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El autor presenta un Plan de Acción para transformar a su empresa en una orientada al cliente elaborado a partir de las actividades, planes y programas de trabajo que llevaron a cabo aquellas compañías exitosas que lograron transformar con eficacia sus culturas.

Por Juan Carlos Alcaide, profesor del IE Business School y ESIC, autor de los libros “Marketing Directo e Interactivo”, “Geomarketing”, “Fidelización de Clientes” y “Marketing de Acción”

 

SOBRE EL AUTOR
Juan Carlos Alcaide. Presidente Ejecutivo de MdS España. Sociólogo de la Universidad Complutense. Máster en Marketing de ESIC y Diplomado en Recursos Humanos por el Colegio de Sociólogos y Politólogos de España. Doctorando en Ciencias Económicas. Es considerado uno de los consultores españoles más especializados en marketing de servicios, servicio al cliente y fidelización y cuenta con más de veinte años de experiencia en consultoría y formación de directivos.
Desde 1994 es profesor del IE Business School, ESIC (Master GESCO y MBA-MADEM), EAE, EOI, el Foro Europeo (de Navarra) en el Programa ATENEA para la Alta Dirección, el CEU, Escuela de Negocios de la Fundación Universidad Empresa de Valencia, Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia y Escuela de Negocios de la Mondragón Unibersitatea, entre otras prestigiosas escuelas de negocios españolas.
Es autor y/o coautor de varios libros, entre los cuales destacan “Marketing Directo e Interactivo”, “Geomarketing”, “Fidelización de Clientes”, “Marketing de Acción”, “Alta Fidelidad”, “Marketing Bancario Relacional” y “Marketing de Servicios Profesionales”. Ha escrito además y publicado más de 70 artículos en revistas especializadas españolas y latinoamericanas.

La subsistencia actual y futura de su empresa está en manos de sus clientes, actuales y futuros.
La afirmación anterior contiene una de esas verdades que por obvias, en demasiadas ocasiones olvidamos. Todas las empresas del mundo están en manos de sus clientes, usuarios o consumidores (salvo aquellas pocas excepciones de empresas que no dependen de las ventas). Sin embargo, más veces de lo que sería deseable, creemos que las empresas existen por sus instalaciones, equipos, capital, sucursales, sus operaciones, la precisión de sus procedimientos y sistemas, etcétera. En realidad, todas esas cosas a las que atribuimos tanto valor e importancia sólo son útiles si son capaces de generar productos y servicios que sean aceptados y comprados por los consumidores, usuarios o clientes, a los que denominaremos en el resto de este artículo, en su conjunto, como “clientes”.

La situación que aún están viviendo los gigantes del sector automotriz del mundo debido a la crisis económica actual es la prueba definitiva de la veracidad de lo antes dicho: de nada le valen sus gigantescas y súper sofisticadas instalaciones, sus redes de concesionarios, sus capitales de miles de millones de dólares o euros, sus campañas de publicidad, etcétera, etcétera… Ha bastado con que los compradores de vehículos hayan dicho “por ahora no podemos comprar” para que los gigantes hayan caído de rodillas y varios de ellos hayan tenido que recurrir a la ayuda financiera de los gobiernos de sus países para evitar la quiebra.

La realidad es que las empresas existen (incluida en la que usted trabaja o dirige) por una razón básica y fundamental: porque existe un número de personas y empresas que han decidido comprar sus productos o servicios y lo siguen haciendo.
Si esas personas y empresa dejan de hacerlo, dejan de preferir a su empresa y optan por sus competidores… si un día esas personas y empresas deciden abandonarla… usted tendrá que decir adiós a su empresa. Y ojo: los clientes son muy libres de hacerlo; nada ni nadie les puede obligar a comprar los productos o servicios de su empresa.

¿Cuál es la verdad detrás de todo esto? Una sola: si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costos, en mejorar la competitividad, en lograr procesos perfectos, etcétera, inexorablemente sucumbirá ya que la empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las ventas.

De ahí que en los mercados modernos, las empresas de éxito son aquellas que han logrado que todo su personal adopte la visión conocida como “Orientación al Cliente”, Cliente-Céntrica u OC. En consecuencia, la pregunta a responder es: en la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OC?
Las características principales de una cultura de empresa orientada al cliente son las siguientes:

■Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr y consolidar la participación de mercado (no sólo a “vender”) como resultado de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de la empresa es crear valor para sus clientes).
■Las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la gestión lo es el marketing relacional.
■La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.
■Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.
■En la empresa se actúa de acuerdo con el convencimiento de que “nada existe que sea demasiado bueno para los clientes”.
■Todos en la empresa están convencidos de que es preferible salvar a un cliente que salvar una venta o la rentabilidad de una venta.
■En la empresa reconocen que le “deben” a los clientes un 100 por 100 de calidad y fiabilidad en los productos o servicios que comercializa; en consecuencia, trabajan para cumplir un estándar de cero defectos.
■A los intereses de los clientes se les da prioridad en todas las áreas de la empresa; sus mandos no permiten que los problemas internos les distraigan e impidan comprender y solucionar los problemas de los clientes.
■Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta dirección.
■En todos los niveles de la empresa existe un sólido y dinámico liderazgo orientado a la calidad y a la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes.

Información sobre los clientes
Las empresas que siguen una gestión OC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes. Esas informaciones incluyen, entre otras:

■Niveles de satisfacción de los clientes.
■Valoración que hacen de la calidad de los productos o servicios propios y de la competencia.
■Factores que influyen en el ciclo de compra y las decisiones de compra.
■Atributos del producto o servicio procurados por el mercado.
■Segmentos, actuales y emergentes.
■Evolución de las preferencias.
■Rotación de la base de clientes.
■Análisis detallado e integral de la competencia
■Conocer, con precisión, cómo definen la calidad los clientes.
■Y similares.

Uso de la información sobre el cliente
En las empresas OC, la información continua que se recopila sobre los clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se “inyecta” en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas del mercado. Lo anterior implica:

1.La realización de investigaciones de mercado y la elaboración de informes continuos sobre los clientes, que se hacen circular en todos los centros de decisión de la empresa.
2.La eficaz gestión de las quejas y la información a toda la empresa de los principales motivos de quejas y reclamaciones.
3.Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de mandos y empleados con los clientes.
4.Convertir los datos sobre los clientes en información que pueda ser comprendida por las diferentes áreas de la empresa (si es necesario, evitando la terminología propia del área de marketing).
5.Se considera que la generación de ideas que permitan satisfacer mejor a los clientes es parte de las obligaciones de todos los mandos y empleados.
6.Y similares.

Capacidad de respuesta
Las empresas OC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes. La empresa es capaz de iniciar las acciones correctas rápidamente en áreas como:

■Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.
■Innovación constante del portafolio.
■Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.
■Desarrollo de planes y estrategias de mejora que respondan a la perfección a los requerimientos del mercado.
■Ofrecer información amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios de la empresa.
■Rápida capacidad de reacción ante las acciones de la competencia.
■Y similares.

Creación de valor
En las empresas OC, el objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para ello. Lo anterior incluye:

■Convertir la calidad, medida desde la óptica de los clientes, en el valor más importante en la cultura de la empresa.
■Trabajar activamente en la mejora contínua de los servicios de la empresa.
■En el proceso de negociación, convertirse en “consultores honestos e imparciales” de los clientes.
■Incorporar la “voz del cliente” en el diseño de los productos o servicios (¿cómo quieren los clientes que sean los productos o servicios de la empresa en oposición a cómo queremos nosotros que sean las ofertas de la empresa?).
■Toda la organización se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.
■Los planes de reorganización se centran en eliminar los procesos y procedimientos que no crean valor para los clientes.
■Toda la organización se preocupa porque a los clientes les sea fácil y cómodo hacer negocios con la empresa.
■La empresa se organiza para que a los clientes les sea fácil quejarse e, incluso, les estimula a que lo hagan.
■Establecer estándares claros y precisos que reflejen la percepción de valor de los clientes.
■Y similares.

Coordinación entre las áreas y las funciones
En las empresas OC, todas las funciones y áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el consumidor, usuario o cliente. Esto incluye:

■Creación de una clara y sólida Visión y Misión para la empresa.
■Lograr, en todas las áreas de la organización, un sólido compromiso con la satisfacción de los clientes: todas son responsables de que se logre.
■Las diferentes áreas de la organización trabajan para alcanzar el objetivo clave: “tener contentos” a los clientes.
■La atención de la empresa se centra en los aspectos que son más importantes para los clientes.
■Todas las áreas de la empresa están seriamente comprometidas con la calidad.
■En todas las áreas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de los clientes es más importante que servir los intereses propios del área.
■Y similares.

A continuación veremos por qué se afirma que “para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de su cultura” y cuáles son los elementos que integran la cultura de una empresa. Posteriormente veremos un Plan de Acción para transformar la cultura de la organización y llevarla a la situación de cultura orientada al cliente u OC.

Estructura e incidencia de la Cultura
Para comenzar, vamos a señalar un hecho que posiblemente muchos consideren, por lo menos, exagerado:

■Para su bien o para su mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que exista en ella.
Más adelante analizaremos las razones de esta afirmación. Pero, claro está, lo primero que tenemos que preguntarnos es: ¿qué entendemos por cultura de empresa?
A lo largo de las últimas décadas se han ofrecido decenas de definiciones de cultura de empresa. Veamos sólo dos de ellas:

■Cultura es la “programación colectiva de las mentes que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de las demás” (Geert Hofstede).

■“Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema” (D. Katz y R. Khan).
En resumen, tal y como señala Maurice Thevenet:

■“Cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas, a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.”
En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Ahora bien, las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas. Como dicen Deal y Kennedy: “Las empresas, después de todo, son sólo conjuntos de personas”.
Después de las observaciones anteriores, podemos plantear nuestro concepto de cultura de empresa en los siguientes términos:

■Es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de “percibir la realidad” y, en consecuencia, les inducen a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización.
La cultura funciona como unas gafas a través de los cuales vemos el mundo. Como las gafas, los que las usamos vemos el mundo a través de ellos pero no vemos el lente en sí. Si tenemos las gafas correctas, podremos enfocar el mundo claramente, pero si tenemos las equivocadas, nuestra percepción de la realidad será distorsionada. Lo mismo sucede con las culturas que desarrollan las empresas. Se convierten en gafas a través de los cuales las personas que trabajan en ellas “ven” el mundo de la organización, tanto en su realidad interna como en su interacción con el entorno.

¿Cómo se forma la cultura de una empresa?
En la mayoría de los casos es la consecuencia de un proceso espontáneo que se produce como resultado de una acumulación progresiva de hechos y eventos. Así, en el transcurso de los años, las empresas hacen, de forma consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al método de “prueba y error”, y van eliminando algunos métodos y aceptando otros, admitiendo e integrando en su forma de “hacer las cosas” los enfoques que demuestran que son eficaces. Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prácticas de gestión, ritos, etcétera, determinando “como hacemos aquí las cosas”, lo que está permitido o no, lo que es “bueno” o no, lo que se cree que llevará a la empresa al éxito o no.

¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?
Uno de los aspectos más importantes de los múltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura de empresa es el continuado señalamiento a las múltiples áreas en las que incide y las repercusiones que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. Tal y como señalan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett al final de una amplia investigación de campo:

■“La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera.”
Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar “lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro”, en todas las decisiones que se adoptan como parte de los sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa.

Estructura de la cultura: componentes
El problema que plantea la percepción concreta del concepto de cultura de empresa (y su conversión en algo posible de gestionar y transformar) es la gran diversidad de elementos que la componen y, al mismo tiempo, la diferente naturaleza de esos componentes. Pero, podemos ver que los mismos se pueden organizar en tres grandes grupos:

■NÚCLEO (Elementos básicos o Invisibles).
■ACTITUDES (Elementos visibles implícitos).
■REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos).

Más adelante veremos el significado de cada uno de estos componentes individuales. Pero, es importante señalar que esta categorización sólo tiene fines prácticos y expositivos ya que, en la práctica, ninguno de estos grupos o categorías constituye un compartimiento estanco. Todos los elementos de la cultura forman un gran total único e integrador.

En la práctica, los elementos de la cultura de una empresa se interrelacionan íntimamente, interaccionan los unos con los otros y se influyen y condicionan de forma recíproca. En otras palabras son fuertemente interdependientes, sinérgicos y en continua transformación.

• NÚCLEO (Elementos básicos)
Esta primera categoría está formada por los elementos que determinan el tipo de cultura de la empresa. En ella se encuentran los factores que conforman el substrato o “nivel profundo” de la cultura. En la práctica, los demás elementos de la cultura están fuertemente condicionados por los elementos básicos; para muchos autores, los demás elementos constituyen un derivado de los elementos básicos. Por eso, muchos autores se refieren a la cultura de empresa como “Valores compartidos”.

• ACTITUDES (Elementos visibles implícitos)
Esta segunda categoría está formada por los factores que, aunque visibles y fácilmente perceptibles, usualmente no se expresan como resultado de una acción voluntaria en el área de la cultura por parte de los niveles de dirección de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en “la forma de hacer las cosas” que se sigue en una empresa; en caso necesario, pueden ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la dirección.

• REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos)
Esta tercera categoría está integrada por los factores que, usualmente, son gestionados o que pueden ser gestionados de forma voluntaria y expresa por los niveles de mando, con el propósito de consolidar o modificar los elementos de la cultura.

Veamos, pues, por separado, y de forma resumida, cada uno de los tres grupos y sus componentes individuales.

Núcleo
Los componentes del Núcleo de la cultura, y su correspondiente significado, son los siguientes:
■Historia de la empresa. Comportamiento de la organización desde su fundación hasta la fecha; éxitos y fracasos; cambios importantes, etcétera. Influencia arrastrada de sus fundadores o líderes históricos importantes.
■Valores. Los valores establecen los parámetros con los que se mide el éxito o fracaso de la empresa; son, además, con los que se mide el comportamiento de todo el personal (determinan lo que “está bien” y lo que “está mal”: si lo hacen así, son premiados, si no, son castigados).
■Creencias. Muy cercanas a los valores, determinan las cosas que se aceptan como “ciertas o reales”, sin someterlas a ningún tipo de discusión o análisis.
■Entorno. Elementos que rodean a la empresa y con los que ésta interactúa y por los que es influida.
■Red cultural. Constituye el sistema “transportador” de los valores de la empresa y de sus mitos, creencias, leyendas, etcétera. Está formada por los que se han llamado “narradores”, “espías”, “sacerdotes” y “murmuradores.
■Perfiles de personalidad de los niveles de mando. En muchos casos, una empresa constituye un reflejo fiel de la personalidad de sus niveles de mando (formación, valores personales, creencias, carácter, etcétera); su influencia es mayor en la medida en que la cultura es más débil.

Actitudes
Los componentes de las Actitudes, y su correspondiente significado, son los siguientes:
■Costumbres. Hábitos que se “osifican” dentro de la organización y que, en muchas ocasiones, si no existen valores fuertemente enraizados, pueden llegar a ocupar el lugar de éstos (“hazlo así porque siempre se ha hecho así”).
■Comportamientos. Actitudes que adoptan, especialmente, los niveles de mando (altos y medios) en sus relaciones dentro de la empresa (por ejemplo, rigidez en las relaciones con el personal, autoritarismo, ¿estimulan o no la creatividad y la innovación?).
■Prácticas y procesos de gestión. Reglas, normas, hábitos de la gestión de la empresa que también se osifican como parte importante de “la forma como hacemos aquí las cosas”.
■Normas o estándares de actuación. Parámetros, explícitos o implícitos, relacionados con los niveles de productividad y comportamientos esperados de cada empleado.
■Estrategia. Vías y métodos de trabajo que la empresa aplica para lograr los objetivos que se haya fijado.
■Sistema de dirección. Mecanismos formales e informales que la dirección de la empresa aplica para la gestión de los cuatro sistemas, así como las técnicas de dirección utilizadas (gestión por objetivos, círculos de calidad, círculos de creatividad, etcétera).
■Anécdotas y leyendas. Historias y narraciones sobre hechos que han sucedido en la empresa y que, usualmente, se utilizan para fijar “modelos” de comportamiento o para difundir los valores de la organización.
■Héroes. Personajes reales o ficticios que por sus “hechos” pasan a ser considerados como el “modelo” que debe imitar el personal de la empresa.

Representaciones
Finalmente, los componentes de las Representaciones, y su correspondiente significado, son los siguientes:

■Símbolos. Elementos físicos que se utilizan para representar el valor que atribuye la empresa a determinadas actuaciones: premios, medallas, cartas de felicitación, etcétera.
■Ritos, rituales y eventos. Eventos repetitivos que, al igual que los símbolos, se utilizan para transmitir los valores fundamentales de la empresa: entrega de premios, ascensos, evaluaciones del personal, etcétera; acontecimientos (repetitivos o no) que se utilizan con los mismos fines: convenciones, aniversarios, etcétera.
■Comunicaciones. Actividades formales que realiza la empresa para difundir entre los miembros de su personal sus valores, objetivos y estrategias: reuniones, boletines internos, boletines murales, revistas internas, carteles, circulares, campañas internas, y similares.

Conocer la estructura de la cultura de empresa y los componentes de la misma es importante ya que uno de los errores más usuales que se cometen cuando se pretende modificar la cultura de una empresa es la de tratar de hacerlo como si fuese un todo, en vez de actuar en sus partes, o limitarse a acciones limitadas en unos pocos elementos de la estructura cultural. Ninguno de esos dos enfoques es eficaz, como veremos en la próxima, tercera y última parte de este artículo.

Un plan de acción para el Cambio Cultural
El objetivo es pasar de una empresa orientada hacia adentro o hacia una de las funciones internas de la organización (producción, finanzas, ventas, etcétera) a una empresa orientada al cliente; es decir, que responda a las seis características clave que vimos en la primera parte:

■Cultura de empresa orientada al cliente.
■Información en profundidad sobre los clientes.
■Uso de la información sobre los clientes.
■Capacidad de respuesta a la información sobre los clientes.
■Creación de valor para los clientes.
■Coordinación entre las áreas y funciones de la organización.

Se puede ver que el primer paso indispensable es modificar la cultura dominante en la empresa. ¿Es esto posible? La realidad es que durante años se prolongó en los círculos académicos y empresariales una aguerrida discusión sobre si era posible o no transformar de manera consciente y voluntaria la cultura de una empresa.

La confirmación de las tesis que afirmaban la posibilidad de modificar la cultura de una empresa al final “venció” cuando algunos grandes líderes, que tenían bajo su mando empresas incluso gigantescas, se propusieron y lograron modificar en profundidad las actitudes, comportamientos y valores dominantes en sus organizaciones. Luego, un grupo de investigadores, de sólida formación profesional y amplio reconocimiento a nivel mundial, analizaron, verificaron, confirmaron, documentaron y divulgaron lo que había sucedido en esas empresas. Entre ellos, autores como Blake, Mouton y McCanse, Deal y Kennedy, Band, Zimmerman, Kotler y Heskett, Davis, Kanter, Barrett y otros, que han analizado los procesos de cambio cultural en empresas de Europa, EE.UU., Japón y América Latina. Dichos análisis se realizaron, además, en sectores empresariales diferentes, en épocas separadas entre sí y que, como es lógico, tuvieron líderes distintos. Así, que hoy en día, a la luz de la experiencia, se admite que:

■La cultura de una empresa puede ser modificada de manera consciente, voluntaria y dirigida.
No es un proceso fácil. No es algo que se logra de la noche a la mañana. Pero, el hecho de que puede hacerse es ya, de por sí, una buena noticia.

El enfoque clave
El error que cometen muchos responsables de empresas es tratar de modificar la cultura actuando en ella como un todo, como si se tratase de un bloque monolítico o, por el contrario, actuar sólo en algunos de los componentes que la integran. De hacerse así, muy difícilmente se lograrán resultados positivos. Para actuar en la cultura de una organización:

■El enfoque clave radica en actuar en todos los elementos que la componen.
En otras palabras, para modificar el todo (la cultura) es necesario modificar sus partes (los elementos que la integran), que vimos en la parte anterior de este artículo. Se trata, pues, de analizar cada uno de esos elementos y determinar la mejor forma para actuar en ellos de tal manera que respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organización. Veamos algunos ejemplos, para comprender mejor esta mecánica.

■Valores. Una vez definido un nuevo valor (por ejemplo, el cliente es la prioridad número 1 de la empresa), es necesario realizar un consistente y coherente trabajo de convencimiento de todo el personal y, lo más importante, no sólo los altos niveles de mando deben ser el principal ejemplo con el estilo de dirección que adopten, si no que los sistemas de evaluación, compensación, promoción y premiación de los empleados deben responder a ese nuevo valor.
■Creencias. En la mayoría de los casos, para transformar la cultura de la empresa es necesario cuestionar gran parte de las creencias que existen en la empresa. Creencias como, por ejemplo:
■“Tratar con los clientes es denigrante”: por eso, los altos niveles de mando se niegan de manera reiterada el contacto con los clientes: están ocupados en cosas más importantes.
■“Cada venta debe generar rentabilidad inmediata”: usual en empresas que aplican el marketing transaccional, en oposición al marketing relacional.
■“Es más importante dejar contento al jefe que satisfacer al cliente”: usual en empresas muy jerarquizadas.
■“Nosotros sabemos mejor que los clientes que es lo que les conviene a ellos”: usual en empresas con una cultura orientada hacia dentro, hacia los productos.
■Costumbres. Una de las principales tareas para lograr el cambio cultural es someter a un profundo cuestionamiento todas aquellas costumbres que no responden al nuevo modelo. Por ejemplo, al pretender sustituir una cultura burocratizada e inadaptable por una cultura ágil, dinámica, será necesario preguntarse, para cada comportamiento rutinario: ¿por qué se hace así? ¿Cuál fue el origen de esta costumbre? ¿Es necesario hacerlo así?
■Prácticas y procesos de gestión. Esta también es un área que debe ser sometida a un fuerte cuestionamiento. La recomendación es recurrir a la reingeniería, en la que, como es sabido, no se trata de “mejorar en algo lo existente”, si no de iniciar el proceso de análisis con una “página en blanco”: nada se da por descontado ni nada se considera a priori como bueno.
■Normas o estándares de actuación. Es necesario incorporar en todos los parámetros que se utilicen en la empresa los valores del nuevo modelo cultural. De nada vale decir y repetir que “El cliente es nuestra prioridad número 1”, si, luego, el personal es evaluado, juzgado, recompensado o penalizado en función de otros criterios y parámetros.

Y así para todos los demás componentes de la cultura, con un especial señalamiento a las comunicaciones: el problema con muchas empresas es que creen que actuando únicamente en las actividades de comunicación van a lograr modificar la cultura de la empresa. Las comunicaciones son un resultado, no un sustituto de las actuaciones que se deben realizar en todos los demás elementos de la cultura. Las comunicaciones, sin dudas, juegan un papel determinante en el proceso de “enseñanza” de los nuevos valores, pero resultarán “discursos vacíos” sino reflejan una actitud comprometida y verdadera de los altos niveles de mando hacia los nuevos valores.

En conclusión, se trata de actuar en todos los elementos concretos e identificables de la cultura de tal forma que los mismos respondan al nuevo modelo cultural deseado. Pero, como es lógico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, esporádicas o individuales. Las mismas deben responder a un Plan de Acción Integral con el fin de que se orienten todas en la dirección deseada y entre todas, con sus resultados conjuntos y por el efecto sinergia, sean capaces de alcanzar el objetivo; es decir, la adopción del nuevo modelo cultural por parte de todos los miembros del personal de la empresa, en todos sus niveles jerárquicos y en todas sus áreas funcionales.

Un modelo para el cambio cultural
A partir de una modelo desarrollado originalmente en Richard Barrett & Associates, hemos re-elaborado un marco de trabajo para el proceso de cambio cultural. A primera vista dicho modelo puede parecer un poco complicado y difícil de implantar, pero, en realidad, es eminentemente práctico y, de ser aplicado correctamente, es muy eficaz. El modelo, con las adaptaciones hechas por nosotros, se compone de dos grandes fases y doce pasos, tal y como mostramos en este artículo.

1- Asegurar el compromiso y la cohesión del liderazgo con el desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa.
2- Evaluación de la cultura de la empresa.
3- Revisión de la Misión, Visión y Valores.
4- Estructuración del Cuadro de Mando y el Plan de Acción del Cambio Cultural.