Vivimos en momentos complicados actualmente en muchos países. Las compañías, una tras otra, ven caer sus resultados financieros, disminuir sus perspectivas de crecimiento o reduciendo personal; algunas se ven forzadas a declararse en bancarrota y cesar sus actividades por completo.
Por Eric Viardot, profesor de estrategia, política de empresa y marketing de EADA.
Frente a todo esto, es tentador pensar que este es el fin de una era y que ahora nada volverá a ser como antes. Algunos incluso dirán que los principios básicos de la dirección corporativa no serán útiles. Peor aún, esas son las mismas personas que dirigen sus firmas y al sistema capitalista al borde de la ruina.
La realidad es más prosaica. Esto es todo lo contrario: seguir el rastro nos llevaría a un número de líderes, quienes han olvidado esas reglas básicas de estrategia y han dirigido sus compañías hacia el desastre y el colapso total.
La avaricia facilitada por el crédito casi gratuito, irresponsabilidad en la práctica de la contabilidad, falta de ética en los proyectos, falta de respeto a los clientes que son atraídos a través de oferta de productos inadecuada o engañosa, subestimación de riesgos, complejas y costosas estructuras, inexistente anticipación a los cambios en el entorno… estos son factores que explican el fracaso de muchas negociaciones hoy en día.
Uno debe regresar a los principios esenciales de estrategia, invocando lecciones aprendidas de la investigación académica, proveniente de trabajos emprendidos por grandes firmas consultoras en estrategia, así como también la experiencia práctica de empresas que han superado la prueba del tiempo.
Las lecciones de estas últimas fuentes son la premisa fundamental de este artículo, el cual considera que el propósito de la estrategia no es simplemente ganar, sino permanecer.
Bajo estas consideraciones, las compañías son como los imperios. El más espectacular no es necesariamente el más eficiente ni el más duradero. En realidad, el imperio de Alejandro Magno duró solamente doce años, y los de Hitler y Napoleón cayeron después de diecinueve años.
Opuestamente, el Imperio Otomano duró aproximadamente 650 años, el Imperio Romano –Bizantino sobrevivió por casi 1,500 años y los Imperios de China y Japón aún más. Incluso si su lugar es un hecho puntual en los libros de historia, ellos dejaron su marca en la humanidad.
De forma similar, las compañías sostenibles no solamente crean ruido aunque estén presentes y sean numerosas. Al día de hoy, unas 1,700 compañías de todo el mundo han permanecido por más de 150 años. Dentro de estas, están 250 compañías que datan de más de 400 años. Algunas han quedado como modestas en tamaño, mientras que otras han pasado a ser multinacionales extremadamente poderosas. El hecho de que ellas hayan podido sobrevivir y prosperar es el mejor ejemplo de su éxito estratégico, en contraste con muchas otras que han perecido.
El análisis de estas firmas sostenibles es el aspecto central de la segunda premisa de este artículo: el éxito estratégico se construye en la audacia racional. Sin embargo, en años recientes, bajo un modelo de crecimiento, de crear valor al accionista, de afirmación de liderazgo, de adaptación a la híper- competencia, y por otras muchas razones; los líderes se han visto favorecidos a tomar riesgos y a no dudar en ser aventureros. Esta actitud tiene sus límites y la derrota de muchas firmas puede ser la prueba de sus consecuencias. Por supuesto, esto en conjunto con imaginación y audacia, es una cualidad del liderazgo. Permite a los líderes alcanzar sus sueños y les da el impulso moral necesario para enfrentar la adversidad. Pero debe ser moderado con la sensatez que abarca una virtud y una necesidad práctica para la estrategia.
Tal prudencia no es temor sino más bien reflejo de un adversario y de las fuerzas que se pueden oponer; es un conjunto de fronteras y contenido electo para proteger los intereses de la firma. Nos instruye para evitar comprometernos descuidadamente en cualquier acción, y si ocurre, estar extensamente preparados. Esto impone la planificación para contar con los recursos adecuados y apropiados. Requiere la recopilación de información para evitar trampas. Es la fuente de una estrategia reflexionada y una progresión premeditada y segura. Impone un sentido de la anticipación como en el golf, donde cada tiro se realiza anticipando el siguiente.
De esta manera, la audacia racional conduce a los líderes de negocios sostenibles a actuar de una manera diferente que los líderes de la mayoría de las firmas, y distante de los modelos usuales de gestión, como se ilustra en mi libro. Por ejemplo, estos líderes empresariales pueden soñar y tomar riesgos, al mismo tiempo que idean experimentos sistemáticos, manteniendo siempre un sentido de la realidad. Buscan oportunidades de crecimiento en tiempos de crisis y controlan sus costos en la fase de crecimiento, mientras otras compañías, de forma errónea hacen lo contrario.
