La gestión de la diversidad generacional en el ámbito empresarial debe aportar valor a la empresa, para hacerla sostenible en un mercado global, en constante transformación. Los resultados de la encuesta “Generaciones y Talento”, realizada gracias a la colaboración de RRHH365, aportan luces a las empresas para gestionar con éxito el talento de las distintas generaciones. En este informe los autores analizan de qué modo distintas generaciones aportan valor a las organizaciones.
Por Mireia Las Heras y Esther Jiménez del IESE Business School de Universidad de Navarra.
SOBRE LAS AUTORAS
Mireia las Heras. Investigadora del ICWF e instructora del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE Business School de la Universidad de Navarra.
Esther Jiménez. Coordinadora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School de la Universidad de Navarra. Es Licenciada de Derecho y Ciencias del Trabajo en Universitat Oberta de Catalunya.
Los cambios sociológicos, laborales y tecnológicos han llevado a que cuatro generaciones estén conviviendo en nuestras empresas. ¿Qué dificultades conlleva la convivencia intergeneracional en el día a día de la organización? ¿Qué oportunidades presenta dicha convivencia intergeneracional? ¿Qué características comparten? ¿Qué competencias están más desarrolladas en cada edad?
La gestión de la diversidad generacional en el ámbito empresarial debe aportar valor a la empresa, para hacerla sostenible en un mercado global, en constante transformación. Los resultados de la encuesta “Generaciones y Talento”, realizada gracias a la colaboración de RRHH365, aportan luces a las empresas para gestionar con éxito el talento de las distintas generaciones.
La diversidad generacional, como la cultural o de sexo, es una riqueza para aquellas empresas que saben gestionarla de manera eficiente. Las diferencias, lejos de ser algo negativo, son el complemento necesario para comprender el mercado y ser más competitivos. En este informe analizamos de qué modo distintas generaciones aportan valor a las organizaciones.
La Gen Y no trabaja en la empresa a la que se incorporó la Baby Boomer
La empresa en la que van a trabajar la Gen Y, no es la misma en la que comenzaron su trayectoria los que hoy llevan 40, 30, 20 y, ni siquiera, 10 años en ella.
Durante décadas, el éxito en la carrera se asociaba a escalar puestos en la jerarquía de la empresa. Triunfar se medía en términos de nivel de responsabilidad y retribución. La estrategia para lograr dicho éxito pasaba por invertir tiempo y esfuerzo en un mismo sector y, frecuentemente, en la misma compañía. Es el entorno en el que ha vivido la Gen Baby Boomer.
Sin embargo, en el entorno actual no tiene sentido entender el éxito en la trayectoria de ese modo. Los ciclos de vida de productos y servicios se han acortado drásticamente. Los mercados, globalizados, se mueven con rapidez. Y por lo tanto, la inversión en conocimientos específicos no aplicables a otros sectores o empresas puede quedar sin la recompensa esperada.
Los Baby Boomers y los antecesores a la Generación Y soñaban con contratos indefinidos. Ese era parte del paquete retributivo que las compañías ofrecían a sus empleados. Hoy las compañías no sólo no quieren, sino que no pueden ofrecer semejante espejismo.
La propiedad de la empresa era conocida y estable. Sin embargo, cada vez más, estas desaparecen al ser adquiridas o fusionadas, al trabajar con alianzas o pertenecen a capital extranjero. Las jerarquías se han achatado enormemente. Y es que desde que HP puso de moda su estructura plana, la posibilidad de promoción se vio seriamente mermada, y en caso de existir no se debe al tiempo de permanencia en la empresa, sino a la potencial contribución, que es la nueva regla con la que se mide la lealtad. A su vez esa contribución no se hace posible por el paso del tiempo y el capital social de la persona, sino esencialmente por los conocimientos del producto y del mercado. Conocimientos que cambian de día en día, a una velocidad vertiginosa. En definitiva: la empresa a la que se incorpora la Gen Y no es la misma a la que se incorporaron sus antecesores. Y no puede ofrecerles lo mismo, porque tampoco requiere de ellos cosas similares.
Qué aporta la Gen Y a la empresa
Esta generación busca una trayectoria profesional con frecuentes promociones. No les importa cambiar frecuentemente de trabajo si con ello adquieren nuevas habilidades y experiencias. Son muchos los de su generación los que se han criado en familias divorciadas o de madres solteras. La tecnología es parte de sus vidas. Ven a los líderes como proveedores de servicios a los que la sociedad ha de respetar.
Tienen relaciones internacionales y buscan cambios cuando lo creen necesario. El trabajo es un medio para alcanzar un fin. Buscan un aprendizaje continuo. Son respetuosos con sus padres y muchos viven con ellos. Desean ser evaluados por los otros.
• Conocimiento y aplicación de Nuevas Tecnologías. La necesidad de flexibilidad se acentúa con el acceso al mercado laboral de la llamada Gen Y, los nacidos entre los años 1980 y 2000. Una generación que ha compartido experiencias sustancialmente diferentes a los que están hace años instalados en el mundo laboral. Se caracterizan por el uso intensivo de la tecnología y un deseo constante de retos y relaciones que les abran nuevas perspectivas. Su informalidad, su conocimiento de las tecnologías de la comunicación y su hábito para mantener relaciones en las redes sociales, les hacen ser mucho más efectivos trabajando en entornos flexibles.
La Gen Y trae a la empresa la capacidad de interactuar on-line, en equipos distribuidos y flexibles,
con tecnología en constante evolución y capaces de desarrollar los productos que demandan sus
iguales. Además saben dónde encontrar a las personas de su generación: los canales de distribución, de comunicación, de interactuación. Ellos se han acostumbrado a vivir, aprender, e interactuar en tiempo real, en mundos virtuales y no trasladables a la realidad física. No están dispuestos a ser “integrados en la empresa” simplemente porque lo describa un puesto de trabajo, ni a “contribuir” a cambio de una paga o de unas promesas a largo plazo.
• Motivación. La Gen Y no percibe como problemático el no saber cómo hacer “algo”, sino que ese “algo” sea excesivamente repetitivo, fácil, o monótono. Ellos quieren retos. Retos que pongan a prueba sus capacidades y de este modo pueda desarrollar sus competencias. Retos que les hagan buscar información on-line. Que les lleven a preguntar a sus colegas en Tweeter o en páginas similares que sólo ellos parecen conocer. Que les hagan aprender en chats virtuales, en los que participan personas desconocidas siempre predispuestas a echarles una mano.
El caso de Google puede ser paradigmático de cómo gestionar y aprovechar esta predisposición a aprender. En Google los empleados dedican un 20% de su tiempo a proyectos que ellos mismos eligen. ¿Y qué ganan con ello? Aportar una visión nueva al proyecto, desarrollar nuevos intereses y competencias, conocer nuevos equipos. Y sobre todo: tener un reto constante, una motivación. Y por acciones como esta Google, una empresa con un perfil de trabajadores muy jóvenes, ha sido elegida en Estados Unidos durante varios años consecutivos como mejor empresa en la que trabajar.
• Desarrollo de nuevas tendencias y productos, a probarlos y a venderlos. Lo han hecho desde pequeños. Han vendido sus productos en SecondLife. Han participado en subastas en eBay. Y han descargado, compartido y modificado archivos, películas y música desde que tuvieron uso de razón. Así pues, para ellos hacer marketing virtual, conectar con potenciales clientes utilizando Facebook o LinkedIn no supone un problema si se les dan las herramientas necesarias.
En la pasarela Cibeles, L’Oreal París llamó para que “colaborara” con ellos a una alicantina que tenía un blog de moda. Ella había creado su propio canal en Youtube con la ayuda de su marido: por diversión y pasión por la moda, el maquillaje, y la red. El canal de L’Oreal se convirtió en el segundo más visto en el mundo durante los días que duró la Pasarela en Madrid: con miles de seguidores diarios; con un costo mínimo; llegando al público objetivo en sus casas y por su elección, no por imposición de un canal de televisión o de las vallas publicitarias. El sueño dorado de cualquier campaña de marketing, por una joven veinteañera. Y es que ellos saben qué es lo que quieren sus congéneres, dónde encontrarlos, y cómo utilizar las herramientas para llegar a ellos.
• Diferentes canales de comunicación. Saben que un “lipdub” (véase en Youtube el de la facultad de comunicación –fcom- de la Universidad de Navarra) puede llegar más lejos, antes, y con un lenguaje más inteligible para sus destinatarios que un folleto convencional, una valla publicitaria o un anuncio de radio. Están dispuestos a preguntar en una pequeña encuesta en SurveyMonkey para recoger datos fiables y a tiempo real. Y saben cómo la información online, en Facebook o Twenti, se te puede ir de las manos en unas pocas horas y hacerte ganar o perder credibilidad ante la prensa y la opinión pública. Ellos han seguido, por ejemplo, los casos de Tulipán y Nestle: casos en los que en pocas horas sus páginas en Facebook se han inundado con miles de comentarios negativos, afectando de modo nocivo su imagen corporativa.
• Distintos modos de organizar el trabajo. Esperan que en sus puestos de trabajo haya una coherencia entre lo que el puesto requiere, en términos de presencia espacio-temporal, y las posibilidades que ofrece para trabajar con flexibilidad. Es decir, que si el trabajo se puede hacer de modo efectivo desde localizaciones alternativas, no se les requiera trabajar desde un lugar específico. Y que si por la naturaleza del trabajo éste puede ser hecho en momentos diversos, no sea obligatorio cumplir un horario establecido. ¿Y por qué piden esto? Porque quieren cuidar de sus hijos, tener tiempo para desarrollar otras habilidades y conocimiento que les será útil en el futuro laboral y personal. Porque, desde pequeños, han gozado de gran autonomía, y no están dispuestos a perderla. Y porque saben comunicarse y trabajar de modo remoto.
• Menores distancias jerárquicas. Esperan que se valoren sus aportaciones específicas y que se escuchen sus ideas. La Gen Y creció con la web 2.0, en la que hay interacción entre el que dispensa los contenidos y el usuario de los mismos. Y en la que a veces el usuario es el que crea contenidos. Por lo tanto, el empleado de la Gen Y no está dispuesto a obedecer sin que se establezca una comunicación de doble vía. Necesita saber el contexto, cómo se engarza su trabajo dentro del conjunto del proyecto y qué margen tiene él para añadir, quitar o sugerir. No le vale un simple “esto siempre se ha hecho así.” Porque el contexto actual es distinto, y ellos lo saben. Según datos estadísticos las empresas con mejor rendimiento en el mercado americano (aquellas en el percentil 10% superior de EBITDA) son aquellas que fomentan que las personas entiendan cuál es su aportación especifica al éxito corporativo y en las que en general el estilo es participativo. Esto nos da una pista más de la importancia de este aspecto.
Qué aporta la Generación Baby Boomer
La Generación Baby Boomer ha crecido en un mundo competitivo, tanto en la escuela cómo en el trabajo, ya que era una generación cuantiosa dispuesta a salir adelante en un mundo con posibilidades muy distinta a la que habían tenido opción sus propios padres. Para ellos la satisfacción personal es importante. Esta generación busca tener carreras excelentes y están dispuestos a trabajar mucho para prosperar. Valoran recompensas tangibles cómo el dinero, puestos de poder, y grandes oficinas. No tienen problemas para desafiar a líderes, son tenaces y constantes. Pueden llegar a ser derrochadores, y muy sensibles a los opiniones de los otros.
• Dimensión política de la empresa. La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. La empresa es una realidad compleja. Sobre los directivos recae la responsabilidad total de la organización. El valor de su trabajo debe verse desde dos vertientes: la actual, el dominio de la circunstancia presente, y la posible, la visión proyectada en el futuro. Para que la visión se convierta en acción eficaz en la empresa es necesario configurarla mediante uno o varios procedimientos, adecuados a las condiciones reales de partida, a los recursos aplicables y a las capacidades que se ponen en juego.
• Visión estratégica a largo plazo. Es una de las características esenciales para ejercer el liderazgo. Es un marco fundamental a través del que una organización puede alcanzar una ventaja competitiva. Abarca el conjunto de decisiones en términos de objetivos a largo plazo.
La falta de visión estratégica puede arruinar los mejores planes empresariales. El que iba a ser el estreno bursátil del año, casi de la historia de Internet, la operación con la que miles de inversores iban a amasar fortuna, la salida a bolsa de Facebook, decepcionó el primer día y asustó el segundo. ¿Qué ocurrió? ¿Por qué Facebook se desplomó? Por una sobrevaloración, una sobre estimación de la demanda, problemas técnicos del Nasdaq. Quizás sea sintomático que el Fundador Presidente de Facebook sea un brillante joven al que puede haber faltado visión a largo plazo. Mel Stark, vicepresidente de Reward Practice de Hay Group, afirma que las compañías más admiradas del mundo son especialmente buenas en centrarse en estrategias a largo plazo, demostrando una baja tolerancia hacia los ejecutivos que comprometen los objetivos de largo plazo por las ganancias a corto.
• Conocimiento del negocio. Los Baby Boomers están acostumbrados a trabajar en entornos jerárquicos y competitivos, hacen del trabajo bajo presión un estilo inconfundible de gestión. Con el tiempo y la experiencia encuentran las raíces, y los puntos débiles del negocio. Son por ello capaces de vislumbrar oportunidades y de buscar los medios para hacerlas realidad. Tener una trayectoria exitosa se forja en gran medida con los años, la experiencia acumulada, y la capacidad de aplicar conocimientos adquiridos en nuevos situaciones y entornos.
Según Fortune Emilio Botín es uno de los banqueros más sabios del mundo. Esta revista califica al ejecutivo, de 77 años de edad, como el banquero “foxiest” de Europa. Su éxito se ha basado en estrategia por la que adquiere importantes bancos extranjeros que tienen como mínimo el 10% del mercado y presentan algún tipo de dificultades financieras. El Santander compra el banco a bajo precio, instala su propio equipo de gestión, y luego se lanza a su cotización en bolsa como una filial independiente. Mientras que sus rivales europeos se expandían en áreas de alto riesgo como la banca de inversión y derivados impronunciables, Botín se mantuvo alejado de estos negocios haciendo la banca a la vieja usanza.
• Compromiso y Responsabilidad. El compromiso del empleado no se limita a la satisfacción individual con el trabajo, tiene una relación con el desempeño organizativo. La voluntad de permanencia de un empleado y el esfuerzo que está dispuesto a hacer, depende de la percepción que tiene de lo que recibe en su trabajo. Desde el punto de vista empresarial, el compromiso tiene connotaciones de esfuerzo, respeto, vinculación personal con la empresa y sobre todo, mejora en la productividad y los resultados. Las empresas necesitan del compromiso de sus trabajadores. Los Baby Boomer perciben su trabajo como parte de su vida y, por tanto, lo defienden con esfuerzo y buscando dar solución a los problemas que se presentan.
Un ejemplo de compromiso lo encontramos en Boeing, cuyos empleados han ayudado a conseguir retos que parecían “imposibles”, como el vuelo espacial, y ahora centran sus esfuerzos innovadores en reducir la huella medioambiental de los productos y las operaciones de la empresa. Los empleados están comprometidos en ayudar a la compañía a lograr sus exigentes metas medioambientales, desde los equipos encabezados por empleados que impulsan mejoras medioambientales en instalaciones por toda la empresa hasta ideas inspiradas en empleados que disminuyen significativamente residuos y el consumo de recursos clave. Los empleados de Boeing están además muy involucrados en su comunidad y fueron voluntarios durante cientos de horas en eventos medioambientales patrocinados por la compañía en su comunidad el año pasado.
A modo de conclusión
Como en cualquier generación anterior, en la Gen Y hay muchas personas con un potencial enorme. Y con ese potencial pueden aportar a nuestras empresas algo que difícilmente pueden hacerlo personas de generaciones anteriores. Probablemente tengan más capacidad de llegar a un segmento de nuestro target que encontramos en canales que antes o bien no existían o tenían un peso ínfimo. Tienen mayor sensibilidad para entender y satisfacer a potenciales clientes que tienen valores que han evolucionado respecto a generaciones anteriores. Tienen mayor capacidad para comunicarse y entenderse con personas que han sido educadas con unos medios técnicos, y en estructuras familiares y sociales distintas a las de sus predecesores.
Los Baby Boomer aportan experiencia y visión del negocio. Han aprendido a comprender la dimensión política de la empresa, a tener visión estratégica y orientar los proyectos hacia al largo plazo. Están comprometidos con la empresa y su responsabilidad y disciplina les hace indispensables en cualquier proyecto empresarial.
Las principales dificultades para que ambas generaciones puedan trabajar juntas se encuentran en los diferentes estilos de comunicación, de intereses y prioridades, de organización del trabajo y de valores. Sin embargo es indispensable aprovechar el talento de las diversas generaciones para consolidar proyectos competentes y sostenibles.
Afrontar estos retos nos obliga a poner a prueba nuestros conocimientos y habilidades y a desarrollar nuevas capacidades. Lo nuevo, lo desconocido, suscita la necesidad de generar alternativas, evaluarlas y transformarlas en planes de acción.
Los retos estimulan el desarrollo de nuestro pensamiento complejo, que es la capacidad para analizar distintas dimensiones de la realidad y detectar los potenciales vínculos entre ellas. Esto facilita la adquisición de competencias como: la visión de negocio, al tener que visualizar nuevos modos de hacer las cosas, la negociación para llegar a acuerdos, y la gestión del estrés para trabajar bajo presión.
Las empresas no están en situación de ofrecer planes de carrera; no saben cuánto tiempo estarán en el mismo negocio; ignoran si serán compradas; si seguirán actuando en el mismo ámbito geográfico o si utilizarán la misma o similar tecnología en el horizonte de tres a cinco años. Sin embargo, sí pueden crear entornos en los que las personas afronten retos y reciban apoyo. Y, al hacerlo, crearán las condiciones adecuadas para que se desarrollen trayectorias armónicas y satisfactorias. Al mismo tiempo contribuirán a hacer realidad su proyecto de empresa y estarán en condiciones de adaptarse a situaciones futuras, dentro o fuera de la compañía.
