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En el arranque del tercer milenio el éxito empresarial gira en torno a tres competencias claves e íntimamente relacionadas entre sí: innovación, adaptabilidad y colaboración.

Por Jeroen Van Zoggel, profesor del Departamento de Dirección de Personas de EADA.

SOBRE EL AUTOR 
Jeroen Van Zoggel. Colabora con EADA como profesor asociado senior del Departamento Académico de Dirección de Personas. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Katholieke Universiteit Brabant. Posee un Postgrado DESS Economiste de l’Entreprise por la Université Pierre Mendes (Grenoble, Francia). Además, es diplomado en los métodos de asesoramiento y desarrollo de liderazgo con 360º feedback de la consultora Management Research Group. Colabora en diversas publicaciones, como “Capital Humano” y “Training & Development Digest”, es coautor del libro “Capital Humano, 52 casos prácticos” y ha coordinado el libro “Team Beat: ¿trabajas o colaboras?”.

En un artículo anterior comenté que, a nivel empresarial, el siglo XX fue el de la eficiencia, la estabilidad, la estandarización y el control. Necesitamos reajustar este enfoque. Aunque en el escenario actual la eficiencia empresarial sigue siendo un factor importante, no es suficiente. Es más, enfocar toda la atención en cómo conseguir «hacer más (de lo mismo) con menos (recursos)» puede ser contraproducente porque en el arranque del tercer milenio el éxito empresarial gira en torno a tres competencias claves e íntimamente relacionadas entre sí: innovación, adaptabilidad y colaboración. Únicamente la innovación nos permite alejarnos de la temible guerra con proveedores y países con estructuras de costo ultrabajo.

La innovación requiere organizaciones permeables y planas, abiertas a la experimentación, y en las que mucha gente goce de autonomía y mantenga contacto directo con los clientes para anticipar y responder a sus necesidades y exigencias cambiantes. Son precisamente los equipos la unidad natural para dotar a la organización de esta adaptabilidad. Los desafíos que nos plantea el entorno cambiante son tan complejos que solo al nivel de los equipos existen la flexibilidad y los recursos para poder hacerlos frente de forma efectiva.

Tal vez ahora usted se pregunta cómo puede averiguar en qué medida están haciendo lo correcto para convertir la innovación, la colaboración y la adaptabilidad en el eje de su filosofía de empresa. Veamos…

Recuerde el último proceso de cambio en que su organización estuvo inmersa. Bueno, es muy probable que lo esté viviendo ahora mismo por causa de una crisis que empezó hace varios años. El mundo de la empresa va íntimamente ligado al fenómeno del cambio. Según la ley darwiniana de la evolución de las especies, sólo las empresas capaces de adaptarse con éxito al entorno tienen posibilidad de subsistir. Aquí la verdadera cuestión es cómo las empresas conciben el fenómeno del cambio. En la mayoría de las organizaciones se asocia el cambio a una situación de crisis y por consiguiente al dolor, al sacrifico, a la renuncia. Una vez superado el trauma de la crisis el objetivo es volver al estatus quo: rápidamente se desmantelan los task forces, los equipos de proyecto, y la mayoría vuelve a hacer lo que siempre estuvo haciendo. Es la forma común en que entendemos la gestión del cambio: un proceso bien planificado, con un principio y un final, y que debe devolver a la empresa el rumbo correcto.

Son pocas las organizaciones que asocian el cambio a la oportunidad, a un movimiento continuo y generativo en lugar de algo discontinuo y reactivo. Incorporar el cambio en el ADN de su empresa requiere anticiparse al futuro, simplificar estructuras, eliminar burocracia y promover un ambiente que estimula la experimentación y que permite a la gente mirar más allá del día a día. Pero ocurre todo lo contrario: mucha gente experimenta grandes problemas con el tiempo, acribillada por una lista interminable de correos, llamadas y otros temas urgentes. Se concede poco espacio a este recurso humano por excelencia llamado pensar.

El final de una etapa
Hace ya varios meses nos llegaron dos noticias, ambas relacionadas con el final de una etapa. El Bulli sorprendió por última vez (por lo menos en el formato actual) a sus afortunados clientes con una experiencia culinaria inolvidable y posteriormente Apple anunció que su carismático líder Steve Jobs dejaba la dirección ejecutiva de la emblemática compañía. Quien dice El Bulli dice Ferran Adrià, como quien decía Apple decía Steve Jobs. Nadie discute que con su audacia, non-conformismo, creatividad y visión de futuro han tenido un gran impacto en el éxito de sus respectivos negocios. No obstante, a pesar de su legado, el éxito siempre es fruto del esfuerzo colectivo. En palabras del propio Adrià, lo más importante del éxito de un restaurante «son las manos de cada uno de sus trabajadores».

Es difícil imaginar ser un líder eficaz a nivel organizacional, sin que usted primero haya mostrado su capacidad de promover el trabajo en equipo y la cooperación. La capacidad de estimular un ambiente de colaboración debe convertirse en un factor clave en los procesos de selección, desarrollo y retención del talento. ¿Lo estamos haciendo? Reflexione sobre su propia carrera profesional ¿Cuánto se indagó en su capacidad de estimular la colaboración a la hora de incorporarle, promocionarle o recompensarle? Nos llenamos la boca con la necesidad de que la empresa se convierte en una meritocracia, pero ¿en cuántas se ha instaurado una auténtica evaluación de 360° ¿Y cuántas retribuyen de verdad a la gente por objetivos grupales?

Los profesionales de la formación de directivos estamos acostumbrados a encontrarnos con un fuerte espíritu competitivo en los MBA. Esto es positivo si este espíritu se traduce en el afán de superación personal y el deseo de destacar entre los demás. No obstante, es bastante más cuestionable cuando el «destacar entre los demás» se convierte en «destacar a expensas de los demás».
Incorporar el cambio en el ADN de la empresa requiere anticiparse al futuro, simplificar estructuras, eliminar burocracia y promover un ambiente que estimule

Hemos hablado del cambio y la colaboración. Echemos ahora un vistazo a la diversidad. ¿Le suena la palabra «Bugaboo»? Tal vez a usted no, pero a muchas mamás con niños pequeños sí. Se trata de la marca de sillas de paseo para bebés que por su diseño, funcionalidad y facilidad de maniobra cumple con todas las necesidades de los padres más exigentes. Merece la pena comentar la curiosa historia detrás de esta joven compañía de origen holandés. ¿Qué pueden significar un diseñador y un médico el uno para el otro? Posiblemente le cuesta verlo, pero es precisamente la unión de estas disciplinas y perspectivas tan diferentes que dio lugar al Bugaboo. En 1994 Max Barenbrug se graduó con los máximos honores en la Academia de Diseño de Eindhoven (Holanda) gracias a sus innovadores diseños en movilidad. Entró en contacto con Eduard Zanen, médico y emprendedor, quien compartía su visión. Max Barenburg perfeccionó entonces una de sus ideas, incorporando las sugerencias para mejorar la seguridad de los bebés, y esto resultó ser el cochecito original de Bugaboo. La historia de esta compañía demuestra el gran potencial de la diversidad.
Apostar por la diversidad implica incorporar perspectivas diferentes y mostrar tolerancia hacia puntos de vista non-ortodoxos.

En un artículo anterior he comentado el peligro de los paradigmas. Tal vez ha llegado el momento de cuestionar otro. En procesos de reclutamiento es común encontrar la exigencia de «imprescindible experiencia en el sector». Es fácil contemplar las ventajas que esta afinidad nos puede proporcionar, pero son sobre todo ventajas a corto plazo. Tal vez más tarde se da cuenta de que su empresa, en palabras de Gary Hamel, «se haya adaptado en exceso a un nicho ecológico determinado». La diversidad personal y funcional ayuda a incrementar la búsqueda de nuevas opciones estratégicas. Esto es de vital importancia como corroboraría seguramente la dirección de TomTom, fabricante de sistemas de navegación portátiles. Los beneficios de la compañía están sometidos a presión ante la masiva llegada de los smartphones que incorporan sistemas de navegación.

Sólo la innovación permite alejarnos de la guerra de precios. Que las sillas Bugaboo no sean baratas no ha frenado su éxito comercial. En tiempos de crisis la mayoría nos miramos más el bolsillo pero siempre estaremos dispuestos a pagar por un producto o servicio que satisface e incluso supera nuestras expectativas.