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Lo que hoy conocemos como “innovación” es, en realidad, la suma de seis olas innovadoras que se han sucedido desde la Revolución Industrial.
Por Xavier Ferrás, MBA, PhD., Decano de la Facultad de Empresa de la Universidad de Vic de Barcelona.

Llevo más de 15 años investigando y viviendo el fenómeno de la innovación. Primero, en la industria, como profesional de la ingeniería. Luego, en la administración, diseñando y desplegando políticas de competitividad. Y, finalmente, en la academia, enseñando desde la universidad múltiples materias de estrategia, innovación, entrepreneurship y tecnología. Mi conclusión: la innovación es un fenómeno cultural complejo que se traduce, desde el punto de vista de la gestión empresarial, en un concepto emergente de management, un concepto que integra conocimientos preexistentes (sobre estrategia, teoría organizativa, márketing, tecnología y liderazgo), y, a la vez que los integra, los supera a todos ellos en una nueva y superior visión de la realidad empresarial.

El apasionante fenómeno innovador, hoy, es la superposición de diferentes visiones del mismo, de diferentes corrientes, que corresponden a paradigmas específicos, que se han añadido unos sobre otros sin solución de continuidad. Lo que conocemos hoy como “innovación” es, en realidad, la suma de seis olas innovadoras que se han sucedido desde la Revolución Industrial. En 2010 publiqué el libro “Innovación 6.0” (Plataforma Editorial), en el cual he intentado profundizar en mi teoría de las seis olas de innovación. Buena parte del artículo que sigue es un extracto y actualización del primer capítulo de dicho libro. Pero, a medida que voy recogiendo datos y analizando los diferentes modelos de gestión, la teoría se va haciendo más robusta y coherente. A continuación, resumo la lógica de cada una de ellas desgranando el paradigma básico que existe tras cada aproximación histórica al apasionante fenómeno de la innovación.

Innovación 1.0: el óvulo tecnológico.
Las primeras aproximaciones a la innovación (Schumpeter) hablan de la introducción de nuevas tecnologías en los mercados. Tecnologías que creaban olas de destrucción creativa. La lógica era la de la I+D inyectada al mercado. Dinámica technology-push pura. Así, la máquina de vapor aniquila la nevegación a vela, el teléfono al telégrafo, el PC a la máquina de escribir o la fotografía digital al film químico.

Esta es la lógica imperante desde la Revolución Industrial a la caída del muro de Berlín. Hasta mediados del siglo XX, poco se sabía de dirección estratégica de organizaciones. En ese momento de la historia económica, de hecho, el concepto de estrategia no era siquiera relevante: gestionar una empresa, incluso un gigante como General Motors, en un entorno de mercado expansivo, competición débil y déficit de oferta, era como heredar un gran edificio: únicamente se debía conservar y realizar ajustes. Se trataba de una tarea de mantenimiento de estructuras. La mecánica de la dirección de empresas consistía en producir y vender sin problemas. No era necesario tomar grandes decisiones estratégicas. En este contexto, la innovación no pertenecía a la esfera estratégica de la empresa, porque la estrategia, simplemente, no existía.

Esta primera aproximación a la innovación asumía el mercado como una fuente homogénea y permanente de ventas (de hecho, el mercado asimilaba todo lo que se producía). Y los procesos empresariales eran puramente mecanicistas, como también lo era la lógica de la innovación: alguien inventaba (normalmente de forma desconectada del mercado), y algún comercial vendía la invención (normalmente incentivado por fuertes comisiones). La visión 1.0 de la innovación obviaba la complejidad inherente al mercado. Prescindía de la sociología de los mercados y de la psicología del consumidor. Era un puro ejercicio de impulso de la tecnología disponible hacia un ente (el mercado) que, en principio, lo devoraba todo.

Innovación 2.0: la era del márketing
Progresivamente, siguiendo un proceso inevitable de entrada de nuevos competidores, incremento de la oferta global, e inicio de la exigencia del consumidor, se constató la necesidad de un análisis mucho más complejo de un ente abstracto como el mercado: no sólo era un elemento de proyección de productos (de simple venta), no era una masa informe, desinformada y homogénea, sino que podía interpretarse parcialmente (segmentarse), y extraer grandes oportunidades a partir de la detección de demandas no cubiertas. La relación con el mercado dejó de ser lineal. Existían diferentes aproximaciones a la venta, en un proceso que cada vez incorporaba más decisiones complejas, las cuales podían condicionar el éxito o el fracaso de la empresa. Era preciso un análisis estratégico de los mercados, y de la información que éstos podían proveer de las preferencias y comportamientos de los clientes.

Coincidiendo con la entrada de nuevos jugadores, a medida que la competencia se intensificaba, los mercados se saturaban y el consumidor se volvía más y más exigente, se desarrolló el marketing como cuerpo de conocimiento organizado. Empresarios, directivos y académicos constataron que el mercado evolucionaba, estaba sometido a una dinámica que debía analizarse con rigor a partir de la captura de la información que proporcionaba. Debían articularse mecanismos para detectar sistemáticamente necesidades no satisfechas de clientes, y originar así nuevos segmentos de negocio. El mercado había dejado de asimilar todo lo que se producía, y la oferta empezaba a ser excedente. Se precisaba un enfoque y una especialización en la aproximación de marketing.

Progresivamente, el mercado dejó de conceptualizarse como un ente compacto y uniforme para interpretarse como fuente compleja de amenazas y oportunidades. La empresa podía enfrentarse al mercado con inteligencia y planificación: segmentándolo, posicionándose en uno o varios segmentos, y desplegando unas políticas específicas de producto, precio, promoción y distribución, diferentes para cada segmento según una lógica estratégica. Empezó a plantearse, pues, un tratamiento de alto nivel del mercado, y un despliegue de políticas operativas (conocidas como marketing-mix) de menor nivel. Los departamentos de marketing empezaron a investigar el comportamiento de los clientes más exigentes (lead users), aquéllos que anticipan el futuro, para prever potenciales tendencias y utilizarlos como cabezas de puente en la penetración de nuevos productos. La proximidad a la demanda sofisticada se reveló como una fuente de información estratégica que permitía mejorar rápidamente las prestaciones de los productos existentes y lanzar nuevas gamas de innovaciones. Con toda evidencia, los flujos de información extraídos de los mercados podían convertirse en nuevos y superiores productos. La innovación empezó a sintetizarse no sólo a partir de oportunidades tecnológicas, sino también de necesidades insatisfechas, patentes o latentes, del mercado. Y la nueva aproximación, la 2.0, se planteó como un ejercicio de tensión dinámica entre el empuje tecnológico (technology-push) y el arrastre del mercado (market-pull).

El sistema de innovación 2.0 ya no sólo contemplaba los departamentos de I+D. Éstos debían coordinarse con los departamentos de marketing. Si los especialistas de I+D eran aquéllos que generaban las capacidades de la empresa, los especialistas de marketing eran los que anticipaban las necesidades del mercado. Y capacidades (aquello que sabe hacer la empresa) y necesidades (aquello que el mercado demanda), obviamente, debían ir de la mano. La innovación 2.0 supuso la reconciliación y la cooperación entre las culturas del marketing y de la tecnología. Al fin y al cabo, una empresa no es más que un puente sintonizado entre un conjunto de habilidades (tecnologías, conocimiento aplicado, modos de hacer las cosas) y un conjunto de necesidades (mercados). La propia economía internacional se puede modelizar conceptualmente, a nivel agregado, como un conjunto de tecnologías puestas a disposición de los mercados con el fin de resolver problemas humanos.

Desde ese momento, el desarrollo de nuevos productos dejó de ser una potestad exclusiva de los departamentos técnicos. Se precisaba un marketing briefing, o resumen de las necesidades del mercado, antes de planificar técnicamente y diseñar el nuevo producto. Se crearon equipos pluridiscipinares y, los ingenieros, por primera vez, se supeditaron a la opinión de los diseñadores y los analistas del mercado. Los tentáculos del proceso innovador salieron de su óvulo tecnológico y abrazaron irreversiblemente al mercado.

Innovación 3.0: la empresa como sistema innovador
La generación acelerada de nuevas gamas de producto, en los cuales existía un auténtico contrato entre I+D y marketing, sin embargo, evidenció una nueva realidad: a menudo, las innovaciones no surgían de invenciones (desarrolladas en los laboratorios de I+D) que hallaban su camino al mercado, ni de necesidades de mercado que, capturadas por los departamentos de marketing eran rápidamente convertidas en productos de éxito por los departamentos de I+D y manufacturing. Existían otras oportunidades que el incremento de la competición económica impulsaba a aprovechar: grandes innovaciones podían consistir en revoluciones en la estructura de costos mediante reorganizaciones internas, en nuevas metodologías de aproximación al cliente o incluso en la suma de cientos de pequeñas innovaciones incrementales en el proceso productivo.

El fenómeno innovador no sólo estaba compuesto, por tanto, por una tensión dinámica entre las fuerzas de empuje de la tecnología y arrastre del mercado. Por el contrario, empezó a imperar la idea de que las oportunidades pueden venir de cualquier ámbito de la organización. Las fuentes de la innovación no eran sólo los departamentos técnicos y de marketing, volcados en desarrollo de nuevos productos, sino que existían ejemplos de éxito en innovaciones organizativas, en innovaciones logísticas, productivas o de nuevos canales comerciales. Dell, Zara, Tous o Ikea mostraron al mundo el poder de la innovación no tecnológica. En el sector más competitivo y tecnológicamente avanzado del mundo, el del automóvil, las verdaderas rupturas venían de innovaciones organizativas: el just-in-time. El proceso de la innovación, pues, debía extenderse más allá de las fronteras de los departamentos directamente involucrados en el desarrollo de producto e impregnar a toda la organización. Como en su momento pasó con la calidad, la innovación se anexionó todos los procesos del negocio.

Pero no se detuvo: el próximo agente a absorber era el propio empleado. La totalidad de la estructura de recursos humanos de la empresa debía participar en el proceso innovador. En una clase de MBA, cuando se trabaja un caso de estudio, se intenta lograr una mayor participación de los alumnos y obtener la máxima información de todos ellos para lograr incrementar el conocimiento colectivo. En una sesión con 60 alumnos que tengan en promedio, pongamos, 10 años de experiencia laboral, existen ¡600 años acumulados de experiencia profesional y vivencias personales! Extraer y compartir esa información genera un extraordinario conocimiento cuando existe una metodología orientada a resolver un problema. Igualmente, una organización de, por ejemplo, 300 personas, con 10 años de experiencia profesional media acumula ¡3000 años! de experiencia. Desaprovechar el conocimiento y el talento de la totalidad de los integrantes de la organización puede suponer un costo de oportunidad letal (oportunidad que quizá los competidores pueden aprovechar). El reto del nuevo enfoque del proceso innovador era poner en valor el talento de la totalidad de la organización.

Bajo este principio, empresas como Toyota supieron convertir cada individuo, cada empleado y cada simple operario en un auténtico agente de cambio interno. Al igual que 3M, Hewlett-Packard o Google, casos legendarios de implicación del individuo en el proceso de aprendizaje e innovación colectivo. Así, la innovación se tornó un proceso sistémico: la empresa se convirtió en un auténtico sistema de innovación, un conjunto de agentes interconectados donde un cambio en una de las partes impacta y se valoriza en el conjunto. La innovación, la puesta en valor de los cambios en cualquier parte de la empresa, se extendió más allá de la investigación y el marketing, e incorporó de repente actividades de creatividad, ingeniería de procesos, comercialización, gestión del conocimiento y recursos humanos. El proceso innovador se expande así por tercera vez e involucra a toda la organización, que se conceptualiza como un sistema innovador en sí misma, aprovechando el talento y la creatividad de todos sus integrantes, diseñando arquitecturas organizativas que faciliten el trabajo transversal entre departamentos, y articulando procesos internos de gestión de la innovación. Es la época de la innovación 3.0.

Innovación 4.0: la era del supply chain management
Sin embargo, a medida que se intensificaba la competición, se aceleraba el cambio tecnológico y se abrían los mercados internacionales, el nivel de complejidad de los proyectos aumentaba, y el nivel de reto al que se enfrentaban las organizaciones, se tornaba más y más ingente. Desarrollar un producto dejó de ser un proceso interno para abrirse a capacidades y conocimientos del exterior. En el sector del automóvil, sin duda el más competitivo del mundo, desarrollar un nuevo vehículo, por ejemplo, requiere la integración de más de 30,000 piezas, en más de 300 tecnologías, en un solo producto final. El tiempo de desarrollo de un automóvil pasó de 60 meses, en media, a principios de los 90, a 30 meses una década después. Para seguir la terrible presión de los mercados y resistir las fuerzas de la competencia, el paradigma de la innovación 3.0 quedó obsoleto en muy poco tiempo.

Modelos imperantes a principios de los 90, provenientes del sector del automóvil, que sacralizan la función de compras trasladando la presión a sus proveedores, se revelan rápidamente como ineficientes y obsoletos al revertir los fallos de calidad y capacidad tecnológica de la línea de suministro en el producto final. Los proveedores a los cuales se le exige rapidez y costo, y se les deniega información y previsión de futuro, tienden a cortar sus inversiones en las actividades estratégicas y de largo plazo: la innovación, mientras mantienen planteamientos de pura supervivencia a corto plazo. El mundo del automóvil nos enseña que competir en costo es un factor higiénico, pero la verdadera estrategia radica en fortalecer la I+D y el diseño, lanzando productos líderes más rápidamente que los competidores. En este contexto, la empresa no podía verse a sí misma como unidad de innovación, pues se estaban configurando óptimos locales que no revertían en óptimos globales de calidad, flexibilidad y desarrollo tecnológico. La cadena de valor era ineficiente. Era preciso considerar a los proveedores aliados estratégicos, e incorporarlos al proceso innovador.

Rápidamente, las escuelas de management y los directivos de mayor nivel se dieron cuenta de que no era suficiente capturar las oportunidades del interior de la organización, y desarrollar las capacidades necesarias internamente para configurar una empresa competitiva. Se requería incorporar, si cabe, aún más actores al proceso innovador. Se debía innovar de forma sincronizada con la cadena de suministro. Es la época del supply chain management, la gestión estratégica de la cadena de suministro.

De una forma organizada, era preciso externalizar fuera de la empresa una parte del proceso de innovación, involucrar a los clientes en la anticipación planificada de necesidades; y a los proveedores para co-diseñar y desarrollar nuevos y más sofisticados sistemas. Parte de las capacidades imprescindibles para innovar con éxito estaban, sorprendentemente, fuera de la empresa. Del juego en equipo interno se pasa a la integración de equipos externos. La innovación multidepartamental se convierte, progresivamente, en innovación multiempresarial. El fenómeno vuelve a sufrir una nueva convulsión expansiva, e involucra a agentes de la línea de suministro. Súbitamente, el proceso de innovación invade toda la cadena de valor, y la empresa se vuelve tan innovadora como lo es su propia cadena de suministro. Es el sistema de innovación 4.0

Bajo este paradigma, en los sectores más competitivos y sofisticados, como la automoción, la aeronáutica o la electrónica de consumo, los fabricantes más visionarios constituyeron sólidas alianzas estratégicas con sus proveedores más innovadores, disminuyendo la base de proveedores y estableciendo relaciones de confianza con los más competitivos, los más flexibles, y aquéllos que se situaban en el estado del arte de la tecnología. La reducción de la base de proveedores permitió establecer lazos de confianza mutua y planificar a medio y largo plazo las nuevas oleadas innovadoras. Los proveedores, bajo la seguridad de la confianza de sus clientes, activaron específicamente sus programas de I+D

La reducción de la base de proveedores permitía una mayor difusión de los avances tecnológicos a lo largo de la línea de suministro y una mayor flexibilidad operativa. A la vez, facilitaba la creación de equipos mixtos (cliente-proveedor) de mejora de la calidad y la interconexión de sistemas informáticos (con un control global de costos de almacenamiento en toda la cadena de suministro). Se extendieron las bases de datos compartidas y los entornos de desarrollo colaborativo, y se sincronizaron los procesos logísticos, buscando minimizar los stocks en toda la línea de suministro. No competía ya la empresa, que pierde sentido como unidad de análisis de la competitividad, sino toda la cadena de valor. Zara contra H&M, Boeing contra Airbus, Ford contra Volkswagen.

Al mismo tiempo que se expandían los conceptos de “supply chain management” (gestión de la cadena de suministro), y todas las escuelas de negocios del mundo se volcaron en el análisis científico de las cadenas de valor, entendidas como un todo coherente y sincronizado, el sistema de innovación se extendía inexorablemente a clientes y proveedores. Este nuevo enfoque, de innovación 4.0 contemplaba como campo de juego transversal la totalidad de la cadena de suministro, el conjunto de actividades que, desde el momento en que la materia prima sale de la tierra, van añadiendo más y más valor hasta entregar un producto manufacturado a un cliente final. La innovación 4.0 abarcaba todos los procesos productivos, desde la minería básica y la primera transformación a la entrega del producto final.

Innovación 5.0: innovación abierta
Y llegamos a principios del siglo XXI. Época de más intensa globalización. “El mundo es plano” en boca de Thomas Friedman, autor del best-seller del mismo nombre: la fuerza de internet globaliza y aplana totalmente el planeta. La información estratégica (de oportunidades, de proveedores, de negocios, de tecnologías…) está en todas partes y es accesible por todos, a costo prácticamente cero, gracias al poder igualador de internet.

Henry Chesbrough, profesor de Berkeley, demostró, bajo este paradigma global, que no es suficiente involucrar a los agentes de la propia cadena de valor en la constitución de un proceso de innovación robusto. Se requiere la incorporación de oportunidades que surgen de otras cadenas de valor y de otros entornos de desarrollo tecnológico. De forma imperceptible, sobre la ola del imparable cambio tecnológico y la apertura de los mercados, presionadas por las tremendas fuerzas de la competencia global, las ventajas competitivas buscan fuentes alejadas del entorno inmediato de la empresa. La innovación se desinhibe de su entorno de negocio, y se expande a un campo de juego abierto, superando las fronteras organizativas y las fronteras del sector y de la industria. El proceso de innovación se extiende al resto de la economía, y la empresa se convierte en un pequeño nodo de un sistema económico global, una pequeña célula en una gran red neuronal. Un nódulo de conexión que para ser eficiente debe abrirse a cualquier señal del entorno tecnológico y de mercado. La cadena de valor como crisol innovador se substituye por la red internacional de contactos e información. El paradigma de la innovación abierta corresponde a una nueva aproximación, la versión 5.0 del fenómeno de la innovación. Open innovation es el concepto excepcionalmente brillante, inspirador y disruptivo en la historia del management que caracteriza la época de la innovación 5.0

Efectivamente, a menudo, las verdaderas oportunidades surgen en entornos inesperados, y los grandes avances se realizan mediante fertilización cruzada entre campos aparentemente dispares de la economía, de la tecnología y de la ciencia. En muchas ocasiones, las grandes oportunidades se dan en las interfases entre disciplinas. Las posibilidades se pueden originar fuera de la empresa, fuera de la propia cadena de valor, y pueden adquirirse y ser valorizadas internamente, generando nuevas divisiones de negocio. O, por el contrario, pueden generarse en la empresa y valorizarse externamente mediante venta de patentes, licencia o creación de spin-off’s en sectores o negocios alejados de la actividad original de la empresa. Incluso, tecnologías desarrolladas internamente pueden originar grandes oportunidades en campos inesperados del mercado. Es el caso de Pfizer, que descubre y comercializa Viagra a partir de desarrollos de fármacos contra la hipertensión; o 3M, que origina un gran negocio con Post-It, a partir de la síntesis fracasada de adherentes (que resultaron poco adhesivos).

Incluso en las grandes corporaciones, que tienen miles de científicos en sus departamentos de I+D, el número de investigadores a disposición es mucho menor que los millones de profesores, doctorandos y estudiantes que realizan sus desarrollos, por ejemplo, en la universidad pública o en otras organizaciones externas a la empresa. De hecho, el reto es capturar de forma inteligente el inmenso valor que genera el conocimiento público, que está a libre disposición de la comunidad científica e industrial en bases de datos y journals del máximo nivel. Es posible poner en valor las masivas inversiones en ciencia básica que desarrollan los países occidentales. Y, para ello, es imprescindible extender la red de la innovación más allá de la propia empresa o, inevitablemente, otros capturarán las oportunidades surgidas externamente en beneficio propio. Es conocido el caso de Procter & Gamble, que, dándose cuenta de que, aún con cientos de investigadores internos, la masa crítica de investigación y el talento de élite que puede aportar ventajas competitivas a la empresa está fuera de la misma. Con ello, se fija objetivos de obtener el 50% de sus innovaciones de fuentes externas.

Innovación 6.0: ecosistemas de innovación
Pero el proceso no se para aquí. La terrible crisis económica desencadenada en 2008 genera una nueva reconfiguración del fenómeno innovador. Emergen ecosistemas locales de innovación. La innovación se pega específicamente en algunos territorios de alta densidad innovadora (Silicon Valley, Massachussets, Corea del Sur, Israel, Finlandia, Baden-Württemberg, Singapur, País Vasco…). Y serán los territorios los que compitan entre ellos. El factor aglutinador: una intensa red social subyacente impregnada de cultura innovadora y emprendedora, en connivencia con un Estado Emprendedor (una administración pública que tenga como prioridad estratégica las políticas de innovación, y apoye sistemáticamente la actividad innovadora). Los ecosistemas innovadores completan el ciclo de la innovación volviendo al origen: la fuerza dominante es la technology-push: tecnologías disruptivas que se proyectan al mercado generando nuevos productos, nuevas industrias y nuevos sectores, como la telefonía móvil lo ha hecho recientemente. Desarrollos de origen científico, surgidos de centros de excelencia, que fluyen rápidamente al mercado impulsados por emprendedores en serie, financiados por sus administraciones en las fases early-stage. El Estado cubre el fallo de mercado: el mercado tiende a invertir de forma subóptima en I+D, por debajo de lo que sería social y económicamente deseable. Las fuerzas del mercado no tienen por qué estar alienadas con la competitividad nacional en el medio plazo. Por ello, el Estado Emprendedor es factor catalizador clave en el diseño de todo ecosistema innovador.

Así, el fenómeno de la innovación, cuya naturaleza originaria era eminentemente tecnológica, incorpora progresivamente inteligencia de mercado, organizativa, sectorial e internacional en sus versiones 2 a 5. Y no se detiene. Los brazos de la innovación no tienen suficiente abarcando la totalidad de la economía. Deben penetrar en lo más profundo de los países para sustentar y expandir su riqueza, buscando inexorablemente nuevas fuentes de competitividad. E invade el último reducto que le quedaba: la cultura de las naciones, el conjunto de comportamientos y creencias que guían las actitudes individuales y colectivas. El mundo postcrisis será un mundo de activistas de la innovación. No competirán empresas contra empresas, ni cadenas de suministro contra cadenas de suministro. La innovación impregnará los territorios. Competirán entornos innovadores contra entornos innovadores: concentraciones geográficas de agentes de innovación (universidades, centros de investigación, fondos de capital riesgo, escuelas de negocio, clústers empresariales), talento creativo e iniciativa emprendedora en un magma efervescente impregnado de cultura de la innovación y alimentado de masas de emprendedores en busca del éxito personal y profesional. La innovación estará incorporada en el ADN de la sociedad, o esa sociedad languidecerá en la pobreza y quedará definitivamente arrinconada de la historia. Las futuras generaciones de políticas de innovación no serán políticas tecnológicas, ni industriales, ni siquiera económicas. Serán, inevitable y sorprendentemente, políticas culturales. Las fuentes de la competitividad estarán en las raíces culturales de las naciones.

En los últimos años el campo de juego de la innovación ha sido, de forma sucesiva, la tecnología, el mercado, la empresa, la línea de suministro, la economía y, finalmente, la cultura. La innovación ha dejado de ser un proceso de venta de la tecnología para convertirse en algo mucho más complejo. Innovar ya no significa sólo desarrollar nuevos productos o procesos. En los albores de la segunda década del siglo XXI, la innovación se vuelve total. En producto, en proceso, en tecnología, en comercialización e incluso en modelo de negocio. En el propio sector y en otros sectores. A nivel individual, organizativo y territorial. Cuando el entorno competitivo se torna inestable e impredecible, extremadamente dinámico y turbulento, la innovación debe cumplir dos condiciones:

• Ser sistémica, porque requiere de un conjunto de actores interconectados (un sistema) donde el cambio en una de las partes se valoriza en el conjunto. Podemos imaginar un circuito eléctrico en el cual no existieran conexiones: el circuito no configuraría un sistema, sino que únicamente sería un conjunto de componentes (transistores, resistencias, bobinas, procesadores) inconexo (e inútil). Sin embargo, una vez se establecen las conexiones necesarias, los distintos elementos adquieren significado y, actuando de forma combinada, pueden dar lugar a funciones extremadamente complejas: procesado de señales, computación, amplificación, etc. Un equipo de fútbol actúa como un sistema, pues sus jugadores mantienen la conexión visual y el cambio de posición de uno de ellos persigue la valorización del conjunto. Del mismo modo, para que un entorno innovador (una región, una ciudad, una nación) se convierta en un sistema innovador, deberá conseguir la conexión de sus agentes en una red de relaciones y el trabajo en equipo de los mismos.

• Ser sistemática, porque el flujo de la innovación no puede ser aleatorio. Los sistemas innovadores deben generar innovaciones a un ritmo prefijado. El proceso de innovación debe tener un flujo constante de resultados, o por el contrario se puede volver ineficiente o eterno. Y esto requiere un nivel de gestión, con fijación de objetivos temporales.

La innovación 6.0 no sólo debe nutrirse de un ecosistema que le ofrezca tecnología y nuevas oportunidades, sino también debe enfocarse como proceso recurrente y permanente. Y la capacidad innovadora emanará fundamentalmente de la propia cultura de la empresa, como variable crítica, entendida como el patrón que guían las decisiones de la vida empresarial, que a su vez está embebida en un entorno local, donde la cultura del país o región que ubica la actividad resulta fundamental… El sistema de innovación 6.0 supone una revolución cultural. Sin un crisol de fuerte base cultural que estimule la innovación sistemática en el individuo, en la empresa y en las naciones, no habrá competitividad posible.

Así pues, la evolución del concepto de innovación ha sufrido, desde principios de los 80, rupturas en lapsos de cinco años, aproximadamente. La percepción de la innovación, la dimensión del fenómeno, la concepción del proceso y la manera de gestionarlo han abandonado su origen puramente tecnológico en que se instaló después de la Segunda Guerra Mundial. La innovación se ha expandido desde la tecnología a la cultura de los países y de las regiones, atravesando progresivamente las fronteras del mercado, de la empresa, de la cadena de valor, y de la propia economía para instalarse, definitivamente, en el diseño del sistema social y cultural del siglo XXI e incrustarse en los valores personales que guían las decisiones de los individuos, dando lugar a un nuevo modo de entender la realidad.

Síntesis: seis olas de innovación, seis paradigmas de gestión
En síntesis, el mundo ha asistido a la irrupción de seis olas de innovación, que configuran el actual fenómeno complejo de la innovación:

Primera ola: la unidad de análisis es la oportunidad tecnológica. Una nueva tecnología es introducida en el mundo económico, creando lo que Schumpeter denominó olas de destrucción creativa. La tecnología triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se convierte en innovación tecnológica, y es absorbida por el mercado. Un mercado que actúa bajo paradigma de demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado será comprado. La innovación, bajo este paradigma, es rupturista por definición. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de automóviles, las aviación comercial o, en última instancia, internet.

Segunda ola: la unidad de análisis es la oportunidad de mercado. El fenómeno innovador es disparado desde la demanda del mercado. La innovación responde a peticiones de los clientes, en una lógica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de los mercados. Llega la tiranía del consumidor. Es la era del márketing: hay que escuchar al cliente, mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedirá mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: la innovación se torna incremental.

Tercera ola: la unidad de análisis es la empresa. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovación: explotar lo conocido, mejorándolo; o explorar lo desconocido, cambiándolo y transformando el entorno. La innovación se convierte en tensión organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los líderes de la industria se ven superados por jóvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemática innovadora, las organizaciones deben incorporar sistemáticas de gestión a imagen de los modelos TQM de gestión de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento más del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora de la innovación.

Cuarta ola: la tensión innovadora desborda a la organización. El entorno sigue acelerándose y cambiando más rápidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con más velocidad y eficacia: la cadena de valor. Competirán cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque éstas se escondan tras sus firmas líderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarán cadenas de valor contra cadenas de valor. Para ello, se integrarán sistemas de información, procesos logísticos y equipos de I+D, que pasarán de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. El modelo de gestión imperante es el de la integración y gestión estratégica de la cadena de suministro.

Quinta ola: etapa de intensa globalización, ahora cuestionada. Constancia de que existen más oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenómeno de moda en la época, vuelve (teóricamente) el mundo plano y totalmente simétrico. Para competir con las terribles economías de escala de los gigantes tecnológicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnología, es importante generar economías alternativas de red. Consorcios estratégicos internacionales. El modelo de gestión imperante es el de Innovación Abierta.

Sexta ola: la innovación, vista ya como fenómeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. Visión de ecosistema. Innovar requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y comportamientos: creatividad, iniciativa y acción), y una red social que aporte complementariedades, información, conocimiento y capital. Una red social de confianza que sólo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pensó que la integración de la cadena de valor puede ser sólo virtual, en los últimos años se comprueba que ésta debe ser también física. La proximidad, en innovación, es determinante para generar confianza, minimizar errores y transmitir conocimiento no codificado. De la integración virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los núcleos geográficos de alta intensidad innovadora. Y aparece un último y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de cambiar la cultura de las naciones (la cultura se cambia mediante incentivos, que empiezan cambiando comportamientos y finalmente éstos se convierten en hábitos culturales) y de actuar como agente schumpeteriano último: si la institución básica de capitalismo es la innovación, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas, las olas de destrucción creativa de Schumpeter,
rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologías disruptivas mediante la inversión sistemática en I+D de alto riesgo.

EL libro “El Estado Emprendedor” (2013), de la profesora Mariana Mazzucato, ha supuesto un revulsivo en la comprensión del fenómeno innovador.

NOTA: ESTE ARTÍCULO ES UNA ACTUALIZACION DEL PRIMER CAPÍTULO DEL LIBRO “INNOVACION 6.0”, XAVIER FERRAS, 2010, PLATAFORMA EDITORIAL

 

 

 

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