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Empresas líderes del mercado como Best Buy, Procter & Gamble, Google, The Container Store y W. L. Gore & Associates están consiguiendo el máximo rendimiento de sus profesionales mediante la adopción de un enfoque individualizado para la gestión del talento, tratando a cada empleado como si fuese una «plantilla de un solo miembro».

Por David Smith, de Talent & Organization Performance de Accenture y Susan M. Cantrell, de de The Cantrell Group.

 

SOBRE LOS AUTORES
David Smith. Es director gerente de la línea de servicio Talent & Organization Performance de Accenture. Está especializado en el diseño y desarrollo de estrategias y soluciones de talento y rendimiento de la organización. Es profesor invitado en la Wharton School y en el Babson College, y participa frecuentemente como orador en conferencias y eventos sectoriales. Además, es autor y coautor de varios artículos y ensayos y ha aportado sus puntos de vista sobre gestión del talento a varias publicaciones profesionales y de empresa.

Susan M. Cantrell. Es miembro del Accenture Institute for High Performance en Boston y consejera delegada de The Cantrell Group, una firma de investigación y consultoría que se centra en cuestiones relacionadas con la mejora del rendimiento de los recursos humanos. Cuenta con abundantes obras publicadas y ha desarrollado una galardonada estructura para medir y gestionar el capital humano junto con el área de servicio de Talento y Organización de Accenture.

Habida cuenta de las realidades del complejo entorno actual par las empresas, ya no es posible satisfacer a las plantillas con un único enfoque general y estandarizado de gestión del talento. Una tormenta perfecta de acontecimientos y tendencias está empujando a las organizaciones a abandonar el tradicional convenio laboral y el enfoque de talla única para todos respecto a los recursos humanos.

No se trata solo de que la tecnología por fin haya avanzado lo suficiente como para hacer posible por primera vez la personalización de las prácticas laborales. Hoy día, las personas esperan –incluso exigen– una experiencia individualizada en el trabajo basándose en sus propias vivencias con la personalización como consumidores; esto sucede especialmente en el caso de los miembros de la generación Milenio (las personas nacidas desde aproximadamente finales de la década de 1970 hasta principios de la década de 2000), que no han conocido otra cosa. Por su parte, las organizaciones se enfrentan a las plantillas más diversas que han existido hasta la fecha, no sólo desde el punto de vista de la edad, el sexo y el origen étnico, sino también en cuanto a los objetivos en la vida, las normas culturales y los valores esenciales. Estos mismos factores están teniendo una incidencia similar en la composición de los equipos de alta dirección.

Sin duda, la estandarización ha desempeñado un papel esencial en el empleo en el pasado reciente, permitiendo a las empresas alcanzar algunos objetivos importantes: homogeneidad, eficacia y equidad, entre otros. En la última década sobre todo, cuando las grandes empresas pusieron en práctica sistemas de gestión empresarial ambiciosos y se globalizaron al mismo tiempo, la mayoría de las organizaciones estandarizaron sus prácticas laborales para lograr una visión global de sus empleados y operar de manera homogénea como una organización unificada.
Sin embargo, en una era de creciente diversidad, de complejo trabajo del conocimiento en la que resulta cada vez más difícil estandarizar los puestos de trabajo, de escasez de mano de obra cualificada y de ventajas competitivas impulsadas por el talento, las actuales prácticas laborales genéricas van a quedar rápidamente obsoletas, y cada vez van a resultar más perjudiciales para los resultados de la empresa.

Máximo rendimiento
En cambio, empresas líderes del mercado como Best Buy, Procter & Gamble, Google, The Container Store y W. L. Gore & Associates están consiguiendo el máximo rendimiento de sus profesionales mediante la adopción de un enfoque individualizado para la gestión del talento, tratando a cada empleado como si fuese una «plantilla de un solo miembro».

Dado que cada persona cuenta con diferentes habilidades, estilos de trabajo y preferencias, así como con distintas motivaciones para trabajar, estas empresas saben que es poco probable que la mejor forma de gestionar el talento consista en utilizar una única manera de tratar a todos. A medida que la economía se recupera, están logrando mejoras en el rendimiento y la productividad de las personas, mayores niveles de compromiso y menor rotación, al mismo tiempo que contratan a profesionales excelentes que producen resultados sobresalientes (véase el recuadro «Tres pioneras en plantillas de un solo miembro»).
Lo que es más importante, mediante el uso de uno o más de los cuatro enfoques de personalización de plantilla de un solo miembro, estas organizaciones están consiguiendo la personalización de una manera muy estructurada, coordinada y escalable, manteniendo de esta forma el control de la gestión de sus organizaciones. Además, el esfuerzo que han realizado para estandarizar las prácticas laborales continúa siendo válido y relevante; es la base que hace posible que las empresas den el siguiente paso evolutivo hacia la personalización.

Controlable y gestionable
En un exhaustivo estudio realizado con más de cien organizaciones, hemos identificado cuatro formas distintas de que una empresa pueda conseguir la personalización de una manera estructurada y basada en normas . Estos cuatro enfoques están basados en estándares que permiten la flexibilidad en lugar de fomentar una igualdad idéntica, y eso es precisamente lo que hace que los enfoques sean controlables y gestionables.

1. Segmentar la plantilla. Al igual que los profesionales de los mercados llevan décadas diseccionando con habilidad las poblaciones de consumidores –nos han etiquetado como madres suburbanas, adolescentes preocupados por la ropa, genios de la tecnología y categorías similares– las empresas pueden segmentar las plantillas en grupos que comparten características similares.
Se puede agrupar a los empleados conforme a diversos criterios relevantes, como su valor para la empresa, función o plantilla, y su edad o generación. Los avances en inteligencia empresarial y en análisis de datos han provocado una revolución en el modo en que las organizaciones están segmentando a sus plantillas; en la actualidad, están agrupando creativamente a sus empleados conforme a dimensiones tan diversas como estilos de aprendizaje, valores, personalidad, perfiles de bienestar, movilidad, pautas de comportamiento e, incluso, estilos de relación social y de comunicación.
Por ejemplo, Accenture segmenta a los profesionales en parte de acuerdo a su bienestar general (por ejemplo, cuántos días de vacaciones se han tomado y cuánto tiempo han dedicado a un proyecto) para identificar a los que podrían estar en peligro de abandonar la empresa o de sufrir altos niveles de estrés. Una empresa de alta tecnología de nuestro estudio se basó en una amplia investigación de tipo antropológico para determinar los singulares comportamientos de ocho tipos diferentes de equipos basados en factores como el grado de interdependencia y movilidad; a continuación, diseñó los entornos de trabajo más adecuados para cada uno de ellos.
Incluso las plantillas ampliadas se pueden segmentar. Hoy día, muchas empresas están encontrando trabajadores de gran talento por todo el mundo mediante la utilización de perfiles de talento basados en la Web de personas previamente seleccionadas disponibles para trabajar, el uso de puntuaciones de pruebas, experiencia, calificaciones y referencias de otros usuarios –pensemos por ejemplo en Amazon.com y Facebook– que les ayudan a conseguir personas especialmente idóneas para una necesidad determinada.
Como los directivos especifican unas prácticas estandarizadas muy detalladas para cada segmento, el control se mantiene.

2. Ofrecer opciones modulares. Al igual que Dell personaliza los ordenadores ofreciendo a los clientes un menú de opciones que se pueden combinar y coordinar, las empresas pueden ofrecer una lista predeterminada de opciones definidas organizativamente que permitan a los profesionales personalizar su experiencia laboral.
Por ejemplo, en Capital One y Microsoft los empleados eligen entre diversas opciones de combinación y coordinación del entorno de trabajo basándose en sus necesidades individuales y en las tareas cambiantes.
Otras organizaciones han desagregado las descripciones estandarizadas de los puestos de trabajo y las han desglosado en pequeñas tareas que el individuo puede reconfigurar de muchas maneras según sus intereses y habilidades. Por otra parte, en Skyline Construction, una empresa de construcción de San Francisco, los empleados elegibles pueden escoger sus propios salarios (dentro de ciertos límites), optando entre salarios más bajos con la posibilidad de una prima muy elevada, y salarios más altos con la posibilidad de una prima menor.
Al limitar las opciones de los empleados a una lista definida organizativamente y unas alternativas estandarizadas aprobadas, la oferta de opciones es algo gestionable, asequible y controlable.

3. Definir reglas generales y sencillas. Alternativamente, la organización puede crear unas reglas organizativas estandarizadas tan generales y sencillas que permitan varias y diferentes interpretaciones por parte de los trabajadores o los directivos.
Del mismo modo que los concursantes del reality show de televisión The Amazing Race pueden tomar diferentes rutas para ir al mismo destino, las empresas también pueden definir de manera simple el fin, y dejar que las personas y sus directivos personalicen los medios basándose en las fortalezas, preferencias y necesidades singulares del empleado. La organización mantiene el control, puesto que las normas siempre tienen límites claros; siempre y cuando los profesionales se mantengan dentro de estos límites, pueden actuar de la manera que más les convenga. Los límites pueden verse constreñidos por la estrategia, los valores, el tiempo, el dinero, los resultados o el alcance organizativo, entre otros.
Pensemos cómo se pueden utilizar unas reglas generales y sencillas para personalizar los puestos de trabajo. En W.L. Gore, la empresa con sede en Delaware que fabrica Gore-Tex y otros productos de fluoropolímero, los límites se ven constreñidos por el alcance de la organización; los empleados determinan sus funciones y tareas en cada proyecto, trabajando dentro de los amplios límites de las áreas funcionales generales o de áreas de trabajo extensas.
El tiempo también se puede utilizar como límite restrictivo. Por ejemplo, en Google los ingenieros tienen que dedicar solo el 80 % de su tiempo a tareas esenciales; el 20 % restante se puede personalizar, trabajando en proyectos que tengan el mayor potencial para crear valor para sus organizaciones.

Por otra parte, Best Buy personaliza los puestos de trabajo utilizando la regla general y simple de obtención de resultados. Pensemos en el caso de Moira Hardek, miembro de la «Brigada de Genios» de Best Buy. Después de descubrir que los clientes respondían positivamente a su estilo personal, Hardek se apasionó por conseguir más mujeres que estuvieran interesadas en las carreras profesionales tecnológicas, incluidos los puestos en la Brigada de Genios. Como Best Buy definía en sentido amplio el trabajo de Hardek indicando que consistía en ofrecer un excelente servicio al cliente, ella consiguió coordinar su trabajo con sus fortalezas mediante la creación de un campamento de verano con experiencias prácticas singulares pensadas para desmitificar la tecnología entre la generación siguiente, en especial entre las mujeres jóvenes.

El análisis de datos realizado conjuntamente por Best Buy y Gallup revela que ayudar a las personas a utilizar con eficacia sus fortalezas multiplica por dos la tasa de incremento del compromiso de los profesionales. Esto marca una diferencia espectacular en los resultados financieros de Best Buy, ya que se calcula que cada incremento de 0,10 en el compromiso (en una escala de cinco puntos) está valorado en 100.000 dólares en beneficios incrementales por establecimiento al año.

4. Fomentar la personalización definida por los profesionales. De la misma manera que los consumidores actualmente pueden definir y crear sus propios contenidos utilizando YouTube o Wikipedia, hoy día los empleados pueden definir y crear sus propias prácticas laborales sin ningún tipo de límites, opciones o políticas que, habiendo sido definidos de forma centralizada, estén diseñados para atender a determinados segmentos.
Las personas pueden crear experiencias de aprendizaje personalizadas, por ejemplo, participando en wikis, blogs o aplicaciones del tipo YouTube o Facebook, así como experiencias virtuales de trabajo simuladas. También pueden establecer sus propios horarios, como lo hacen en Tesco y JetBlue Airways, mediante la negociación de los cambios de horarios con sus compañeros de trabajo a través de una especie de “bolsa” de turnos.
La retribución también puede venir definida por los empleados. En la Armada de Estados Unidos, son los marineros –no Recursos Humanos– quienes fijan los niveles de retribución de los puestos difíciles de cubrir a través de un sitio web de subastas de empleo on-line. Este sistema basado en el mercado es diferente del enfoque de opciones modulares para el talento (como el del ejemplo de Skyline Construction citado anteriormente). En lugar de implantar unas cuantas opciones predefinidas de horario o de retribución establecidas por Recursos Humanos para que escoja el empleado, este sistema da a las personas una capacidad prácticamente ilimitada para definir sus propios horarios o salarios basándose en lo que el mercado interno de los empleados puede soportar.

Incluso las competencias, las descripciones de los puestos de trabajo y las vías de desarrollo profesional pueden ser definidas de abajo arriba por parte de los propios empleados, y no de arriba abajo. Mediante el escaneado de currículums, mensajes de correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, el software de análisis de capital humano puede indicar orgánicamente a la organización qué habilidades, experiencia y conocimientos tiene cada empleado para crear perfiles comunes, dinámicos y en constante evolución, generados por ellos mismos.
Las empresas pueden usar la tecnología de análisis, como la desarrollada por la compañía de software de gestión del talento Taleo, para analizar las trayectorias de ascensos y traslados con el fin de identificar vías comunes de desarrollo profesional personalizado adoptadas por sus profesionales. Posteriormente, pueden utilizar la tecnología de redes sociales para ayudar a esos profesionales a identificar y a relacionarse con personas que han seguido caminos similares a los que ellas quieren tomar. Este proceso ayudará a proporcionar un cierto grado de estructura y orientación a los empleados que trabajan en organizaciones complejas pero no tienen perspectivas de carrera claras.
Es cierto que el enfoque de personalización definida por los empleados es el que menor control proporciona a la organización. No obstante, sigue siendo la que decide qué prácticas de personalización definidas por los empleados va a respaldar y de qué manera, a través de incentivos, tecnología y cambio cultural, lo cual le permite mantener un cierto grado de control, homogeneidad y coordinación con las necesidades del negocio.

Elaboración de una estrategia
Del mismo modo que los profesionales son diferentes, con necesidades, valores y aspiraciones específicas, también son distintas las empresas, que difieren en sus singulares estrategias, historias, tipos de empleados, valores y culturas. Por lo tanto, cada empresa puede decidir llevar a cabo la personalización a su propia y singular manera. Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan por lo menos unas cuantas prácticas de cada enfoque de personalización, tienden a favorecer uno o varios sobre los demás basándose en sus circunstancias particulares.
Vamos a exponer algunos de los factores que tal vez quiera tener en cuenta a la hora de elaborar su propia estrategia de personalización.

•Grado de personalización versus grado de control. Mientras que la segmentación y las opciones modulares permiten un mayor control –dado que los detalles de las prácticas laborales vienen definidos por Recursos Humanos– las reglas generales y simples y la personalización definida por los empleados permiten un menor control, ya que los detalles de las prácticas laborales quedan definidos más por ellos, con las orientaciones y estructuras habilitantes proporcionadas por Recursos Humanos. Sin embargo, menos medios de control suponen más personalización; los empleados pueden crear mucha más variedad de prácticas laborales adaptadas a sus necesidades mediante la utilización de reglas generales y simples y de una personalización definida por ellos que con los otros dos enfoques.

•Cantidad de cambio. Las reglas generales y simples y la personalización definida por los profesionales se pueden adaptar más fácilmente al cambio. Por ejemplo, en lugar de esperar meses a que la empresa defina de forma centralizada nuevos cursos de aprendizaje basados en las nuevas necesidades, el aprendizaje de igual a igual a través de wikis, blogs y otros medios puede ayudar a los profesionales a adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.

•Equidad. Se considera que el enfoque de opciones modulares para la personalización es el más equitativo, ya que ofrece claramente a todo el mundo el mismo conjunto de opciones detalladas. Como la segmentación crea prácticas diferentes para los distintos grupos, puede que algunos empleados consideren que este enfoque es menos igualitario. Los enfoques de reglas generales y simples y de personalización definida por los profesionales se encuentran en un lugar intermedio; todo el mundo cuenta con las mismas oportunidades de interpretar o definir sus prácticas laborales, pero dado que Recursos Humanos no define los detalles de forma centralizada, estas prácticas pueden variar considerablemente de una persona a otra.

•Cantidad y tipo de recursos necesarios. Cuando se favorece el enfoque de la segmentación o el de las opciones modulares, es posible que hagan falta más recursos del departamento de Recursos Humanos, ya que estos enfoques necesitan directivos de esta área que definan, pongan en práctica y administren no un solo conjunto de prácticas detalladas de gestión de talento para la organización, sino varios. Sin embargo, cuando se favorecen los enfoques más impulsados por los empleados, es posible que hagan falta menos recursos, ya que estos enfoques no exigen que la empresa lleve un seguimiento y administre múltiples variaciones detalladas. En este caso, la carga o el privilegio– de definir los detalles de una práctica laboral se traslada a los profesionales.

Las organizaciones que utilizan estos enfoques pueden modificar su asignación de recursos y destinarlos a tareas de cambio y formación, por ejemplo, o directamente pueden facilitar menos del departamento de Recursos Humanos. Si su organización opera en un mercado de margen reducido y no se puede permitir el lujo de sufragar partidas tales como un gran almacén de datos y la capacidad analítica que se utilizan normalmente en los enfoques de la segmentación y las opciones modulares, tendrá que sopesar este factor al elegir un enfoque para la personalización.
Aunque algunas empresas están introduciendo las opciones y la diversidad en áreas como las prestaciones para empleados y los encargos de trabajo en un esfuerzo por reconocer las diferentes necesidades de las personas, la mayoría de las organizaciones todavía no han empezado a aprovechar esta oportunidad en toda su extensión.

Gestionar el talento de su empresa como si se tratara de plantillas de un solo miembro supone la personalización de manera creativa de las prácticas laborales y la aplicación de este principio básico a todo su personal de una forma estratégica, reflexiva y proactiva. La personalización va a convertir a su personal –y al equipo de recursos humanos– en una potencia estratégica y va a colocar a su organización en posición para ganar.

Este artículo se basa en Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization (Harvard Business Press, junio 2010), de Susan M. Cantrell y David Smith. Publicado originalmente en Outlook, The journal of high-performance business.