“Showrooming is when a customer visits a brick and mortar retail location to touch and feel a product and then goes online to buy the product at a lower price”. Así define la Wikipedia la creciente tendencia entre los compradores para conseguir los mejores precios sin renunciar al contacto directo con el producto para obtener una evaluación más completa de éste.
PUBLICADO EN LA EDICION NÚMERO 37 DE MANAGEMENTSociety
Por Roberto Manzano, professor del IE Business School
Este tendencia ha llevado incluso a Walmart y Target a descontinuar la venta de la tableta Kindle como respuesta a la animación por parte de Amazon para escanear precios en otras tiendas y ofrecer descuentos adicionales para comprarlos en su sitio web.
Para algunos puede representar a medio plazo el golpe definitivo para numerosos detallistas que comercializan únicamente a través de tiendas físicas, incapaces de competir con tiendas virtuales que se pueden permitir menores precios al no tener que asumir los costos de espacio, stock, implantaciones y servicios de venta.
¿Cuáles son las opciones de las tiendas físicas para poder competir en este nuevo entorno?
La más sencilla y directa tal vez sea el prohibir o dificultar el uso de apps de móviles en tienda. No parece la más acertada. Implica sistemas de supervisión de clientes y animación de vendedores que convierten la tienda en un espacio controlado, difícil de hacer compatible con una experiencia de compra placentera que genere fidelidad.
Sobre todo, porque el showrooming como comportamiento de compra es una tendencia extensiva, tanto en segmentos que lo practican como en su frecuencia de utilización.
Una segunda forma de combatirlo es el desarrollo, para las grandes cadenas de tiendas físicas, de productos exclusivos, difícil de comparar en precio con el surtido de tiendas online, o la propia sustitución de códigos de barras para impedir su lectura por medio de comparadores. La medida puede resultar efectiva, pero difícil de extender a un alto número de referencias y con implicaciones negativas sobre costos de producción. En el mismo sentido se situaría la opción de igualar los precios de la competencia online, ya que potencia la comparación de precios en la misma tienda para conseguirlos y es imposible de soportar en la cuenta de resultados.
Tercer nivel de reacción por parte de las tiendas brick and mortar: si no puedo combatirlo, lo integro como forma de comercialización, e intento sacar ventajas de una tecnología que me permite conectar con consumidores en tienda a los que puedo dirigirme de forma personal para promocionar mis productos y mejorar su experiencia de compra.
Un cuarto nivel de reacción implica asumir dos elementos básicos. El primero es que un concepto de distribución detallista conlleva definir una propuesta de valor competitiva hacia un segmento de consumidores determinado. La tienda aporta un valor específico, acceso a producto, experiencia de compra y disponibilidad inmediata, difícilmente igualable por las tiendas online. Y ese valor específico se dirige hacia una tipología de clientes para los que es relevante. Clientes que no quieren asumir los costos de búsqueda adicional y de espera para acceder a mejores precios, siempre que esta diferencia no los compense.
El segundo elemento supone entender las aplicaciones y ventajas de la distribución a través de diferentes canales y formatos. No solo para llegar a distintos segmentos de clientes, sino especialmente para ofrecer a un mismo segmento el máximo valor de compra en cada una de las fases de su comportamiento. Y como aplicación de esta estrategia multicanal está la optimización en la combinación de canales utilizados. Como que permita la recogida o devolución en la tienda física, e incluso el showrooming en tienda física pero el pedido a través de la página web para incluso recoger el producto en la misma tienda física.
Tal vez sea difícil de asumir y aplicar. Pero lo que va a ser más complicado de asumir es que el segmento de más valor de nuestro clientes empiecen a visitar nuestras tiendas, móvil en mano, para directamente hacer un pedido desde ellas en la tienda de nuestra competencia.
En resumen. Optimizar la propuesta de surtido haciéndola lo más diferencial. Supervisar el nivel de precios para mantenerlo en los límites asumibles en relación con la competencia. Desarrollar la experiencia de compra en todas sus fases (pre –durante – post compra), siendo el uso de smartphones parte de esa experiencia de compra. Y finalmente, implantar una estrategia multicanal, integrada entre los distintos canales, que incluya su uso compartido. Donde incluso, para algunos segmentos clientes enfocados en el precio, las tiendas físicas sean solo escaparates de producto para la venta online.
Porque el showrooming no es una moda pasajera. Está aquí para quedarse y crecer. Incluso hacia consumidores no enfocados en el valor precio. Sencillamente porque no es un comportamiento de compra criticable. Sino que rebosa sensatez.
