SHARE

Las empresas cuentan con sistemas de planeamiento muy diversos, desde robustos y estructurados hasta simples e intuitivos, pero todos comparten un factor común: resultan insuficientes para tomar las decisiones claves del negocio.

Por Gastón Francese, Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

En las organizaciones fuertemente orientadas a procesos, con estructuras por lo general complejas y hábitos formales de gestión, los procesos de planeamiento suelen contar con sobreabundancia de información, repetidas e interminables instancias de revisión, largas presentaciones que requieren mucho tiempo de armado y cansadoras negociaciones del formato te doy “resultados” me das “presupuesto”, donde los egos de los ejecutivos parecieran ser más importantes que los mismos objetivos estratégicos del negocio. Sabiendo que el tiempo de los ejecutivos es el recurso escaso más valioso de una organización competitiva, parecería que este formato estructurado de planeamiento podría estar distrayendo recursos claves.
Por el contrario, en organizaciones más flexibles, por lo general jóvenes, de poca complejidad estructural, donde se valora -o tal vez sobrevalora- la intuición, los procesos de planeamiento, si se pueden llamar así, son algún grupo esporádico de reuniones que se realizan cuando la vorágine de la gestión lo permite. En entornos muy competitivos y altamente inciertos, este formato flexible parecería ser claramente insuficiente.
¿Cómo puede una organización diseñar un sistema de planeamiento ideal, que no sobrecargue de tareas a los equipos de gestión pero que no deje de analizar la incertidumbre y capturar las oportunidades estratégicas para el negocio?
Existen al menos cuatro principios claves que las organizaciones deben tener en cuenta al momento de diseñar su propio proceso de planeamiento:

1. Mirar hacia afuera
Hasta los sistemas más complejos de planeamiento parecen estar fuertemente sesgados a considerar y basar gran parte de sus estrategias en la información interna del negocio. Sin duda es información muy valiosa a considerar pero no suelen ser la fuente adecuada para detectar los imprevistos y anticiparse a los cambios de tendencias. Un proceso de planeamiento que monitoree exitosamente las variables externas y contemple instancias para ayudar a la organización a mirar hacia afuera la ayudará también a detectar las señales tempranas, diseñar planes de contingencia para reaccionar ante escenarios cambiantes y desarrollar estrategias que le permitan ser exitosa en el futuro.

2. Poner la incertidumbre sobre la mesa
Mucho tiempo y esfuerzo se destina en los procesos de planeamiento para describir, explicar, exponer y justificar hechos del pasado. Los egos de los participantes muchas veces hacen correr el foco de las reuniones de planeamiento de su propósito más importante: mirar hacia adelante. Si bien los hechos del pasado son fundamentales para basar después las decisiones sobre cimientos concretos, no hay que olvidar que estos deben servir sólo para aprender y proyectar las variables inciertas del futuro que definirán el éxito o fracaso del negocio. La mayoría de los seres humanos, y sobre todo los líderes de negocios, no suelen sentirse del todo cómodos cuando se habla de incertidumbre, esencialmente porque no la controlamos. Para evitar esta sensación incómoda en la antigüedad se hablaba de profecías, adivinaciones o futuros escritos. En la actualidad hemos sofisticado nuestra aversión a la incertidumbre e inventamos los supuestos de planificación. En un entorno incierto claramente no alcanza con “suponer” qué puede pasar, sino que el proceso de planeamiento debe permitir poner la incertidumbre, es decir, aquello que no conocemos y no controlamos, sobre la mesa. Para poder sacar provecho de los cambios y ser capaces de capturar las oportunidades será necesario primero reconocer y conocer aquello que lo organización no controla, la incertidumbre del negocio.

3. Establecer la frecuencia adecuada a las reuniones
Los ejecutivos suelen argumentar que el ejercicio de planificación estratégica no siempre tiene la frecuencia adecuada como para dar soporte a las decisiones claves del negocio. Sería extraño pensar que en los pocos meses que dura el proceso de planificación anual justo surjan y se deban tomar todas las decisiones claves del negocio. Por otro lado, los procesos complejos también establecen que en los meses iniciales (mayo a agosto por ejemplo) es cuando se deberá relevar la información que permitirá servir como base para las estrategias futuras. El proceso de planeamiento deberá ser diseñado de manera tal que contemple instancias continuas, reiteradas y flexibles durante el año que permitan evaluar el contexto y tomar las decisiones estratégicas cuando estas surjan.

4. Métricas claras para guiar las decisiones y alinear a los equipos
Un modelo de planeamiento que mira hacia afuera, que contempla la incertidumbre y que lo hace con la frecuencia adecuada, debe permitir generar los lineamientos estratégicos para que el resto de la organización pueda tomar las decisiones claves y funcionar efectivamente. Para hacerlo, el proceso de planeamiento debe proveer métricas claras que no sólo permitan evaluar la gestión al finalizar el ciclo, sino también tomar decisiones y modificar el rumbo de los resultados antes de la finalización del ciclo. Las métricas deben permitir bajar a los objetivos estratégicos e incorporarlos en los hábitos de decisión de todos en la empresa. Cuando los objetivos de cada área están alineados con métricas claras, también proveen la guía adecuada para basar las decisiones de sus ejecutivos.
Cada negocio debe encontrar el proceso que mejor se adecue a sus requerimientos generando un modelo de planeamiento estratégico propio que abra el paso a los ejecutivos a sostener discusiones ordenadas, a poder encontrar alternativas que de otra forma no hubieran sido consideradas y a tomar, en definitiva, decisiones de mejor calidad.
Un proceso de planeamiento que se basa en el análisis de datos, la fundamentación de actividades que ya fueron realizadas y negociaciones sobre el poder de adivinación de los participantes, en contextos de cambios como los que se viven hoy en día, resulta insuficiente. Un proceso de planeamiento moderno necesita poder generar estrategias de alto impacto y capturar al máximo las oportunidades que deja la incertidumbre. Para hacerlo, debe estar basado en sus propias decisiones.