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La innovación es también clave para el crecimiento de un negocio, al proporcionar experiencias distintas y superiores para nuevos segmentos de clientes, o al proponer nuevas experiencias, superiores a las de la competencia, para un mismo segmento.

Innovar es necesario para que los negocios existan, porque en la innovación está la clave de la existencia del negocio en sí mismo, al plantear algo distinto y superior a la competencia.

Por Jaime Castelló, Director y profesor titular del MBA de ESADE Business School.

 

SOBRE EL AUTOR
Jaime Castelló. En la actualidad, es Director del Executive MBA de ESADE Business School en Madrid. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia y MBA por ESADE Business School. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito comercial en empresas de gran consumo tanto en España como en Europa, desempeñado cargos de responsabilidad en las áreas de marketing, trade marketing y ventas. Desde 2005 es profesor asociado del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School, donde además ha sido Director del Executive Máster en Dirección de Marketing y Comercial.

Hoy en día, la innovación se ha convertido en un imperativo para las empresas, parece que, para sobrevivir en el mercado, el ritmo de innovación tiene que ser sostenido, si no acelerarse cada vez más. En este artículo analizaremos en primer lugar la realidad de este imperativo, en relación con la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes. Una vez analizada la necesidad de innovar, exploraremos las estrategias que las empresas pueden escoger para desarrollar su capacidad innovadora, deteniéndonos en el concepto de Open Innovation.

Es necesario innovar?
La innovación parece que se ha convertido en la panacea para que las empresas, e incluso los países y las economías (como la europea) vuelvan a la llamada “senda del crecimiento”. No pasa semana sin que escuchemos o leamos noticias al respecto en los medios de comunicación, y en las escuelas de negocios, cada vez más directivos acuden a nosotros, con algo de angustia, para que les ayudemos a diseñar dinámicas y procesos de innovación. Ante esta presión constante, la primera pregunta que debemos hacernos es ¿Es la innovación obligatoria?, para contestarla tal vez sea útil definir qué entendemos por innovación.

La innovación ha sido tradicionalmente algo reservado a los laboratorios o a los departamentos de I+D de las empresas. Era cuestión de que se desarrollasen nuevas tecnologías, patentes o procesos, que luego, con suerte, se podrían lanzar al mercado. Hoy en día esta es todavía la visión dominante, la de la innovación “con bata blanca”. Desde una óptica de la experiencia del cliente, este tipo de innovación no explica más que una parte de lo que supone innovar. Cuando vemos la relación con el cliente en todos sus puntos de contacto con la empresa, pensando en todo el valor que podemos generar para el mismo, aparece un nuevo tipo de innovación, la innovación “sin bata blanca”, la que se genera en cualquier momento o situación en la que el cliente está en contacto con la empresa.

Poniendo el ejemplo de un restaurante, que es muy oportuno para explicar la experiencia del cliente, la innovación “de bata blanca” sería la que ocurre en la cocina, cuando los chefs crean nuevos platos con nuevas combinaciones de sabores, colores o aromas. Y la innovación “sin bata blanca” sería la que podemos desarrollar en el resto de los ámbitos en los que un cliente entra en contacto con el restaurante: desde cómo nos comunicamos con los clientes, pasando por el trato con el maître y los camareros, la toma de pedidos y la entrega de los mismos, y llegando hasta el cobro de la consumición, y la gestión de la satisfacción de los comensales. Este ejemplo sirve también para visualizar las enormes oportunidades de la innovación “sin bata blanca”, mucho mayores, y menos costosas, en tiempo y en dinero, que las innovaciones en la cocina o “de bata blanca”.

Algunos autores (últimamente Ryan y Lowry, en su libro “The Method Method”) han llamado a la innovación de bata blanca “hard innovation” y a la sin bata blanca “soft innovation”. Estos autores han apuntado además que la primera, más centrada en características técnicas, apelaría al hemisferio izquierdo de los clientes, a lo racional y analítico, mientras que la segunda, centrada en las condiciones de acceso a la experiencia, apelaría al hemisferio derecho, a las sensaciones y las emociones.
Siguiendo este razonamiento (que no ha sido comprobado empíricamente) la “soft innovation” no sólo sería menos costosa, si no que tendría más capacidad para generar preferencia y fidelización en los clientes.

Una vez definido lo que entendemos por innovación en el ámbito de la experiencia del cliente, que es la suma de la “hard” y la “soft”, podemos intentar responder a la pregunta que nos hacíamos inicialmente sobre si ésta es realmente obligatoria.
Para contestarla, y en el mejor estilo socrático, nada mejor que otra pregunta ¿Por qué escogen los clientes nuestra experiencia, frente al resto de la oferta en el mercado? La respuesta es que, salvo imperfecciones en el mercado, y asumiendo un mínimo grado de competencia, los clientes escogen nuestra experiencia porque es diferente y superior a lo que encuentran. Diferencia, superioridad y relevancia (para la vida o el negocio de nuestro cliente) son las claves para la construcción de modelos de valor sostenibles, según dos autores clásicos como Anderson y Narus.

El siguiente paso socrático consiste en preguntarnos como hacemos para construir experiencias distintas, superiores y relevantes para nuestros clientes, y la respuesta está en la innovación. Peter Drucker decía en 1954 que el fin último de todo negocio es la satisfacción de un cliente, y que sin éste los negocios no tienen sentido. Para ello, seguía Drucker, los negocios necesitan dotarse de las dos funciones necesarias para la innovación, I+D (“hard innovation”) y marketing (“soft innovation”). Este pequeño paseo socrático nos permite contestar a la pregunta inicial con un rotundo sí. Innovar es necesario para que los negocios existan, porque en la innovación está la clave de la existencia del negocio en sí mismo, al plantear algo distinto y superior a la competencia. Además la innovación es también clave para el crecimiento de un negocio, al proporcionar experiencias distintas y superiores para nuevos segmentos de clientes, o al proponer nuevas experiencias, superiores a las de la competencia, para un mismo segmento. Volviendo a los ejemplos culinarios, la innovación no es solo la salsa de los negocios, si no su esencia misma.

Modelos de innovación
Una vez contestada la pregunta sobre si debemos innovar con un rotundo si, la siguiente cuestión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente esta cuestión se ha contestando contratando ingenieros y científicos, o copiando de lo que otros han hecho, dentro del paradigma de la “hard innovation”. Este modelo de innovación ha sido desafiado en el siglo XXI por otro modelo, que mira más allá de los recursos internos de la empresa, llegando a todos los recursos que existen en el mercado y en la sociedad en la que opera la empresa. Este modelo ha sido bautizado con el nombre de “Open Innovation” o innovación abierta, y se podría definir con la llamada “ley de Joy” (por el co-fundador de Sun Microsistems, Bill Joy) que afirma que en cualquier empresa, siempre habrá más personas inteligentes fuera de la misma que dentro.

Eric Raymond, un programador de software de Pennsylvania, fue una de las primeras personas en definir la open innovation, en una conferencia en 1997. La metáfora que Raymond utilizó fue la de la catedral y el bazar. Ambos son proyectos complejos: la catedral, majestuosa e imponente, es el resultado de un genio y de un equipo trabajando para este genio (los planos maestros) durante muchos años y usando infinidad de recursos. El bazar, sin embargo, es el resultado de un conjunto informal de actores, en el que se construye en base a los intereses de cada uno y con escasa coordinación, de manera mucho más rápida y usando menos recursos, pero también llegando a resultados tal vez menos espectaculares. El primer gran ejemplo de innovación con este modelo fue el sistema operativo Linux, creado de manera voluntaria por una comunidad de desarrolladores de software, bajo la inspiración, más que la dirección, de un desarrollador llamado Linus Torvalds. Otro ejemplo de este tipo de modelos es la Wikipedia, que en pocos años ha superado en entradas a la venerable “Encyclopedia Britannica” aunque con una calidad como poco inconsistente.
Entre estos dos extremos, la catedral y el bazar, hay infinidad de modelos intermedios, en los que los modelos “abiertos” y “cerrados” se combinan para generar experiencias distintas e innovadoras para los clientes.

El modelo de innovación abierta u “open innovation” presenta dos importantes desafíos para las empresas que lo deseen implementar. El primero es la apertura que este modelo impone a la empresa. En este tipo de modelos, y dependiendo de si la empresa está más o menos cerca del modelo del bazar “puro y duro”, los distintos actores en el proceso de innovación (clientes, proveedores, empleados, público en general…) tienen un acceso más o menos directo a la empresa, sus recursos, sus información, su comunicación. Esto desafía la concepción tradicional de la empresa, y requiere de estructuras y de colaboradores preparados para ello. Volviendo a nuestro ejemplo del restaurante, sería como si éste abriera la cocina, el proceso de compra de ingredientes, el menú y la atención a los comensales, a las personas que quisieran colaborar con el restaurante en innovar sobre la experiencia que ofrece. Para ello tanto los cocineros, el maître y los camareros, pero también los clientes y los proveedores del restaurante tienen que estar preparados para compartir y “co-crear” con las personas “de fuera”, algo que puede ser muy difícil si no se está preparado para ello.

El segundo gran desafío es la calidad que se quiera conseguir. Los procesos de innovación abiertos son por definición muy desordenados (“messy” es la palabra que se usa en inglés, de difícil traducción). Por ello, aunque se consigue una gran cantidad de “inputs”, la calidad de los mismos es muy irregular. Las empresas que deseen utilizar estos modelos de innovación, deben estar dispuestas a asumir esas diferencias de calidad y a operar con ellas. En los modelos que se alejan del bazar puro, una de las técnicas utilizadas es la “edición” de las contribuciones. Así lo hacen en la comunidad Linux, y es un modelo hacia el que está avanzando la Wikipedia.

También ayuda ante esta problemática definir las tareas en las que vamos a permitir el acceso abierto. Los modelos de innovación abierta más exitosos son los que definen tareas que son específicas y finitas, que se pueden desarrollar en paralelo, y que son suficientemente variadas como para que puedan participar colaboradores de diversos perfiles.

Un estupendo ejemplo de modelo de innovación abierta es threadless.com. El principio es muy sencillo: threadless es una nueva experiencia de acceso a la moda… basada en que tú puedes enviar tu diseño de camiseta, y ellos lo fabrican y lo venden. Las tareas son sencillas y finitas: enviar un diseño para un determinado tipo de prenda de ropa. Se pueden hacer en paralelo, ya que los diseños pueden llegar a la vez, si perturbar el funcionamiento del negocio. Y por último, en threadless no sólo puedes enviar diseños, también puedes contribuir con una idea de cambio de color (una actividad más sencilla) o simplemente votar por un diseño u otro.

El auge de los modelos de innovación abiertos ha sido impulsado por el desarrollo y la popularización de las tecnologías de la información. El crecimiento de la comunidad y del proyecto Linux, por ejemplo, ha ido en paralelo al desarrollo y la popularización del acceso a internet. En los modelos de negocio que son puramente digitales es donde más sencillo es implementar estos modelos. Aun así también hay ejemplos de empresas que han logrado desarrollar modelos de innovación abierta basados en los “átomos” y no en los “bits”.

Uno de estos modelos es el que se ha denominado “mass customization”. Es un modelo que está bastante alejado del bazar puro y duro, ya que la apertura de la empresa a terceros está limitada al diseño de ciertas características de los productos que fabrican. Ha sido un primer paso de apertura de las empresas hacia modelos de innovación abiertos, y les ha permitido diferenciarse de la competencia creando experiencias mucho más personalizadas para el cliente.

Un ejemplo de este tipo de modelos es “Lego Design by Me” de la marca de juegos de construcción Lego. La experiencia que ofrece Lego es muy similar a la de %readless, con la diferencia de que aquí el diseño que hace el cliente no tiene por qué ser compartido por los demás. Para facilitar el diseño del juego de construcción, Lego ha creado un software específico (Lego Digital Designer) que permite crear el diseño ya parametrizado para que Lego lo fabrique y lo envíe al cliente, en una caja personalizada. Este tipo de opciones de customización son cada vez más habituales, y muchas marcas de productos de moda lo ofrecen ya a sus clientes (Nike, con su proyecto NikeiD, Oakley con sus Custom Sunglasses y muchas otras más que se pueden consultar en la web milkorsugar.com). Estos modelos, al jugar también con las “comunidades de diseñadores” disponen también una dimensión adicional a la de ofrecer una experiencia única y personal a los clientes. De esta manera las marcas no solo permiten a los clientes enseñar y presumir de sus creaciones, si no que pueden incluso incluir los modelos más exitosos dentro de su oferta “normal” de productos.

Un segundo modelo de innovación abierta pero limitada, y en un entorno más business to business es lo que se podría llamar “Open labs”. En este modelo de innovación abierta se basa en que las empresas abren sus laboratorios (en una visión muy “hard” de la innovación) a sus clientes, para desarrollar así nuevos proyectos en ellos. Es un enfoque abierto pero muy limitado, está altamente controlado, pero cuya complejidad reside en que las tareas y los proyectos no están identificados, si no que surgen del diálogo en los laboratorios entre la empresa y sus clientes.

Uno de los pioneros de este modelo ha sido 3M, los inventores de los “post-it” y de otras muchas cosas más. En el año 2009 3M tenía 23 “customer innovation centers” repartidos por todo el mundo, cuyo objetivo es generar soluciones innovadoras pensando en “el cliente del cliente”. Para ello los clientes presentan a los técnicos de 3M sus modelos de negocio, y luego trabajan conjuntamente con ellos en las diversas plataformas de innovación que 3M ha desarrollado. Un aspecto interesante de este sistema de trabajo es que los clientes no están limitados a las plataformas de innovación relacionadas directamente con su negocio, si no que pueden trabajar en cualquiera de las plataformas en las que 3M está trabajando. Un ejemplo de esto es Visteon, un cliente de 3M y proveedor de piezas para la industria del automóvil, que, después de visitar uno de estos centros, trabajó con innovaciones en el área del insulate (aislamiento térmico para textiles) para mejorar el aislamiento acústico en los diseños de salpicaderos para automóviles.

Otra manera similar, de crear espacios abiertos pero controlados para la innovación, son las plataformas de desarrollo de aplicaciones para un determinado entorno. Uno de los ejemplos más exitosos es el de Apple con las aplicaciones para el sistema operativo para dispositivos móviles iOS. En este modelo Apple crea un espacio para que desarrolladores independientes creen aplicaciones para el iPhone, el iPad o los iPods. De una manera similar a la de Lego, Apple provee del software para que terceras partes desarrollen aplicaciones, aunque en vez de permitir la customización, lo que crea es un mercado para que estos terceros comercialicen las aplicaciones (iTunes y las App Stores en el iOS). El modelo de Apple ha sido criticado por estar demasiado controlado, y estar muy lejos de la “open innovation”, pero es un buen ejemplo de cómo una empresa tradicionalmente cerrada y muy celosa de sus innovaciones técnicas, ha encontrado una manera de abrirse algo y de hacer frente a la amenaza de la “Ley de Joy”.

Por último, los modelos más radicales de open innovation, pero que lo hacen en átomos y no sólo en información, son las plataformas de crowdsourcing. Estas plataformas ponen en contacto a personas con ideas y a personas y empresas con capacidad de producción, para que juntos desarrollen nuevas experiencias para los clientes. Un ejemplo interesante de este tipo de modelos es local-motors.com.
Jugando con la oposición entre “Local” y “General” (por General Motors, el gran gigante de la automoción americana), se definen como una “empresa del automóvil de nueva generación” y “una comunidad abierta de diseñadores, ingenieros, constructores, fans y espectadores. Es el lienzo donde se diseñan los vehículos y la tecnología del futuro.

“Cualquiera puede participar y os animamos a uniros en el liderazgo de una revolución que transformará para siempre la industria del automóvil”. Este primer párrafo en la página web de local motors describe perfectamente el espíritu de los modelos de crowdsourcing. La empresa desaparece para convertirse en el contenedor (en este caso el “lienzo”) donde las personas (cualquiera) interactúan e innovan. Y no solamente en software o en información, sino también en algo tan “físico” y tan complejo como un automóvil.

Open innovation y generación de experiencias para el cliente
Después de haber definido innovación como una combinación de aspectos “hard” (técnicos o de “bata blanca”) y “soft” (acceso, sin bata blanca) y de haber justificado la necesidad de la innovación para las empresas, hemos analizado los modelos de innovación abiertos u open innovation. Estos modelos son interesantes en la innovación “de producto”, pero lo son más aún cuando contemplamos la innovación en la experiencia para el cliente.

Cuando generamos experiencias para el cliente, lo hacemos desde muchos aspectos: el producto o servicio, sí, y también el acceso, la información, la post-venta y el desecho… todos aquellos aspectos en los que el cliente está en contacto con nuestra solución, o en los que ésta está presente en la vida del cliente. La experiencia para el cliente es por naturaleza “multi-stakeholder”, no se localiza en un solo actor, si no que normalmente en su generación participan diversos actores. Si volvemos a nuestro ejemplo del restaurante, la experiencia del comensal tiene que ver con los platos que se come, y también con cómo es servido y aconsejado, con como encuentra el restaurante, con el pago de la consumición, el ambiente y la decoración del local, etc. Pensar en la innovación desde modelos abiertos permite incluir, a todos los actores (o stakeholders) que participan en la generación de la experiencia del cliente, en el proceso de innovación. De esta manera será mucho más fácil desarrollar propuestas y experiencias nuevas, ya que pondremos en juego mucho más talento y proveniente de ámbitos mucho más diversos.

Para concluir, una última reflexión, y es que el trabajar con modelos de innovación abiertos puede resultar amedrentador en un principio, con lo que no hace falta saltar sin red, si no hacer las cosas paso a paso, aprendiendo a la vez que se innova y al ritmo que nos permiten nuestros colaboradores y nuestros clientes.