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A-CEREBROS-EJECUTIVOS

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía.

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos “sabemos” que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.
La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros, señala Andrew Blackman en un artículo de The Walll Street Journal.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos
Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores.

Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de “tarea positiva” del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales.

“La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema”, señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve.

Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas.

¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.

Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. “Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más”, señala. “Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma”.

La incertidumbre genera malas decisiones
La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza.

Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones.

El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.

Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante.

Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros
Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica.

Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea.

Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas.

“La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad”, indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute.

Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad.

Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.
La importancia de mantener el espíritu positivo

Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote.

Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.

Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados.

En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.

Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás.

Un punto crucial: los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.

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