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Las empresas se parecen a los imperios. Los más espectaculares no son siempre los más eficaces ni los que duran más tiempo. En la actualidad, unas 1.700 empresas de todo el mundo tienen más de 150 años de edad; de ellas, cerca de 250 datan de hace más de 400 años. Algunas siguen manteniendo un tamaño modesto, y otras se han convertido en potentes multinacionales. El hecho de que hayan podido mantenerse y prosperar mientras tantas otras han desaparecido es la mejor ilustración de su éxito estratégico.

Por Eric Viardot, Professor of Strategy de EADA – Escuela de Alta Dirección y Administración. Ph.D. in Business Administration, Université de Nice Sophia Antipolis.

 

La estrategia empresarial se define habitualmente como el arte, por parte del directivo, de determinar unas acciones coherentes y de asignar unos medios que comprometan a la empresa a largo plazo, con la finalidad de generar un beneficio duradero. Las elecciones estratégicas del directivo son el fruto de sus análisis, de su experiencia, de la cultura de la empresa y también de su confrontación con la complejidad del entorno, o incluso con la complejidad de la organización cuando ésta tiene un tamaño importante.
Sin embargo, para una empresa la finalidad de la estrategia es durar, no sólo generar beneficios de manera puntual o situarse por encima de los competidores, como mantienen algunos investigadores o consultores.
Desde este punto de vista, les empresas se parecen a los imperios. Los más espectaculares no son siempre los más eficaces ni los que duran más tiempo. De hecho, el imperio de Alejandro el Grande duró sólo doce años, como el de Hitler, y el de Napoleón I se apagó al cabo de diecinueve años. A la inversa, el imperio otomano existió durante casi 650 años, el romano-bizantino subsistió durante casi 1.500 años, y los imperios chino y japonés duraron aun más tiempo. Y, si bien el lugar que ocupan en los manuales de historia puede a veces ser discreto, son estos imperios los que han dejado marca en la especie humana.
De modo similar, no siempre se habla de las empresas perennes, pese a que aún son numerosas. En la actualidad, unas 1.700 empresas de todo el mundo tienen más de 150 años de edad; de ellas, cerca de 250 datan de hace más de 400 años. Algunas siguen manteniendo un tamaño modesto, y otras se han convertido en potentes multinacionales. El hecho de que hayan podido mantenerse y prosperar mientras tantas otras han desaparecido es la mejor ilustración de su éxito estratégico.

Es la buena gestión de los medios disponibles lo que a menudo marca la diferencia entre las empresas que fracasan y las que se desarrollan en el tiempo. Y es que, para hacer realidad su objetivo estratégico sirviendo a sus clientes mejor que los competidores, toda empresa necesita capacidades estratégicas. Éstas pueden ser de dos tipos: recursos o competencias. Los recursos corresponden a aquello que una empresa posee, mientras que las competencias corresponden a aquello que sabe hacer.
El análisis de las empresas perennes demuestra que éstas optimizan la gestión de sus capacidades estratégicas espetando un pequeño número de sencillos principios. Después de recordar qué son los recursos y las competencias para una empresa, presentaremos estos principios.

Recursos y competencias
Los recursos son los bienes, los activos, de los que disponen los directivos de una empresa para expresarse y realizar su estrategia. Como los tres colores básicos o las siete notas de la música occidental, hay cuatro tipos de recursos fundamentales: el dinero, el personal, la tecnología y la información. A veces se añaden la localización geográfica y las materias primas naturales.
Los recursos son más o menos tangibles y mesurables. Así, los recursos humanos pueden clasificarse fácilmente en distintos tipos de asalariados según su función (obreros, empleados, ejecutivos…) o su papel en la empresa (técnicos de producción, investigadores, contables…). Del mismo modo, los útiles técnicos son fácilmente aprehensibles en función de aquello a lo que dan servicio, por ejemplo, a la fabricación, a la logística o al mantenimiento.

Los recursos financieros son mesurables, pero su grado de tangibilidad ha disminuido mucho hoy en día. En efecto, en nuestras economías desarrolladas cada vez circula menos dinero líquido. Así, hoy en día la tesorería corresponde menos a billetes de banco que a dinero inmediatamente disponible y transferible electrónicamente a terceros. En nuestra época, el dinero no es tanto un bien como un signo, una información.
Sin embargo, la información es un recurso intangible, difícil de ver y de medir. La información es ubicua. Circula por la empresa en todas las formas de comunicación del personal. Entra en los procesos de producción, como por ejemplo en las máquinas que fabrican los productos en función de determinadas instrucciones. La información reside en los productos, ya que éstos no son más que materia informada, contribuyendo a aumentar su valor. En cuanto a los servicios, también inmateriales, siempre necesitan información para realizarse. La información es así un elemento determinante del valor de las soluciones que las empresas proponen a sus clientes.

Los recursos de información exigen una formalización previa. Es el caso, por ejemplo, de las informaciones sobre los clientes o los competidores que pueden tener los vendedores o el personal de instalación técnica y de mantenimiento. Estas personas saben muchas cosas, pero pocas veces las formalizan.
Sin embargo, los recursos son poco útiles si no hay competencias para explotarlos, del mismo modo que un montón de ladrillos nunca ha hecho una casa.

Las competencias representan las actividades y los mecanismos a través de los cuales una empresa se sirve de sus recursos. Pueden ser de tres categorías diferentes. En primer lugar están las competencias intelectuales, definidas como los conocimientos basados en el análisis, la comprensión, la reflexión o la creatividad. A continuación, están las competencias técnicas, o el saber hacer que posibilita las realizaciones prácticas. Por ejemplo, los métodos de fabricación, los procedimientos de trabajo, las fórmulas de una especialidad, etc. Estas competencias pueden ser confidenciales o eventualmente patentables, lo que les proporciona un valor comercial efectivo. Por último, están las competencias relacionales, basadas en el saber estar entre los individuos y también entre las diferentes estructuras. En principio, este saber estar es de carácter comportamental, pero puede manifestarse en términos operativos, como por ejemplo la capacidad para trabajar eficazmente en equipo.

Las competencias pueden compartirlas uno o más individuos a través de redes más o menos estructuradas. Así pues, las competencias se desarrollan por un aprendizaje personal o colectivo. Para realizarse, deben combinar conocimiento, voluntad y capacidad de actuar. Y es que saber cuándo, cómo y hasta dónde operar es también una competencia.
Pero las competencias son siempre abstractas, y por tanto difíciles de señalar. En efecto, son invisibles; sólo sus manifestaciones y resultados son observables. Existe también un gran número de competencias tácitas, no formalizadas, incorporadas en la cultura, la organización o incluso en determinados individuos. Estas competencias son muy difíciles de codificar. Así, transmitirlas en el interior de la empresa puede ser problemático, pero presentan como ventaja que son competencias difícilmente copiables por un competidor.
La identificación de las competencias se efectúa primero a nivel de cada función de la empresa. A continuación, el análisis se amplía a la globalidad de la organización, dado que ciertas competencias resultan de combinaciones de competencias interfuncionales. Por ejemplo, una articulación única entre el departamento de I+D y el departamento de marketing puede crear la competencia de lanzar al mercado rápida y exitosamente los nuevos productos.
Otras competencias se sitúan a un nivel interdivisional. Es el caso de la capacidad para integrar con éxito las empresas adquiridas. Un saber hacer de este tipo es en efecto el fruto de la colaboración entre unos servicios jurídicos, financieros, comerciales y de recursos humanos pertenecientes muchas veces a entidades diferentes.
Por último, ciertas competencias se localizan claramente fuera de la empresa, especialmente cuando se articulan alrededor de relaciones privilegiadas con empresas exteriores. Éstos pueden ser distribuidores o proveedores de soluciones complementarias que aportan valor a las soluciones propuestas a los clientes, o los medios que comunican favorablemente sobre la empresa o sus productos, por ejemplo.

Principios de utilización de los distintas capacidades disponibles
Por su misma naturaleza, los recursos y las competencias exigen una gestión diferente. La clave del éxito, sin embargo, reside en su combinación para que se conviertan en verdaderas herramientas al servicio de la realización del objetivo estratégico de la empresa. En este sentido, las empresas perennes administran sus capacidades siguiendo algunos principios fundamentales que aplican tanto en los períodos de crecimiento como en los de crisis.

1. El principio de superación del umbral crítico
La gestión de las capacidades obedece en primer lugar al principio de superación del umbral crítico. En efecto, para iniciar una actividad es indispensable reunir un mínimo de recursos. Este umbral depende de la complejidad de las operaciones a realizar para ofrecer un producto o servicio dado, y del número de clientes a servir. Sin este mínimo de recursos que define su línea de flotación, la empresa no puede flotar. No se trata solamente del capital inicial, sino del nivel indispensable para funcionar y mantenerse a flote a lo largo del tiempo sin hundirse.

Este umbral vital puede aumentar de manera imprevista a causa de cambios inesperados, como una crisis económica que vacíe repentinamente la liquidez o una interrupción de los suministros que paralice durante mucho tiempo las líneas de producción. En estos casos es necesario disponer de un colchón de recursos suplementarios rápidamente disponibles; de lo contrario, la quiebra deviene rápidamente inevitable. De hecho, los casos de quiebra por falta de recursos son muy numerosos.
Al igual que en el caso de los recursos, el principio de superación del umbral crítico se aplica también a la gestión de las competencias. Determinadas competencias son de hecho indispensables para existir: se trata de los conocimientos mínimos que toda empresa debe dominar para evolucionar en su actividad y asegurar su existencia. Pero estas competencias no son suficientes.

2. El principio de rendimiento
Más allá del umbral mínimo de competencias, la empresa también debe disponer de competencias decisivas, que le permitirán mantenerse en el tiempo aportando el máximo valor a sus clientes y marcando la diferencia con sus competidores. Una competencia decisiva también debe conducir a niveles de rendimiento más elevados.
Las competencias decisivas marcan la diferencia entre los deportistas de domingo y los campeones de talentos. Para navegar, todo marino debe saber aparejar el buque, bordear y trasluchar. Pero para ganar una regata, también le hace falta interpretar la meteorología, conocer las corrientes y dominar las reglas de la carrera, entre otros talentos.

Para calificarse como decisiva, una competencia debe evidentemente servir al proyecto estratégico de la empresa, de manera directa o indirecta. También es imperativo que contribuya a crear valor para los clientes, de lo contrario es inútil. Algunas empresas llegan a co-crear competencias con sus clientes, desarrollando soluciones o procesos específicos y personalizados.

3. El principio de masa
El principio de masa se aplica a la gestión de los recursos, y corresponde al hecho de que entre dos empresas con un mismo nivel de competencias, la que tiene un volumen de recursos más elevado es la más potente. Será la que más invierte, la que más produce, la que cuenta con más canales de distribución y por tanto la que más vende. Se beneficiará de economías de escala más importantes, es decir, disminuirá más rápidamente sus costos de producción unitarios al amortizar los costes fijos con mayores volúmenes de producción. Atraerá a los candidatos más formados y más inteligentes proponiéndoles salarios más elevados y perspectivas profesionales más atractivas.

Así, en materia de gestión de recursos, el tamaño es importante. La acumulación de recursos más allá del umbral crítico permite transformarlos en temibles armas competitivas. Sin embargo, la gestión de este volumen importante precisa dinamismo para superar a los rivales. Las empresas perennes evitan el síndrome de Goliat: el tamaño no sirve de nada si la empresa no es capaz de moverse con rapidez ante un adversario ligero, hábil e intrépido.
En consecuencia, la utilización de los recursos es al menos tan importante como su intensidad. Y este uso varía en función de la gestión de las competencias disponibles.

4. El principio de alineamiento
Para obtener rendimiento y éxito, las empresas perennes reúnen sus recursos clave y sus competencias críticas siguiendo el principio de alineamiento. En efecto, los recursos y las competencias son indisociables para tener éxito en el plano estratégico. Una empresa actúa como un rentista si no tiene competencias y sólo vive de sus recursos. El día en que éstos desaparecen o devienen obsoletos porque dejan de interesar a los clientes o de ser competitivos, la empresa muere.
Inversamente, desarrollar competencias sin recursos equivale a menudo a hacer bricolage sin grandes perspectivas de crear una superioridad competitiva sustancial y sostenible, caracterizada por un desarrollo importante.

Pero si las competencias no activan a los recursos disponibles, la combinación no tendrá efecto. Es la alineación de estas dos categorías de medios lo que permite a la empresa utilizar sus conocimientos para apalancarse en sus recursos con la finalidad de obtener un mayor rendimiento en la realización de su objetivo estratégico.
El principio de alineamiento permite, por ejemplo, disminuir los costes de suministro combinando un efecto de volumen por las cantidades adquiridas con una competencia de negociación para obtener las mejores condiciones de los proveedores. Del mismo modo, el alineamiento de una competencia de creatividad intelectual con los recursos existentes puede dar pie a invenciones de productos o a innovaciones en los procesos de fabricación, las técnicas comerciales, o las operaciones de seguimiento de los clientes.

5. El principio de exclusividad
El principio de exclusividad es la garantía de que las capacidades utilizados por una empresa no beneficiarán a sus competidores. Aplicado a los recursos, el principio de exclusividad consiste en asegurarse de que un recurso no sea captado por otros actores económicos para obtener una situación monopolística o muy dominante. Esto permite obtener un efecto de renta valorizable en el mercado: la explotación de un recurso raro, pero significativo para los clientes, le confiere valor y permite fijar un precio de venta elevado. La exclusividad de un recurso se obtiene controlando el acceso a una posición geográfica privilegiada, o negociando un derecho exclusivo de propiedad o explotación con las autoridades relevantes.
Aplicado a las competencias, el principio de exclusividad se traduce en la voluntad de protegerlas para que sean raras y difícilmente imitables o sustituibles. El secreto, la complejidad, la protección legal, el reparto entre varios individuos o la incorporación en la cultura interna son medios de asegurarse de que una competencia no se venderá, divulgará ni propagará al exterior contra la voluntad de la empresa.

6. El principio de economía de capacidades
El exceso de riqueza genera a menudo despilfarro, pereza, falta de compromiso y la falta de cuestionamiento necesaria para adaptarse. Se estima que, de media, más de una tercera parte de los activos de una empresa aporta una contribución marginal o nula, e incluso negativa, a los resultados.

Conscientes de ello, las empresas perennes prefieren la frugalidad, aplicando el principio de economía de capacidades. Buscan un empleo óptimo de los medios para lograr su objetivo estratégico: ni demasiados, ni demasiado pocos.
De hecho, estas empresas limitan o no facilitan automáticamente a los responsables el acceso a ciertos recursos financieros, técnicos o humanos; esto les obliga a ser más imaginativos, organizados, focalizados y sobrios en el desarrollo de nuevas competencias bajo las limitaciones, y en el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado, los recursos no distribuidos pueden conservarse para el futuro o reasignarse a nuevas actividades de crecimiento.
Más precisamente, en nombre del principio de economía de capacidades, el directivo controla constantemente el nivel de recursos consumidos con ayuda de un cierto número de indicadores (nivel de tesorería, nivel de rentabilidad, ratio de endeudamiento en relación a los recursos propios).
El principio de economía aplicado a los recursos humanos da pie a que el directivo haga un seguimiento más detallado de los niveles de rotación (turn-over) y satisfacción interna de los empleados. Una rotación elevada o insuficiente es síntoma de problemas en la gestión de los recursos humanos. La rotación es un indicador cuantitativo; el indicador cualitativo (la evaluación de la satisfacción del personal) se revela como un excelente medio de diagnóstico complementario.
En lo referente a los recursos técnicos, el directivo hace seguimiento sobre todo del grado de obsolescencia de los equipos. La aplicación del principio de economía de capacidades se traduce en que no sirve de nada disponer siempre de las últimas novedades tecnológicas, si éstas no aportan un aumento significativo del rendimiento en términos de eficacia a la hora de crear valor para los clientes, en comparación con lo que hacen los competidores.
La aplicación del principio de economía a las competencias por parte de las empresas perennes se traduce en la búsqueda constante de la simplicidad y la eficacia en sus procesos, en la frugalidad de su estructura jerárquica, en el cuestionamiento sistemático de los conocimientos gracias al aprendizaje permanente, en el recurso reflexivo a la externalización y a los intercambios con el exterior para la realización de las operaciones secundarias, y en un sistema de control no burocrático y basado en responsabilidad.

7. El principio de valorización
La aplicación del principio de valorización es la base del éxito de numerosas empresas perennes. Siguiendo la lógica del principio de economía de capacidades, este principio consiste en multiplicar sistemáticamente los efectos de un recurso o competencia para generar el máximo valor para los clientes y marcar la diferencia respecto a los competidores.
Las aplicaciones de este principio son numerosas. Por ejemplo, para los recursos financieros, es “el efecto palanca” derivado del endeudamiento lo que permite generar ingresos suplementarios a un coste inferior al de un aumento del capital.
En el caso de los recursos humanos, los aumentos de productividad permiten aumentar la cantidad de productos o servicios suministrados por cada uno de los empleados de la empresa.
En el caso de los recursos técnicos, puede ser una inversión en equipos lo que permitirá fabricar los nuevos productos esperados por el mercado, que hasta ahora resultaban imposibles de fabricar.
En el caso de la comunicación, puede tratarse de una campaña de publicidad muy creativa de la que habla todo el mundo, generando así la máxima notoriedad sin exigir una cobertura en los medios de comunicación demasiado amplia y cara.

8. El principio de flexibilidad permanente
El principio de flexibilidad permanente consiste en que el directivo mantenga la agilidad en la gestión de sus capacidades, a fin de contar con la rapidez de acción necesaria para ajustarse mejor a la evolución de su entorno. Este principio le será útil en períodos tanto de crisis como de crecimiento.
Cuando se aproxima la tempestad, el directivo no cambia el rumbo, pero reduce el velamen para que no se rompa el mástil y la empresa no se hunda o quede inmovilizada. A la inversa, el directivo puede tener necesidad de reservas suplementarias rápidamente movilizables, como un general que se enfrenta al ataque inesperado de un rival en el campo de batalla. El directivo también puede contar con medios adicionales para responder con más rapidez que sus competidores a un aumento repentino de la demanda de los clientes.

Una de las aplicaciones del principio de flexibilidad es la transformación de los costes fijos en costes variables. En caso de una disminución importante de los ingresos, la empresa puede modular fácilmente sus costes variables a la baja para mantener la rentabilidad, de modo que su capacidad de inversión estratégica sobreviva a medio plazo. A la inversa, si los costes son básicamente fijos y no pueden disminuir con rapidez, una bajada de ingresos se traducirá inmediatamente en pérdidas; si éstas se repiten, ello puede dar pie al declive de la empresa, o a su desaparición.

Así pues, las empresas perennes gestionan sus capacidades con flexibilidad, gracias a la externalización de parte de su personal, de sus útiles de producción, de la logística, y de sus servicios generales y de mantenimiento.
Paradójicamente, la aplicación del principio de flexibilidad lleva a ciertas empresas a abandonar la fabricación completamente automatizada. Han descubierto que, si bien nunca enferman, los robots carecen de flexibilidad para adaptarse con rapidez a las distintas limitaciones de producción que demandan los mercados. Así, algunas tareas que se habían automatizado vuelven a ser responsabilidad de personal asalariado.

Es en nombre del principio de flexibilidad que los directivos prudentes despiden con mucha precaución en tiempos de crisis: saben que será caro y complicado encontrar mano de obra competente y bien formada cuando vuelva la recuperación.

9. El principio de singularidad
En las empresas perennes, los diversos principios de gestión de los capacidades quedan siempre en segundo plano ante el principio de singularidad. Éste implica que los recursos clave y las competencias decisivas están siempre bajo el control de los directivos, para preservar aquello que confiere un carácter único a la empresa a ojos de sus clientes y frente a sus competidores. Este principio evita perder una ventaja competitiva, o que una competencia decisiva cuya pérdida pueda comportar la existencia misma de la empresa en un plazo más o menos largo, salga al exterior.
Por ejemplo, una aplicación demasiado estricta del principio de masa en la gestión de los recursos puede conducir a deseconomías de escala y a rendimientos decrecientes, que se traducirán por aumentos (ya no descensos) de los costes unitarios.

En efecto, estas deseconomías se producen cuando el tamaño de una estructura genera un exceso de complejidad organizacional. Éste frena o bloquea la toma de decisiones y la iniciativa, frena la innovación, y exige unos costes de control excesivos so pena de generar un caos improductivo. Por último, el exceso de complejidad organizacional diluye el proyecto estratégico original o su percepción por parte de los empleados.

El directivo evita también una sobre-especialización de los capacidades a causa del riesgo de obsolescencia, que se puede manifestar tras un cambio significativo en el entorno, la demanda de los clientes o la oferta de los competidores. A veces, los equipos técnicos, las categorías de especialistas o las vías de financiación que un día causaron el éxito de la empresa, se revelan obsoletos después. Esto puede conducir a una catástrofe si la empresa carece de una solución alternativa para reemplazarlos con rapidez.

Conclusión: El desarrollo de las capacidades estratégicas
Las empresas perennes raramente tienen debilidades internas, pues saben alimentar, enriquecer y desarrollar su cartera de recursos y competencias. Las empresas perennes mejoran continuamente la cantidad y la calidad de las capacidades que utilizan.
Para ello, estas empresas han implementado procesos continuados de medida y evaluación de las capacidades en términos de rendimiento y de adecuación al entorno. Cada vez más, para progresar, contrastan sus competencias decisivas en relación a sus competidores y a las empresas de referencia, independientemente de su sector de actividad, para identificar los puntos débiles a mejorar. Estas comparaciones les permiten construir un programa de mejora de sus competencias más débiles. Para ponerlo en práctica, se apoyan en sus capacidades internas: formación de los empleados, reconfiguración de los procesos de fabricación, mejor utilización de la liquidez o reorganización interna, por ejemplo.
Sin embargo, estas empresas no intentan desarrollar sistemáticamente por sí mismas todas las capacidades insuficientes o ausentes. No dudan en adquirir recursos o competencias disponibles en el exterior si tienen necesidad de ellos con rapidez para responder mejor a la demanda de sus mercados o para adelantar a un competidor. Así, contratan a personal externo, compran máquinas más modernas, se endeudan o aumentan el capital, adquieren otras empresas, etc.
Pero siempre existe el riesgo de que la integración de competencias o recursos externos se haga mal, y de que el injerto se rechace. En efecto, varios estudios indican que más de la mitad de las adquisiciones acaban siendo un fracaso, creando más problemas que resultados a las empresas que las realizan.
Por otro lado, las empresas perennes desarrollan competencias propias de adquisición externa, que van desde la identificación del objetivo, pasando por la negociación del precio, hasta la integración con éxito en su estructura.
En cuanto a la elección entre desarrollo interno o adquisición externa de estas capacidades, las empresas perennes la realizan con una valentía razonada en función de varios criterios: la importancia estratégica de estas capacidades para la empresa, su complejidad y el nivel de riesgo asociado, su grado de urgencia, su disponibilidad y, en el caso de las competencias, el grado de conocimientos y experiencia exigido.

En definitiva, todas estas acciones de evaluación, mejora continua y desarrollo de las capacidades permiten a las empresas perennes ajustarse constantemente al entorno, anticiparse a las necesidades y deseos de sus clientes, y eventualmente abrir nuevos campos económicos con una ventaja competitiva decisiva, durable y defendible. Lo hacen en el momento adecuado, ni demasiado tarde ni demasiado pronto. Es otro secreto de su longevidad.