SHARE

El diseño de las oficinas de GSK es un reflejo del nuevo enfoque dado al lugar de trabajo que adopta la filosofía de los espacios abiertos y usa un concepto denominado a veces hoteling. Todos los trabajadores, inclusive la alta gerencia, están distribuidos en “vecindades” —áreas ocupadas por empleados que realizan tareas relacionadas— pero nadie tiene una mesa fija. Las pertenencias personales se quedan guardadas en un armario pequeño.

Por Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia.

 

Estas son algunas de las cosas que encontrará al llegar por la mañana a GlaxoSmithKline en el polo industrial de Navy Yard, en Filadelfia: una sala tranquila para orar, una sala panorámica con vistas a la ciudad para reuniones espontáneas, espacios de trabajo que permiten al usuario utilizar un teclado mientras camina 2 Km. en una cinta y grandes posibilidades de encontrarse con el consejero delegado de la empresa en algún momento del día.

Sin embargo, existe algo que no encontrará en esos metros cuadrados de espacio: su mesa.
El diseño de las oficinas de GSK es un reflejo del nuevo enfoque dado al lugar de trabajo que adopta la filosofía de los espacios abiertos y usa un concepto denominado a veces hoteling. Todos los trabajadores, inclusive la alta gerencia, están distribuidos en “vecindades” —áreas ocupadas por empleados que realizan tareas relacionadas— pero nadie tiene una mesa fija. Las pertenencias personales se quedan guardadas en un armario pequeño.
Muchos empleados trabajan de pie en terminales de ordenadores. Todos están incentivados a desplazarse, a pasar un tiempo en la cafetería, en una terraza al lado de un tejado repleto de plantas nativas o a sentarse en un sofá en una sala tranquila o en el vestíbulo. La idea es que los encuentros casuales promuevan el diálogo y la colaboración, algo que no sucede cuando las mentes creativas se limitan a una única tarea. En GSK, las personas llaman a esto “trabajo inteligente”.
También se puede llamar estrategia de contención inteligente de costos. El nuevo diseño permitió a GSK colocar el mismo número de trabajadores —1.300 en esa unidad específica— en un total de metros cuadrados que es un tercio del tamaño ocupado previamente.
La idea de espacios abiertos comenzó a llegar a EEUU procedente de Europa en los años 50 y 60 y ha proliferado desde entonces. Pero con la apertura reciente de algunas sedes de empresas más sofisticadas —Google, Facebook y Apple— muchas están abrazando nuevamente este movimiento. Otras dos empresas farmacéuticas de gran tamaño decidieron estudiar las instalaciones de GSK y piensan hacer algo semejante, explican los trabajadores de la empresa. “Era una moda en los años 80, pero parece que se pasó. Ahora está volviendo”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. “Creo que trae consigo muchos beneficios, pero también algunos costes”.

Más colaboración, más estrés
GSK está desde hace 90 días en sus nuevas instalaciones, pero el espacio ya está llamando la atención de las personas. La administración no ha hecho todavía un estudio formal para medir indicadores como productividad, frecuencia y satisfacción general, pero por los comentarios obtenidos hasta el momento, las primeras señales son buenas.
“Por todas partes, GSK está migrando a espacios de colaboración siempre que es posible con el objetivo de mejorar la comunicación y la diseminación de ideas. La empresa está acabando con los paneles divisorios de los cubículos y con las paredes de las oficinas de manera que los empleados puedan verse y conversar”, dice Jennifer Armstrong, portavoz de la empresa. “Five Crescent Drive [en el polo de Navy Yard] es el primer edificio de GSK construido desde la planta para atender a las necesidades de la empresa de un edificio sostenible y que permita la colaboración”.

Los objetivos, según Armstrong, consisten en aumentar la colaboración y la confianza, romper las barreras jerárquicas, disminuir el número de correos y las reuniones formales, agilizar la toma de decisiones, promover un mayor movimiento físico durante el día y, “por último, permitir una mejor atención a nuestros clientes”. Algunos empleados que trabajan en las instalaciones de GSK localizadas en suburbios están pidiendo ser transferidos al nuevo edificio, dice Armstrong, aunque eso signifique un tiempo extra de transporte hasta el trabajo y un impuesto extra sobre el salario para quien trabaja en la ciudad.
Pero muchos observadores dicen que las oficinas de espacios abiertos a veces imponen cargas adicionales a los trabajadores, y sugieren que las empresas consideren los costos y los beneficios de esa idea. “Conversé de forma reciente con una persona que trabaja en una gran empresa de contabilidad. Ella me dijo que adoptaron el hoteling para sus empleados, y que lo odiaron”, dice Rothbard. “Es algo que depende de la empresa y de lo que está intentando hacer. Puede ser muy estresante no tener un espacio propio, su propia rutina, no saber dónde va a sentarse. Hay quien consigue crear rutinas sin importar cuál es el espacio, con tal de que tenga acceso a una taza de café o de té. Son personas que tienen su propio ritual sin importar la disposición del espacio donde estén. Para otras personas, sin embargo, la ausencia de relaciones profundas puede ser estresante”.

Esa libertad puede acabar transformándose también en un factor de inhibición. “Investigaciones recientes muestran la existencia de un vínculo entre el espacio personal de la oficina y la relación de confianza”, dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “En un estudio de negociación, los negociadores disfrutan de la ventaja de ‘jugar en casa’. Ellos tienen mejores resultados que el visitante, y la confianza es el mecanismo de mediación. Las personas se sienten más cómodas —y confiadas— en su espacio personalizado. Respecto a muchas tareas, inclusive negociaciones, su rendimiento es mejor en su propia oficina”.

Contacto humano y ahorro de costos
Las razones por las cuáles algunas empresas optan por planes de espacios abiertos y hoteling varían. “Depende del objetivo de cada una”, dice Rothbard. “Lo interesante en el ambiente actual de trabajo es que muchas informaciones nos llegan de forma electrónica, y tenemos acceso a un gran número de personas y datos que jamás tendríamos antes. Por lo tanto, creo que los espacios abiertos son una reacción a eso, es decir, a esa forma de trabajo aislada y de contacto electrónico.
“En otras palabras, después de conquistar el mundo virtual, los trabajadores están redescubriendo el valor de la presencia física, del contacto visual, de la sonrisa — “de conectarse nuevamente con las personas”, dice Rothbard.
“Mientras más se mueva alguien por ahí, más probable le resultará mantener una conversación casual con alguien que tiene un conocimiento que desconocía que tuviera y que quiere también”, dice James S. Russell, crítico de arquitectura de Bloomberg.

Jim Williamson, líder de práctica global/estratega del lugar de trabajo de Gensler, empresa de arquitectura y diseño dice que cuando arquitectos y diseñadores de interiores se encuentran con sus clientes, el impulso de migrar a un diseño de espacio abierto podrá venir de cualquiera de los lados de la mesa. “La mayor parte de las empresas están buscando actualmente ambientes colaborativos y requieren nuestro know-how para el desarrollo de una estrategia en el lugar de trabajo que atienda a sus necesidades específicas y que evolucione con el tiempo”, dice. Su empresa casi siempre es contratada sólo para cuidar de la estrategia del lugar de trabajo, una estrategia que “se adapte de la mejor manera posible a su manera de trabajar: foco, colaboración, aprendizaje y socialización. El secreto del éxito consiste en formular una estrategia que sea lo suficiente flexible para lidiar con las situaciones de hoy y que pueda evolucionar con el tiempo acompañando la evolución de la empresa y de su fuerza de trabajo”.

Scott Erdy, director de Erdy Architecture y profesor de la Facultad de Diseño de la Universidad de Pensilvania, dice que cuando su empresa proyectó la nueva sede de Southern Poverty Law Center en Montgomery, Alabama, los fundadores de la organización de derechos civiles, Morris Dees y Joe Levin, recordaron que “la época más creativa y dinámica” del Law Center tuvo lugar cuando la institución “creó un espacio temporal para sus oficinas con mesas plegables en un almacén en la ciudad después de que el Ku Klux Klan bombardeara sus instalaciones anteriores […] porque todos sabían lo que cada uno estaba haciendo. Ellos permitieron que creáramos para ellos un local de espacios totalmente abiertos —principalmente para los abogados— que promovieran la interacción, la colaboración y mejoraran las estrategias de resolución de problemas”.

Otra forma de entender el diseño de espacios abiertos consiste en librarse de los cubículos y de otros tipos de estructuras fijas, porque eso puede generar ahorros. Se puede alojar un número mayor de personas a través del hoteling, permitiendo que las personas trabajen en casa o en sistema de benching, en que los trabajadores encuentran su lugar en una mesa comunitaria.

“Hay ventajas financieras”, dice Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio [Center for Leadership and Change Management]. “Pero en general, la manera en que la administración ha sido dirigida en los últimos 20 años ha evolucionado desde un enfoque más jerárquico, en que las personas son colocadas en oficinas sofisticadas, hasta una relación más horizontal. El concepto de espacio abierto […] es reflejo de una forma diferente por la cual la administración hace su servicio; es más informal, más accesible y hay menos diferencias sociales entre las personas de los diferentes escalafones.
“Aunque el diseño de espacio abierto esté siendo objeto de mucha atención por el atractivo visual que crea en las jóvenes empresas de negocios, Useem identifica los conceptos de espacios abiertos en un amplio abanico de industrias, que a veces funciona bien; otras veces, no. En una gran institución financiera de Nueva York, en que las paredes de vidrio se usaron para crear una transparencia mayor, se creó un fenómeno del tipo acuario que hizo que los trabajadores se sintieran incómodos. En la sede de McDonald’s, que tenía un diseño de espacio abierto, se crearon oficinas de vidrio para aquel momento en que las personas necesitaban tener una conversación en privado. “Pero, a través de la lectura labial y de la comunicación no verbal, las personas conseguían deducir lo que se estaba diciendo”, observa Useem.

Los espacios que no se planean bien pueden acabar erosionando los ahorros previstos en las instalaciones. “Si no se hace bien, el proyecto enfrentará mucha resistencia”, dice Russell. Muchas empresas “dicen que si pusieran un grupo de personas en benching, reducirían de forma significativa los costes. Sin embargo, ellas descubrirán que no obtendrán el beneficio que esperaban, porque si los ambientes no son buenos, perderán gente buena y pagarán el precio de eso”.

Una manera diferente de trabajar
GSK dedicó una década al proceso de planear y después cambiar de una oficina tradicional a otra de espacio abierto, dice Ray Milora, ejecutivo de proyectos de la empresa en el polo de Navy Yard. Él reconoce que el nuevo escenario suscitó algunos desafíos. ‘A nadie le gusta el cambio, y hay gente que no se siente nada animada con la perspectiva de perder su espacio”, dice él. Pero las sesiones de entrenamiento hechas mucho antes del cambio prepararon a los trabajadores para reducir los archivos de papel, estudiar de qué manera funcionaba el mobiliario desconocido y aprender qué tipos de cambios en el protocolo de la oficina debían esperar.

Las interrupciones son una gran preocupación, aunque en espacios bien gestionados hay diferentes técnicas para hacer frente a eso. “Ser un líder en un espacio abierto puede ser agotador, está al frente y en medio. Es la verdadera prueba del líder. Uno no puede esconderse”, dice Milora. En realidad, mientras él hablaba durante una visita reciente por el edificio, Deirdre Connelly, presidente de North America Pharmaceuticals de GSK, entró y se sentó en una mesa cualquiera situada entre varias otras de su “barrio”. Poco después, ella estaba sentada en la soleada entrada central del edificio conversando con otro grupo. “Se puede ver a gente dirigiéndose a Deirdre, preguntándole si tiene un minuto”, dice Milora.

Rothbard cita un estudio de Leslie Perlow, profesor de Harvard Business School, en que el autor examina un grupo de ingenieros que trabaja en un ambiente de espacio abierto. “Los ingenieros luchaban con las continuas interrupciones, y había una percepción de que esas interrupciones disminuían la productividad”, dice ella. El estudio describe de qué manera Perlow estableció una intervención denominada “tiempo de silencio”, un horario preestablecido en que nadie podía interrumpir a los demás. La productividad aumentó.
GSK encontró otras herramientas. Existen salas de silencio de varios tamaños para actos solitarios, como el de escribir, y conversaciones privadas sobre temas sensibles o particulares. Hay también salas mayores para reuniones de grupos en que no se debe interrumpir. Cada piso tiene una especie de recepcionista que ayuda a administrar el uso de los espacios, tanto los discretos como los compartidos. Respecto a evitar conversaciones indeseadas, tres señales envían un mensaje claro: verde para “aproxímese”, amarillo para “ya vuelvo” y rojo para “por favor, no moleste”.
El barullo puede ser un problema en algunas oficinas abiertas. En un espacio nuevo y más abierto del Philadelphia Inquirer en el amplio piso de ventas de una antigua tienda de departamentos no había manera de impedir el barullo. Los editores que antes tenían cubículos ahora se quejaban de la falta de privacidad y de la incapacidad de concentrarse a la hora de escribir.
En 2007, un análisis de la acústica de la oficina hecha por el Centro del Ambiente Construido de la Universidad de California, en Berkeley, mencionó el sonido como barrera significativa para la concentración. GSK tiene un equipo que recibe llamadas de médicos y pacientes, por eso la empresa aisló el edificio con dispositivos de aislamiento sonoro en el techo que emiten un sonido no muy diferente del que sale de los aparatos de aire condicionado.
Un gran cambio social que va unido a los planes de espacios abiertos es la percepción de que siempre está pasando algo, observa Rothbard. La manera por la cual los trabajadores procesan ese cambio depende mucho de cada personalidad. Jennifer Wolfe, directora de capacidades estratégicas y de comunicaciones de GSK en el departamento de asuntos médicos, dice que en general consigue que las personas hagan un mayor número de cosas gracias a los encuentros casuales en el pasillo que en reuniones programadas.
En suma, los trabajadores de la oficina tal vez estén dispuestos a acostumbrarse a la idea de estar listos para lo que sea. “Las cosas están siempre en movimiento”, dice Russell. La manera en que eso funciona —por ejemplo, comparando el trabajo hecho en casa con el trabajo hecho en la empresa— depende mucho del tipo de trabajo que el empleado esté haciendo. “En lugar de centros de llamadas, las empresas están contratando personas para trabajar en casa. Para esas tareas rutinarias, en que es posible garantizar la productividad, trabajar en casa hace que las personas estén contentas. En la medida en que se alcancen objetivos medibles, no hay problema. Todo sucederá a la vez, no todos se quedarán en casa, no todos se quedarán en cubículos. El tiempo de una sola cosa ya ha pasado”.
Useem también cree que el lugar de trabajo ha cambiado para siempre. “Sólo para hacerse una idea, entré en diversos pisos de ejecutivos que se parecen a una réplica de lo que Hollywood habría creado para una oficina de ese tipo hace algunas décadas: diez oficinas en un piso, cada uno de ellos ocupado por un director ejecutivo (CEO) o por un director financiero (CFO), y fuera de cada oficina una secretaria ejecutiva […] Actualmente, algunos gerentes llegan incluso a quitar la puerta de la oficina para animar a las personas a entrar”.
¿Desaparecerá la evolución del espacio abierto? “Lo dudo”, dice Useem, añadiendo, sin embargo, que “actualmente, el péndulo está moviéndose hacia la horizontalidad de la jerarquía. Hoy es más accesible. Es una manera mejor de obtener información sobre lo que está sucediendo. Pero si la filosofía de la administración sufre un cambio más, podría volver a tener como resultado diferentes configuraciones. Una posibilidad es que la administración sea más una iniciativa virtual. Con menos gente en la oficina, y más personas en todo el mundo, tal vez no haya nadie en un espacio de 1,8 m2. El espacio abierto llegó para quedarse hasta que la próxima filosofía de administración entre en escena.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here