Según los expertos, además de aquellos que no reúnen las cualidades necesarias, cada vez son más las personas que prefieren conciliar su vida familiar, en lugar de asumir mayores compromisos y sacrificar una mayor parte de su tiempo por una empresa que le puede prescindir de sus servicios de la noche a la mañana.
Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
La estructura clásica piramidal de una empresa es un filtro natural para que sólo unos pocos elegidos pasen de ser un mando intermedio a convertirse en un alto directivo. ¿Siempre llegan los mejores a estos puestos? ¿Por qué hay tan pocas mujeres en lo más alto de las cúpulas directivas mientras que ocupan cerca del 50% de los puestos intermedios?
El camino hacia la cima
Juan Carlos Cubeiro, fundador de la firma coaching Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto y de Esade, en España, explica que “el planteamiento tradicional de la dirección consistía en un modelo piramidal en el que los trabajadores, por antigüedad, iban ascendiendo en la escala hasta alcanzar la alta dirección”. Para Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE), éste es un sistema que sirve, automáticamente, de filtro para llegar a lo más alto de la cúpula directiva, ya que el porcentaje de puestos disponibles es muy pequeño en relación con el número de mandos intermedios que existe en cualquier empresa, explica. Maite Fuentes, socia directora de la consultora Development Systems, comparte esta idea y añade que, en teoría, este sistema debería garantizar “que sólo los mejores lleguen” a la alta dirección. Sin embargo, este sistema no es tan fiable como aparentemente parece, ya que influyen otros factores, como la disponibilidad de la gente para aceptar esos cargos.
Cubeiro asegura que “al tratarse de una pirámide, el número de personas en la cúspide siempre era menor que aquellos que se encontraban en la base. Actualmente ese modelo organizativo ha quedado obsoleto. Y, además, se requieren distintas cualidades para formar parte del comité de dirección o para dirigir un equipo de menor responsabilidad y de menor contribución a la cuenta de resultados. Por tanto, no todos los mandos intermedios saben, pueden o quieren formar parte de la alta dirección de las compañías”. Cubeiro explica que pertenecer al comité de dirección o dirigir un departamento en entornos tan competitivos, cambiantes, exigentes y globalizados “requieren de una implicación en términos de tiempo y de unas competencias que no están al alcance de todo el mundo. No todo el mundo está dispuesto a pagar el precio de ser alto directivo, ni todo el mundo tiene las cualidades”.
Con este sistema tradicional, todavía vigente en muchas compañías, se corre el riesgo de que muchos mandos intermedios, “que han llegado hasta esa posición por ser el mejor comercial o el mejor técnico”, explica Maite Fuentes, no reúnan las características necesarias para dirigir equipos. En su opinión, en estos casos, “la compañía no sólo ha perdido a un buen técnico, sino que ha ganado un mal directivo”. Quien llegue a lo más alto, tiene que ser gente con capacidad para analizar a sus colaboradores y para ayudarles a alcanzar sus expectativas profesionales. Ahora, las estructuras en algunos sectores, como por ejemplo el tecnológico, no se basan tanto en una jerarquía vertical, sino más bien horizontal, donde se busca la especialización y se reconoce la labor de un mando intermedio a través de otros incentivos, explican los expertos.
Nuevas capacidades
Cristina Simón considera que también se está produciendo un cambio en el proceso de decisión que sirve para escalar puestos en una estructura piramidal. “Las carreras profesionales están muy igualadas, porque los empleados tienen mucha cualificación”, asegura la profesora del IE. En su opinión, ahora priman otros criterios para superar el filtro que da acceso a la alta dirección, como es la disponibilidad de una persona a sacrificar parte de su vida personal y de su tiempo, que sepa hablar varios idiomas y que tenga experiencia internacional. Maite Fuentes añade a esta lista otro tipo de competencias, como tener visión de negocio y la capacidad de ver la empresa como algo global en su entorno, algo para lo que no están preparados todos los mandos intermedios.
En opinión de Cubeiro, “se da la paradoja en las organizaciones de que aquello que sirve para ser promovido hasta un nivel, no es tan valioso en otro más alto. Los mandos intermedios destacan por su capacidad técnica y por conseguir que sus equipos (producción, finanzas, marketing) ejecuten las tácticas convenidas. Sin embargo, los directivos de cierto nivel no fracasan por falta de capacidad técnica, sino por escasa visión estratégica, por incapacidad para trabajar en equipo y por insensibilidad hacia otras personas. Por tanto, son competencias como el auténtico liderazgo, el pensamiento conceptual, la capacidad de anticiparse o la comunicación las que configuran en techo de cristal entre los mandos intermedios sin posible promoción y los altos directivos que actúan eficazmente”.
Hasta ahora, explica Cubeiro, el talento estaba considerado como algo fijo, que se tiene o no se tiene. Y añade: “Se seleccionaba a personas con estudios para altas responsabilidades y se les proporcionaba formación para estar al día en los conocimientos que requería. Hoy en día, sabemos que el talento es dinámico, que los conocimientos se renuevan cada dos años y medio”. En su opinión, las compañías deberían asegurar el encaje cultural, proporcionar formación imprescindible para la responsabilidad y complementarla con otras técnicas de desarrollo personalizado como el coaching. “Las mejores compañías promueven internamente en más del 80% de los casos”, afirma.
No todos quieren ser altos ejecutivos
En otros casos, los expertos aseguran que son los propios mandos intermedios quienes no quieren promocionarse y llegar a ocupar un puesto que requiera más responsabilidades. Cristina Simón considera que hay una edad para cada momento. Por ejemplo, la movilidad geográfica es un aspecto muy valorado a la hora de ascender profesionalmente, pero no todas las personas están dispuestas a sacrificar los aspectos que un cambio de residencia conlleva y, por lo tanto, éstas tendrán menos posibilidades de superar el filtro hasta la cúpula directiva.
La socia directora de Development Systems va más allá y asegura que la gente dispuesta a ocupar estos altos cargos es mucho menor de lo que inicialmente se pueda imaginar. “La gente cada vez quiere conciliar más y dedicar menos horas al trabajo y más a la familia”, por lo que no lucha tanto por conseguir que le nombren directivo y tener que dedicar una mayor parcela de su tiempo a la organización. Antes de acceder a un puesto de trabajo, los candidatos se interesan más por su horario, las vacaciones que las posibilidades de promoción. En este sentido, Maite Fuentes también asegura que las propias empresas han cambiado mucho, ya que ahora “no garantizan el trabajo para toda la vida”, como ocurría hace unos años. La internacionalización de las firmas, los movimientos corporativos (opas y fusiones) han propiciado que muy buenos profesionales “acaben en la calle”. Esto ha provocado un efecto disuasorio entre los propios mandos intermedios, “que prefieren invertir su tiempo a su familia y no dedicar toda su vida a una empresa que le puede despedir en cualquier momento”, añade.
Cristina Simón apunta a otra tendencia bastante habitual en puestos medios que no consiguen llegar a la alta dirección, bien porque no quieran o porque “su papel se desdibuja entre tanto mando intermedio”. Ésta consiste en abandonar las grandes corporaciones a favor de compañías más pequeñas, donde el criterio no radica tanto en el sueldo como en el poder de tomar decisiones. La profesora del IE explica que hay profesionales que prefieren acudir a pequeñas o medianas compañías, con menor prestigio, pero en las que su capacidad de actuación es mucho mayor y está más acorde con su experiencia.
Trayectorias masculinas y femeninas
Según los expertos, todavía existen importantes diferencias entre la trayectoria profesional de hombres y mujeres. Mientras la masculina presenta una línea ascendente de forma continuada, la de la mujer presenta una interrupción entre los treinta y los cuarenta años. Además, las cifras señalan que, mientras existe un importante porcentaje de mujeres en mandos intermedios, su presencia en la alta dirección es todavía muy pequeña.
Cubeiro reconoce que, “desgraciadamente, si bien los mandos intermedios de muchas compañías ya son al 50% hombres y mujeres, la situación es terriblemente desigual en la alta dirección, donde siete de cada ocho profesionales son varones. Este tratamiento, tan poco equitativo, se debe a un cúmulo de circunstancias, como son las propias decisiones de los comités de dirección para elegir uno de los suyos (criterios de antigüedad, sintonías, estudios similares, etc.); la elección de muchas mujeres profesionales a determinada edad de invertir más tiempo en su familia que en apretar el acelerador en la carrera profesional y la realidad de muchos jefes de la vieja escuela que se sienten incómodos con un estilo de liderazgo más versátil, afín al talento femenino, y bloquean su llegada”.
Cubeiro añade que “basta comprobar que entre los 60 directivos con mayor reputación en España, tan sólo encontramos a siete mujeres. Son ejecutivas con cualidades especiales y muy admiradas por quienes las conocen. En consecuencia, las mujeres que ascienden a lo más alto en las organizaciones públicas y privadas suelen contar con competencia muy especiales, y a un nivel altísimo, cosa que no puede decirse de todos los varones con enorme visibilidad social, con lo cual sí, las trayectorias son muy distintas”.
En mayor o menor medida, esta opinión es compartida por Cristina Simón y por Maite Fuentes, que reconocen que, en muchos casos, es a la mujer a la que no le interesa ocupar un cargo de mayor responsabilidad. “A muchas mujeres no les interesa entrar en el mundo de la alta dirección, porque no les incentiva la recompensa final: el estatus y el reconocimiento social, a cambio de lo que tienen que sacrificar”, apunta la profesora del Instituto de Empresa. Para Fuentes, existen varias explicaciones a la poca presencia femenina en las cúpulas directivas. Por un lado, recuerda que los actuales altos directivos actuales empezaron su carrera profesional hace varios años, cuando todavía la mujer no se había incorporado al mundo laboral o, por lo menos, no a los departamentos ni a los puestos que han promocionado. “Entonces no había las mismas oportunidades, pero las nuevas generaciones que están llegando a los mandos intermedios se irán incorporando en la próxima década a la alta dirección”, asegura Fuentes.
La maternidad también limita el desarrollo de la carrera profesional, no sólo porque la interrumpe en el tiempo, sino también porque hay muchas mujeres que solicitan una jornada reducida y reducen el tiempo que dedican a la empresa. “Esto no ayuda a la mujer, porque en la empresa finalmente cuentan con el hombre, que es el que ha estado dedicado al cien por cien”, asegura la socia directora de Devolopment Systems. Esto lleva a plantearse el rol femenino dentro del núcleo de la familia y la distribución de las cargas familiares, que todavía recaen en mayor medida sobre la mujer.
