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Por Alberto Levy, Director de la División de Consultoría en Desarrollo Competitivo & Alineamiento Estratégico de Deloitte Latin America.

 

SOBRE EL AUTOR
Alberto Levy. Director de la División de Consultoría en Desarrollo Competitivo & Alineamiento Estratégico de Deloitte Latin America y Director del Centro de Innovación, Crecimiento y Competitividad de la Universidad de Buenos Aires.
Ha realizado su especialización de postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School, Universidad de Harvard. Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires; Master en Psicología por la misma universidad; Master Consultant por el Instiute for Organizational Development de Israel; Master Honoris Causa en Dirección de Empresas por la Escuela de Negocios del Foro Europeo de España.

1. La ruptura de los gigantes japoneses
Hace unos meses apareció un artículo de Daisuke Wakabayashi con el alarmante título “¿Podrán adaptarse los gigantes japoneses?” en el que el autor relata el tremendo esfuerzo que hoy están viviendo empresas como Sony, Panasonic y Sharp para cambiar sus estrategias de portafolio ya que hoy ya no podrían sobrevivir en base a las estrategias competitivas de sus negocios actuales, ya tradicionales.

Las estrategias competitivas de los televisores ultradelgados, las computadoras tipo tableta y los videojuegos, actuales descendientes de los tradicionales televisores, equipos de audio y otros dispositivos electrónicos del mercado masivo (B2C o Business-to-Consumer), han generado pérdidas económicas inusitadas y hasta cambios en las cúpulas directivas. Esto ha sido generado por la encarnizada competencia “commoditizante” en el mercado de los productos electrónicos masivos en los que los márgenes son cada vez menores debido al proceso de “gemelización” resultante de la cada vez más rápida imitación de cualquier ventaja competitiva en todas esas líneas de productos.

Las marcas ya no “marcan” ventajas diferenciales competitivas entre ellas, “proposiciones únicas de valor” y “razones para creer” en sus argumentaciones comunicacionales. Los productos son idénticos por lo cual la competencia es por precio. Esto, sumado al mayor poder de negociación de los canales de distribución de los productos masivos, resultan en vulnerabilidad competitiva y colapso económico.

Para colmo, el negativo campo de fuerzas también se potencia por el mayor poder de negociación de sus proveedores. Cuando los gigantes tradicionales del sector migraron de la tecnología analógica, como la de Walkman y los televisores de tubo, a la tecnología digital, como la de iPod y los televisores de pantalla plana, las empresas tercerizaron la fabricación de “componentes uniformes” entregándosela a proveedores externos. Esto hizo que la habilidad distintiva de fabricación propia de las grandes empresas ya no fuera relevante. Ya no es una habilidad distintiva. Ahora la productividad de la cadena de valor depende de esos proveedores de componentes estandarizados.

La supervivencia de estas compañías que fueron modelos a imitar está ahora condicionada a su capacidad de escapar de estos negocios y penetrar en otros como los de la energía verde (Panasonic y Sharp) y salud (Sony). Esto es productos como lamparitas de luz, endoscopios y baterías para autos. Nada que ver con la estrategia de portafolio de productos que hizo de estas empresas modelos internacionales de gestión. Nada que ver con sus estrategias competitivas.

Otra estrategia de portafolio, otra estrategia competitiva, pero también otra cultura organizacional ideal y otra gestión eficiente del negocio. Otros objetivos, pero también otros valores y otros procesos. Simplemente pensemos que el hardware de los productos tradicionales que estas empresas producían sobresalientemente pasó a ser sólo un insumo que debe aumentar su valor a través de nuevos softwares y de nuevos servicios en los que ninguna de estas empresas ha sobresalido en las etapas anteriores.

La transición desde el “armónico” sistema de cinco dimensiones (PENTA): Estrategia-Cultura-Recursos-Gestión-Mercados de negocios B2C (Business-to Consumer), en el que están perdiendo dinero, hacia el armónico B2B o “Business-to-Business”, en el que ahora pretenden ganar plata, implica un cambio radical en las cinco dimensiones.

Si bien estas compañías están ejecutando el cambio de la estrategia de portafolio en base a crecimiento inorgánico (Sony adquirió iCyt Mission Technology, empresa de biotecnología y Micronics de aparatos de diagnóstico médico; Toshiba, líder en televisores y computadoras adquirió una participación mayoritaria de Westinghouse por sus negocios de baterías, lamparitas LED y sistemas de energía sostenible; Panasonic se compró a Sanyo por sus negocios de baterías para autos eléctricos y paneles solares y Sharp se comió a Recurrent Energy por sus negocios de energía solar), con lo que supone que el cambio cultural debería ser menos grave, esto será viable siempre y cuando todas las demás compañías japonesas no se zambullan “en manada” en estos mismos sectores y terminen por commoditizarlos como el de los masivos (FMCG o Fast Mooving Consumer Goods).

Wakabayashi señala que, sólo en Japón, al menos siete empresas venden paneles solares, que por lo menos cinco grandes compañías están desarrollando baterías recargables para vehículos eléctricos, que la mayoría de los fabricantes de cámaras o electrónicos tiene en la mira el mercado de la salud y que los fabricantes japoneses también se “amontonan” en el negocio de reemplazar lamparitas de luz incandescentes y fluorescentes con otros de diodos de emisión de luz, o LED, que duran más y consumen menos electricidad. Hipercompetencia salvajemente riesgosa ya que la diferenciación, única clave de la competencia rentable, ya no es sostenible.

2. Las dos decisiones estratégicas
Cuando pensamos en términos de los propósitos de cualquier empresa debemos distinguir entre el concepto de finalidad última y el concepto de objetivos estratégicos. Por finalidad última nos referimos a la creación de valor económico para los accionistas, es decir, el incremento del patrimonio neto, asumiendo un nivel de riesgo “aceptable” dada la actitud ante el riesgo del decisor o los decisores. Este punto lo hemos de tratar un poco más abajo. En cambio, un objetivo puede ser el incremento de la rentabilidad de 15 a 20% en ese ejercicio para un determinado negocio de la empresa, entendiendo a la rentabilidad como el retorno sobre la inversión.

Pero también puede ser la penetración en un nuevo mercado aunque la rentabilidad sólo se mantenga estable en ese ejercicio fiscal (o hasta disminuya, inclusive en más ejercicios), o la incorporación de una nueva tecnología industrial o de un nuevo negocio en el portafolio o hasta el abandono de un mercado o de un servicio. En todos estos casos podríamos estar decidiendo sacrificar transitoriamente la rentabilidad durante el transcurso de un tiempo. Pero jamás podemos pensar en sacrificar la creación de valor y menos aún destruirlo. La creación de valor es la razón “ontológica” del ser empresa y esta es la finalidad que jamás se suboptimiza. Estos objetivos surgen de las dos (y únicas dos) decisiones estratégicas: la estrategia corporativa o de portafolio de negocios y la estrategia competitiva de cada negocio en particular. En el ejemplo de los gigantes japoneses nos hemos referido a ambas decisiones y su relación mutua recursiva y constante.

El Desarrollo Estratégico es la respuesta a la realidad de los negocios en la que la demanda de los mercados se caracteriza por continuos saltos bruscos y discontinuidades imprevisibles, en la que las fuerzas competitivas escalan a niveles cada vez más agresivos de rivalidad, en la que el poder relativo de cada vez más actores de ese campo de fuerzas es exponencialmente creciente, en el que el impacto de las variables económicas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales y ambientales de los escenarios posibles es cada vez menos imaginable, en el que el lazo de lealtad entre la organización y su gente es cada vez más débil y fugaz y en el que, dadas todas estas condiciones, la incertidumbre es altísima y, por lo tanto, los escenarios prospectivos del futuro son cada vez más difíciles de construir. Pero en esto consiste la conducción y el gobierno de toda organización. En este marco, el ejemplo de lo que está sucediendo con y entre los gigantes japoneses es más que significativo.

Como adelantamos más arriba, la primera prioridad del desarrollo estratégico es que todas las actividades, negocios, servicios, procesos y funciones estén orientados hacia:

• La creación de valor económico, esto es, la generación de mayor valor patrimonial o, lo que es lo mismo, al incremento del patrimonio neto. Las empresas alineadas con la responsabilidad social agregan el componente de sostenibilidad y expresan la finalidad última como la creación de valor económico, social y ambiental.
• Asumiendo un riesgo “aceptable” por quienes son los propietarios de ese patrimonio, que está dado por su nivel ideológico/cultural/actitudinal de propensión o aversión al riesgo.

Esta es la finalidad última: creación de valor económico (social y ambiental) asumiendo un riesgo aceptable. Lo que está en juego en el ejemplo de las empresas japoneses es precisamente esto: sus estrategias competitivas han llegado a la fase mortal de la commoditización y sus estrategias de portafolio, para escapar de esta trampa, implican cambios en todo el sistema armónico compuesto por las cinco dimensiones: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados.

Dada esa finalidad primordial, entonces, la “primera” decisión estratégica que toma cualquier empresa es la elección de en qué negocios tratará de cumplir esta finalidad. Esta es la Estrategia de Portafolio o Corporativa. Cuál será su cartera de productos y servicios en la que asignará su base de recursos tangibles e intangibles y su gente y cuál será la proporción que le tocará a cada uno de esos negocios del total de recursos. Esta es su Estrategia de “Sistema de Negocios”. Qué negocios participan del portafolio, cuáles son desinvertidos y con qué ritmo y cuánto del total de recursos se invertirá en cada uno de los que se quedan. Su amplitud de diversificación. Más adelante hemos de aclarar el motivo por el cual hemos puesto entre comillas la palabra “primera”.

La “segunda” decisión estratégica (después veremos porqué las comillas) es la Estrategia Competitiva de cada negocio (producto o servicio) y ésta a su vez depende de dos variables complementarias e imprescindibles. La Productividad en el empleo de su base de recursos y de su cadena de provisión y distribución, ya que esto va a influir directamente en sus costos y en su eficiencia, y el Posicionamiento de sus marcas, ya que esto va a influir directamente en sus ingresos y en su efectividad. La Productividad tiene que ver con las habilidades distintivas de la empresa, “localizadas” en la mente individual y grupal de sus miembros. Recordemos aquí el ejemplo de los gigantes japoneses en cuanto a la tercerización de los componentes esenciales, la pérdida de relevancia de sus habilidades distintivas de fabricación y la pérdida de proposiciones únicas de valor en el posicionamiento de sus marcas

Llamamos “paradigma vincular” a la liga elegida entre las Ventajas Competitivas, instaladas desde el lado de la demanda para optimizar el Posicionamiento de las marcas, y las Habilidades Distintivas, incorporadas desde el lado de la oferta para optimizar la Productividad de los recursos. La viabilidad estratégica de cada negocio depende del paradigma vincular que logra entre la productividad de sus recursos y el posicionamiento de sus marcas. Los televisores planos de los gigantes están compitiendo con paradigmas vinculares indiferenciados que los impulsan hacia la competencia por precio y a la desaparición de la rentabilidad.

Destaquemos entonces en este punto que, tanto el potencial de generar rentabilidad como la exposición al riesgo de un negocio (producto o servicio), estarán dados por la viabilidad y por la volatilidad de su productividad y de su posicionamiento, dado el campo de fuerzas en las que ese negocio opera. Esto es, dada la potencia de su paradigma vincular comparada con la potencia del paradigma vincular de cada uno de sus competidores. El ejemplo de las empresas japonesas demuestra la importancia de la pérdida de su paradigma vincular y el consiguiente fuertemente incrementado nivel de riesgo estratégico que están asumiendo.

La Estrategia Competitiva es entonces, por ejemplo, cómo una determinada empresa dedicada a los productos de salud (como los endoscopios) logra generar rentabilidad y crear valor económico para sus accionistas, asumiendo un nivel aceptable de riesgo, compitiendo en endoscopios contra todas las otras empresas que le compiten en ese negocio directo e indirecto de la salud en base a su paradigma vincular entre ventajas competitivas desde la demanda y habilidades distintivas desde la oferta.

Entonces ahora debemos aclarar el motivo por el cual hemos puesto entre comillas las palabras “primera” y “segunda” al referirnos a las decisiones de Estrategia Corporativa y de Estrategia Competitiva.
La razón de haberlo hecho es que, como hemos dicho, su relación es mutua y recursiva: una depende de la otra. Porque son simultáneas. Porque un producto o un servicio va a ser incorporado o no en el Portafolio si tiene viabilidad competitiva considerado individualmente, y si es positiva la sinergia que le genere a otros productos o servicios de ese Portafolio y si es adecuada la asignación de recursos que va a recibir. Por otro lado, la viabilidad competitiva va a depender de cuántos recursos se le asignan y de qué sinergia le brindan los otros negocios integrantes del Portafolio. Estas son las cruciales decisiones que las empresas japonesas hoy están tomando, cambiando la estructura de su portafolio, especialmente siguiendo el camino del crecimiento inorgánico, adquiriendo empresas de los “sectores target” en lugar de desarrollar esos nuevos emprendimientos por crecimiento orgánico, es decir, por investigación, desarrollo e innovación propios.

3. Las competencias genéricas, las específicas y las sistémicas.
Vamos a llamar “Cockpit” al grupo integrado por el CEO y por los ejecutivos principales de las tres áreas verticales: Producción, Finanzas y Marketing (incluyendo todo lo comercial como Ventas y Servicios de Marketing) y de las cuatro áreas horizontales: Gente (por Recursos Humanos), IT (Information Technology), Procesos y Logística (física). Este es el organigrama 3×4 con el CEO en el centro.

Quien tiene la responsabilidad de participar del Cockpit de cualquier empresa o quien se desempeña como consejero o asesor o “co-pensor” o business advisor a nivel del Cockpit, o quien se está especializando en esta actividad, debe dominar cuatro competencias críticas. En este apartado veremos las tres primeras y en el próximo hablaremos del “oscilador” o de la competencia de oscilar oportunamente, en equilibrio, sabiendo elegir cuál privilegiar entre pares de polos opuestos. La circularidad trascendental en la que el “Cockpit” debe asumir un rol estratégico crítico (y que no debe ni puede delegar) es el de la gestión de la relación entre la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva ya que la habilidad analítica de la que debe disponer ha de ser un motor prioritario para la toma de ambas decisiones y esa habilidad no es de ninguna de las áreas verticales u horizontales en particular sino de la integración entre todas ellas. Se trata de una habilidad sistémica de configuración de los recursos para lograr los objetivos.

Si distinguimos la etapa de formulación de la estrategia de la etapa de ejecución de la estrategia debemos tener en cuenta que tanto en una como en otra la empresa está asignando y reasignando recursos. La asignación estratégica de recursos tiene que ver con la formulación de la estrategia pero también tiene que ver con los ajustes necesarios en esa formulación cuando se “reflexiona en la práctica” y se corrigen los puntos que sea necesario corregir. Lógicamente, este es un proceso recursivo constante de aprendizaje organizacional que se sustenta en la inteligencia colectiva de ese grupo humano asignando y reasignando recursos tangibles e intangibles.

La implementación requiere que el Cockpit promueva el involucramiento de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de la empresa. De las ideas (apreciación de situación) se baja a lo estratégico (definición de objetivos), de lo estratégico se baja a lo operacional (asignación de recursos tangibles e intangibles al logro de objetivos de corto, mediano y largo plazo) y de lo operacional se baja a lo táctico (aplicación de los recursos) para llegar a la acción (empleo de los recursos). Evidentemente, el Cockpit no puede dejar de intervenir significativamente en todas estas fases que ligan la estrategia con la acción.

Ese es el Sistema de Planeamiento Estratégico que asegura la ejecución y el alineamiento organizacional. El Desarrollo Estratégico es la especialidad de ayudar a incrementar las habilidades distintivas y las conductas requeridas para hacer esto mejor. El Cockpit debe ser, entonces, considerado como el Strategy Board integrado por las cabezas de las áreas verticales y de las áreas horizontales.
Entonces vamos a distinguir entre las competencias genéricas, las competencias específicas y las competencias sistémicas.

a. Genéricas (comunes a todas las especialidades).
En estas competencias se incluyen elementos de orden cognitivo y de orden motivacional, y se expresan a través de las competencias metodológicas, tales como la capacidad de análisis y síntesis, de organización y planificación, y de gestión de información, las competencias personales, tales como la capacidad para el trabajo en equipo, la habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales, el liderazgo, el compromiso ético y las competencias sociales, tales como, por ejemplo, en el aprendizaje autónomo, la adaptación a nuevas situaciones, el pensamiento crítico y el emprendimiento.

b. Específicas (relativa a una especialidad determinada).
Cada área vertical y cada área horizontal requiere el dominio de las competencias profesionales específicas de ese dominio. Por ejemplo, competencias profesionales específicas y especializadas como las de Producción o las de Tecnología de la Información.

c. Sistémicas (relativa a las decisiones estratégicas).
Estas se centralizan en el dominio de la relación recursiva de las dos decisiones estratégicas: la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva.
Esto implica que, para dominarlas, el Cockpit requiere disponer de instrumentos para pensar, revisar, confrontar, descubrir nuevas oportunidades de líneas o de negocios, potenciar sinergias tangibles e intangibles entre productos y servicios, evaluar proyectos de inversión en los negocios actuales o en negocios nuevos, asignar y reasignar recursos entre los diferentes negocios y fundamentalmente, velar celosamente por el cumplimiento de la finalidad primordial: crear valor económico asumiendo un nivel aceptable de riesgo estratégico.

4. El “oscilador” o la crucial importancia de la competencia de oscilar
Todo lo que antecede tiene que ver con la gestión del cambio transformacional, con las discontinuidades del PENTA, es decir, del sistema Estrategia-Cultura-Recursos-Gestión-Mercados, que, a su vez, implica cambios disruptivos, saltos a nuevos estadíos de equilibrio tanto en las cinco dimensiones como en sus relaciones recíprocas. (Wilfred Bion llamaba “cambio catastrófico” al tipo de transformación que subvierte el orden de un sistema, de su entorno o de su interacción recíproca). Y es lo que pretenden conseguir los gigantes japoneses, actores centrales de este artículo. Sin embargo, la experiencia demuestra que muchas empresas no han logrado esta migración. Muchas veces esto se debe a la falta de la competencia de oscilar que veremos en este apartado final.

Algunas no la han logrado debido al llamado “Síndrome de la Rutina”, este es el fracaso en el intento de lograr un cambio trascendente, un ”shift” o “desplazamiento disruptivo” desde “lo que no queremos ser nunca más” a “lo que queremos ser” debido a los triunfos del pasado, a los éxitos del ayer, al paradigma contracturado y rígido por los triunfos que ya no volverán si ese paradigma no cambia, si ese mapa mental no es desafiado y transformado, si no podemos escapar de observar “la realidad” desde el mismo agujero de la misma cerradura. La rutina impide la ruptura. Según parece, las empresas japonesas lo han entendido ya que decidieron transformar la estructura de sus portafolios de negocios. El televisor plano impide ver al equipo de tomografía axial computadorizada (CAT). Ahora deberán demostrar que pueden también reestructurar todo su sistema PENTA para implementarlo exitosamente.

Otras no la han logrado debido al llamado “Síndrome de la Ruptura”, este es el fracaso en el intento de conseguir que lo que funciona sea mantenido. En este caso no es necesaria capacidad de gestión del cambio sino la capacidad de gestión de la preservación, que tiene que ver con que la organización padece el trastorno psicosocio-cultural de “siempre queremos ser diferentes de lo que somos” y, entonces, verdaderamente nunca “somos”. La ruptura impide la rutina. El equipo de tomografía axial computadorizada (CAT) que nos gustaría tener en el portafolio de negocios impide ver al televisor plano que es el negocio del que estamos viviendo. Este es el caso de los negocios que deben ser mantenidos como parte de la estrategia de portafolio ya sea porque siguen siendo rentables per se o porque generan sinergia de posicionamiento o sinergia de productividad con otros negocios rentables en el presente o en el futuro.

Estas sinergias muchas veces obligan a mantener un negocio en el portafolio aunque sea no rentable porque éste genera un efecto combinado junto con otros negocios que se traduce en una mejora conjunta de los costos (sinergia de productividad) o de los ingresos (sinergia de posicionamiento).

Pero debemos considerar que no se puede dejar de cambiar “para siempre”, ya que esto conlleva al equilibrio de la muerte por parálisis, pero tampoco se puede cambiar siempre, ya que esto conlleva al equilibrio de la muerte por locura.

El Oscilador es la capacidad de oscilar intermitentemente entre pares de extremos opuestos, enfatizando en cada uno de estos extremos cuando resulta apropiado uno más que el otro. (Acción y efecto de oscilar. Espacio recorrido por el cuerpo oscilante, entre sus dos posiciones extremas). Por ejemplo, el todo o la parte, el hoy o el mañana, el cambio o el refuerzo, la rutina o la ruptura, es el saber cuándo corresponde privilegiar una opción y no la otra, a pesar de que para estas disyuntivas no hay recetas, ni consultores, ni profesores, ni manuales, ni algoritmos, ni modelos, ni softwares. Sólo hay “expertise”, intuición, experiencia y capacidad de cabalgar la incertidumbre.

La capacidad de privilegiar entre las opciones de todos estos pares opuestos resulta vital para la viabilidad estratégica de cualquier organización (sea esta una empresa o no). En este caso, y apoyándonos en el ejemplo de las empresas japonesas, resulta importante analizar el par de la rutina y la ruptura.

La capacidad de oscilar las opciones opuestas de este par es saber cuándo se debe continuar con la rutina, con la forma como “siempre se hicieron las cosas en esta organización”, o cuando se debe privilegiar el quiebre que representa la ruptura. Otra forma diferente de hacer lo mismo o hacer otra cosa completamente diferente. El cambio de una rutina para lograr instalar otra nueva, y así sucesiva, intermitente y permanentemente.

Sin embargo, para quienes no dominan esta competencia, esta capacidad puede resultarles paradojal. La rutina y la ruptura se viven como conradictorias pero, además, el mensaje les resulta confuso y ambiguo ya que, simultáneamente, reciben el mandato de querer ser y querer no ser. “Cambie pero no cambie”. “Sea espontáneo”. “Quiero que me quieras” (lo mismo sucede con el todo y la parte y con el hoy y el mañana).

Además, la competencia de oscilar atraviesa a las otras tres competencias por lo que resulta aún más imprescindible.

• En cuanto a las competencias genéricas, la competencia de oscilar tiene que ver con, por ejemplo, privilegiar el mantenimiento de un tipo de vínculo con un individuo o con un grupo (la rutina) o intentar generar uno nuevo vínculo (la ruptura).

• En cuanto a las competencias específicas, tiene que ver con privilegiar el efecto experiencia de una determinada habilidad técnica (rutina) o privilegiar la innovación para incorporar una habilidad técnica superadora (ruptura).

• En cuanto a las competencias sistémicas, tiene que ver con la consolidación de la estrategia de portafolio y con la consolidación de la estrategia competitiva de cada negocio (rutina) o con comprender que ha llegado el momento de reconocer que se debe intentar la creación de valor dedicando el esfuerzo a otra Estrategia, a otra Cultura, a otros Recursos, a otra Gestión, a otros Mercados (ruptura) cuando se acepta que el mañana no será nunca más como el ayer.

La capacidad de oscilar requiere potenciar tres niveles de aprendizaje: aprender, aprender a aprender y, el más difícil: aprender a desaprender (especialmente para quienes, como los gigantes japoneses, fueron exitosos gracias a sus mapas mentales empleados en el ayer). Aprender a desaprender significa cambiar los mapas mentales con los que transitamos la vida “interpretando la realidad” y aceptando que los mapas del pasado, aunque hayan sido exitosos, hoy ya no sirven más.