cliente ideal en el plano táctico. Deje clara y definida paso a paso a sus empleados la ruta que espera que sigan sus clientes.
Cuando se compare con la arquitectura existente en la empresa, el modelo puede revelar cambios que faciliten el acceso del cliente y ofrecer ideas sobre cómo introducir poco a poco dichos cambios. Por último, conecte la visión de arriba abajo con el modelo de abajo arriba y establezca un plan para hacer realidad ambos.
Existen muchas maneras de reorganizar los recursos, ya sean personas, procesos, tecnologías o datos. Sin embargo, los líderes encargados de centrarse en el cliente han descubierto que el plan adecuado crea tanto valor para el cliente como valor para el negocio. Zappos es un buen ejemplo.
• Establecer una planificación colaborativa entre todas las funciones y unidades de negocio. La planificación aislada puede dar lugar a la fragmentación –la supervivencia de los temidos silos– en el ámbito del producto o funcional, o ambas cosas. La planificación integrada –salir al mercado con un enfoque coherente y unificado y un modelo integrado de experiencia del cliente– genera compatibilidad entre las estrategias de cliente y de producto y la ejecución colaborativa entre las unidades de negocio y las funciones que tienen contacto con los clientes.
• Plantearse la posibilidad de ampliar los productos y servicios básicos. La adopción de una estrategia centrada en el cliente puede requerir un crecimiento más allá de la cartera de productos o el modelo de servicio
actuales. Pensemos en Nike como proveedor de servicios de fitness digital o en Ford Motor Co. como proveedor de servicios de gestión de vehículos eléctricos (véase el recuadro). Las dos empresas ofrecieron importantes propuestas de valor nuevas a sus clientes mediante el cambio de sus líneas de productos y de sus modelos operativos.
No es imprescindible que la propuesta sea tan importante o que tenga un gran alcance. Por ejemplo, la cadena estadounidense de restaurantes Applebee’s ha ampliado su menú y ofrece mayor información nutricional en asociación con Weight Watchers International. La adopción del sistema de puntos de Weight Watchers ayudó a Applebee’s a recobrar su posición de restaurante que ofrece opciones sanas a los clientes que buscan estilos de
vida más saludables.
Diseño y puesta en marcha del modelo operativo
Un modelo operativo de éxito combina estrategias, personas, procesos, tecnologías y datos.
El diseño y la puesta en marcha de un modelo operativo implican la adopción de un enfoque holístico a la hora de abordar cuestiones que van desde la cultura corporativa hasta las TI.
Aunque el principal reto consiste en lograr la unidad en el diseño y la puesta en marcha, eso con frecuencia significa, una vez más, el desmantelamiento de los silos. Al igual que en una orquesta, todo el mundo debe tocar partiendo de la misma partitura y seguir al director para que el modelo operativo dé lugar a una experiencia armoniosa para el cliente.
• Depurar los procesos centrados en el cliente. La conexión de los procesos, la unión de las estructuras organizativas y la integración de los sistemas pueden facilitar el flujo de la información. Esté preparado para definir los procesos que afectan al cliente, ya que esos procesos determinarán las actividades, impulsarán la tecnología y los requisitos de los canales y definirán las funciones y las responsabilidades. Una arquitectura de procesos centrados en el cliente pone de manifiesto dónde tienen lugar las interacciones de los clientes, qué etapas configuran la experiencia del cliente y de qué forma se deben aprovechar los datos, la tecnología, los procesos y las personas.
• Desarrollar nuevas capacidades de contacto internas y externas. Algunas empresas que utilizan capacidades avanzadas de CRM saben si el cliente que se pone en contacto con el centro de atención telefónica ha expresado anteriormente opiniones sobre un producto on-line, lo que posibilita que el agente que responde le ofrezca mensajes u ofertas relevantes. El resultado es una interacción más personalizada.
Tenga en cuenta que las nuevas plataformas, como los portales on-line, las capacidades del tipo videochat a través del móvil y otras herramientas avanzadas no son, en sí mismas, la respuesta. Durante la transformación centrada en el cliente, la tecnología se convierte en un importante foco de atención en toda la empresa, ya que se necesitan nuevas tecnologías básicas, operativas, de gestión de procesos y de toma de decisiones para gestionar
el modelo operativo. El resultado será una mayor precisión en la puesta en marcha del modelo de experiencia del cliente.
• Tenga en cuenta la conectividad. La colaboración es fundamental en un modelo operativo centrado en el cliente. Una vez que la empresa decide derribar los silos, debe decidir cómo hacerlo. La respuesta, dependiendo de la cultura, puede variar desde conectar formalmente los procesos en toda la organización hasta promover la colaboración de una manera menos estructurada. Antes de redefinir el modelo operativo, examine la capacidad de colaboración de su empresa. En algunas organizaciones, los procesos están muy estructurados; en otras son más flexibles. ¿Cómo funciona la colaboración en su empresa? ¿Existe voluntad de cambio?
Sea realista con relación a lo que resulta apropiado para la cultura de su empresa. Si los cambios parecen demasiado radicales a corto plazo, piense en la posibilidad de dar pasos más pequeños en el presente y
planifique cambios más importantes a lo largo del tiempo. Aproveche los objetivos individuales y la retribución mediante incentivos para conseguir que los empleados avancen hacia la colaboración.
Gobierno
Este es el aglutinante que mantiene unido un modelo operativo centrado en el cliente.
Cuando su empresa cambia de un modelo centrado en el producto a uno centrado en el cliente, hay que plantear muchas preguntas a la hora de establecer el gobierno. Entre las más importantes están qué grado de flexibilidad quiere que tenga su visión, cómo se adoptan las decisiones y quién tiene la facultad de adoptarlas. Estas preguntas guardan relación con la tensión esencial entre el mantenimiento de la disciplina y el fomento de la
creatividad.
Por definición, el gobierno consiste en adoptar decisiones y resolver excepciones. Sin embargo, un enfoque demasiado rígido puede limitar la innovación y la autonomía de los directivos individuales para adoptar la mejor decisión referida a sus parcelas de negocio. Por otro lado, los líderes deben tener cuidado y no fomentar una mentalidad indisciplinada de «salvaje Oeste». Para decidir dónde trazar estas líneas hace falta una
reflexiva comprensión de la cultura y los comportamientos de la empresa.
Por lo general, el gobierno supone la creación de un consejo, formado por diversas funciones que tienen contacto con los clientes y repercusión en ellos, que se encarga de una serie de cuestiones, entre las que se incluyen mantener la visión, planificar el desarrollo de la arquitectura de la empresa, poner en marcha un enfoque para el aprovisionamiento de nuevas capacidades y frenar las desviaciones de las decisiones centradas en el
cliente. El gobierno es el director; cuando una sección empieza a tocar siguiendo una partitura diferente, el sonido de la orquesta en su conjunto cambia.
• Mantener una visión y un ámbito de control compartidos. Atenerse a la visión puede resultar difícil, puesto que las diferentes partes interesadas tienen prioridades diferentes y las nuevas informaciones pueden llevar a las personas que toman las decisiones a desviarse de la ruta. Las visiones evolucionan basándose en nuevos conocimientos, pero habitualmente esa evolución es deliberada. Cuando se pide a las personas que se atengan a una visión que no entienden perfectamente, suelen adoptar decisiones que no están en sintonía con ella, de ahí la exigencia del gobierno. Si una función de la organización se desvía del plan general, es necesario que haya implantado un proceso formal para trasladar la cuestión a un nivel directivo superior, con el fin de gestionar cualquier potencial repercusión negativa. El equipo de gobierno tiene que estar en disposición de hacer las llamadas adecuadas para que todo el mundo se mantenga centrado en los mismos objetivos.
• Sea explícito con respecto a quién es responsable de las relaciones con los clientes. El consejo de gobierno debe decidir, basándose en la empresa y sus productos, dónde reside la responsabilidad; puede ser a nivel corporativo, de franquicia o de marca.
La responsabilidad clara en lo que respecta al cliente ayuda a garantizar una experiencia del cliente clara y uniforme. Si la responsabilidad no está clara, pueden sobrevenir experiencias del cliente dispares o
batallas territoriales internas por participar en las decisiones. Si varias unidades de negocio o marcas de una empresa comparten de forma superpuesta segmentos de clientes, dicha empresa habrá de tener cuidado
de no saturar a sus clientes con comunicaciones proactivas y no solicitadas.
• Lleve a cabo el seguimiento de los contactos. Las capacidades analíticamente impulsadas y las normas de sentido común relativas a la forma de interactuar de la empresa con sus clientes pueden evitar la
sobresaturación. Un comité de gobierno puede ayudar a definir las normas de conducta adecuadas con respecto a la frecuencia y la cadencia de los contactos con los clientes.
Cuando una empresa se pone en contacto de forma proactiva con sus clientes con demasiada frecuencia, los contactos se convierten en spam; por tanto, debe establecer unas reglas de conducta sobre el número ideal de
contactos con los clientes para que dichos contactos impulsen una experiencia positiva. La coordinación es aún más esencial cuando varias unidades de negocio o marcas comparten clientes objetivo.
Gestión de la transformación
Estas iniciativas integran nuevos comportamientos y permiten a la empresa atender a los clientes sin interrupciones en las operaciones.
Para garantizar que toda la compañía adopte un enfoque centrado en el cliente en toda la organización hace falta el firme compromiso de la alta dirección para gestionar el cambio. No bastará con una oficina de gestión de proyectos tradicional. Hay que dedicar una gran atención a los cambios de comportamiento, las consecuencias culturales, las repercusiones operativas y los planes provisionales.
¿Cómo llegar al nuevo modelo? Uno de los mayores retos durante la transición del modelo operativo antiguo al nuevo consiste en crear el nuevo modelo mientras simultáneamente sigue operando el antiguo sin interrupción. ¿Cómo se consigue un equilibrio entre el mundo antiguo y el nuevo? ¿Cómo se prepara el equipo para estos cambios? La cultura de su empresa puede aceptar u oponerse al cambio, pero, para materializar todo el rendimiento de los programas centrados en el cliente, los empleados y los proveedores necesitan orientación durante la transición.
• Crear el puesto de valedor de la experiencia del cliente en el nivel directivo. La participación específica de la alta dirección pone de manifiesto la importancia del programa. Además, hará que a la organización le resulte más fácil desarrollar su visión de los clientes gracias a que el enfoque de este líder se centrará tanto en la estrategia de alto nivel como en la ejecución táctica. Esta persona adoptará una perspectiva multifuncional para conectar las distintas piezas en un enfoque global de las interacciones con el cliente, imponiendo el derribo de los silos.
• No pensar que estos cambios van a tener lugar sin más. Algunas organizaciones dan por supuesto que estos cambios se producen sin más con el tiempo. Rara vez es así, de modo que plante cara a la mentalidad de «es algo que sencillamente ocurre». Las empresas de mayor éxito en las transformaciones cuentan con un sólido programa de gestión del cambio que incluye formación (habilidades y conocimiento) y comunicación.
• Implantar un programa de gestión del cambio para la formación y la comunicación. Algunos de los momentos más difíciles del cambio se producen una vez que este ya está en marcha. Planifique el apoyo más allá de los hitos iniciales hasta que su organización realmente haya institucionalizado su visión.
En la actualidad, los clientes esperan una experiencia imaginativa y de gran calidad en un entorno multicanal. La falta de adaptación a esta nueva realidad no solo va a implicar una pérdida de negocio, sino también una brecha cada vez mayor en el desarrollo de productos. Si no escucha y responde a sus clientes, lo más probable es que no prevea nuevas necesidades y demandas.
Los líderes sectoriales están constantemente mejorando sus modelos operativos centrados en el cliente y elevando las expectativas de este; por tanto, es de suma importancia que su empresa acierte a la hora de centrarse en el cliente. Considérelo una oportunidad: su empresa puede aprovechar nuevos procesos, funciones y datos para crear operaciones capaces de cumplir su promesa de centrarse en el cliente y de desarrollar su negocio.
Pero debe centrar la mentalidad de su empresa en el cliente aunque eso signifique adentrarse en aguas desconocidas.
MyFord Mobile: atender al cliente digital
Hay que tener en cuenta el miedo a lo desconocido, de modo que Ford Motor Co. decidió aprovecharlo. Consciente de que ser el propietario de un Ford Focus Electric 2012 sería una nueva aventura, la empresa diseñó una aplicación móvil llamada MyFord Mobile para proporcionar al cliente un mayor control de la experiencia de un coche eléctrico.
MyFord Mobile ayudará a los propietarios de un Focus Electric a planificar los viajes, vigilar el estado de carga del coche y recibir alertas del vehículo. Esta aplicación polivalente dispone de múltiples capacidades, desde indicar cómo hacer compras efectivas en cuanto a costos relacionadas con la electricidad hasta ayudar al propietario a encontrar dónde está aparcado el automóvil.
Los vehículos eléctricos representan la aparición de un nuevo segmento demográfico entre los propietarios de automóviles, y Ford pretende atender a los clientes deseosos de contar con capacidades digitales para su comodidad. ¿Hay maneras de que pueda usted anticipar las necesidades de sus clientes y, al mismo tiempo, impulsar la promoción de la marca?
LEGO: más allá de los bloques
Durante décadas, LEGO ha sido el principal fabricante de bloques de plástico interconectables para niños. Sin embargo, a medida que los consumidores han ido desplazando el tiempo de ocio a la frontera digital, la empresa danesa ha introducido nuevas capacidades: lo que antes era solo una caja de bloques de plástico ahora es una experiencia multicanal que adapta perfectamente el intemporal producto de LEGO a los gustos de alta tecnología de los consumidores actuales.
El modelo operativo de LEGO permite la conectividad, creando vínculos entre sus productos tradicionales comprados en las tiendas y nuevos y llamativos canales y servicios digitales. Los niños pueden aprender a construir como los profesionales mediante un programa de MBA («Master Builder Academy»), que envía a los abonados directamente a su casa, cada dos meses, modelos nuevos con instrucciones especiales de construcción y permite a los constructores mostrar sus creaciones en una comunidad on-line. Ahora los
adolescentes pueden poner a prueba sus habilidades de construcción mediante aplicaciones de telefonía móvil y retar a sus amigos a crear maquetas utilizando sus tabletas.
