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Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

 

SOBRE LOS AUTORES

Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

No por conocida deja de impresionar la historia de Nick Alkemade, sargento de la RAF durante la Segunda Guerra Mundial. En marzo de 1944, pocas semanas antes del día D, su avión partía en misión a bombardear Berlín. Misión que llevó a cabo, pero en el viaje de regreso su escuadra fue atacada por una partida de cazas Junkers alemanes. Era famosa la vulnerabilidad de los bombarderos frente a los ágiles cazas, que causaron estragos en el 115º Escuadrón de la Royal Air Force.

Como resultado de ese ataque, el avión de Nick fue incendiado, y nuestro sargento tuvo que escoger entre dos muertes: saltar al vacío (su paracaídas había ardido) o morir achicharrado dentro del fuselaje de su avión. Rápidamente escogió la primera opción, y saltó al vacío desde una altura de 6,000 metros.

Como al parecer suele suceder en estos casos, Nick perdió rápidamente el conocimiento. Se despertó sobre un manto de nieve de 46 centímetros de espesor, con una simple torcedura de tobillo. En la cuenca del Ruhr, zona sobre la que se produjo el ataque alemán, abundan dos cosas en marzo: la nieve y los frondosos abetos. Las ramas de estos últimos habían amortiguado la caída sobre el lecho de nieve, y Nick pudo ser capturado con vida por los alemanes. Se convirtió en una leyenda de los campos de prisioneros, y finalmente pudo regresar a su Inglaterra natal y proseguir con su trabajo en una planta química. Murió en 1987 en el lecho de su casa.

Historias como ésta se cuentan por centenares. Tal vez no tan espectaculares, pero desde luego tremendas en su dureza, en el límite al que llevaron a sus protagonistas. Quienes poblaron los campos de batalla de la Segunda Guerra Mundial formaron una generación que, al volver diezmados de la contienda, acometieron la ingente tarea de levantar sus países. Por algo es conocida como “The Greatest Generation”, la generación más grande. Fueron los padres de los “Baby-Boomers”, y abuelos/bisabuelos de las posteriores generaciones X e Y, esta última también conocida como “Generación Facebook” o “Millennials”.

Una generación se explica principalmente acudiendo a los sucesos que la han configurado, a ella y a sus generaciones predecesoras. Y es que al final todos somos, en parte, hijos de los estímulos que recibimos. En el caso de la generación que sangró en las playas de Normandía, es sencillo ver qué la labró: la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y la reconstrucción posterior. Y se entiende el tipo de educación que transmitieron a sus sucesores, los Baby-Boomers.

Esta generación aprendió rápido una lección: si se quiere algo de la vida hay que luchar denodadamente para conseguirlo. Nada es gratis, todo lo que vale cuesta esfuerzo. Sus padres habían pasado la adolescencia y la juventud combatiendo, así que nada de tonterías. Quizá por eso reaccionaron con un cierto “rebote”: mayo del 68, movimiento hippie, Woodstock… Lo interesante es comprobar que, conforme pasaron los años y las modas, esa generación aplicó los principios aprendidos de sus padres y se dedicó a trabajar con la misma intensidad con la que se habían entregado a las protestas de juventud.

No les fue mal, impulsados por un período de bonanza económica sin precedentes en la historia. Trabajaron duro, pero los resultados fueron abrumadoramente superiores a lo esperado por muchos de ellos. Conviene recordar aquí una simple fórmula que “modeliza” nuestra satisfacción ante lo que vivimos:

Satisfacción = Realidad – Expectativas

Es una fórmula interesante por su sencillez, y, a la vez, profunda. Por realidad entendemos lo que sucede, lo real; y las expectativas vienen a reflejar la pretensión que teníamos sobre “lo que tendría que pasar”. Si la realidad es mejor de lo esperado, la satisfacción es alta. En el caso de los Baby-boomers y los integrantes de la generación X (los nacidos en los 60-70) la realidad (en el plano del éxito laboral/económico) fue, por lo general, muy superior a lo esperado.

Estos son dos de los aspectos clave en la construcción del ambiente en el que se crió la siguiente generación, como iremos viendo en los próximos apartados. Entender a una generación implica, en primer lugar, una labor de contextualización. En contra de lo que se suele dar a entender en muchos artículos, la generación Facebook no ha surgido de la nada. Sus principales características son heredadas, ya estaban (en potencia o en acto) en las generaciones precedentes. Los Millenials simplemente las “mamaron”. Como iremos viendo, las grandes diferencias inter-generacionales vendrán más determinadas por la gestión de un entorno (tecnológico y sociológico) en constante evolución y por la mal llamada sociedad del bienestar.

EL PORQUÉ ANTES DEL CÓMO
Abríamos este documento con la increíble historia de Nick Alkemade y sus peripecias en la Segunda Guerra Mundial. Son muchos los Millennials que pueden escuchar de sus abuelos historias duras, de supervivencia, de traumas grandes en una época de grandes sufrimientos (en el mundo occidental y el sudeste asiático, la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría después). Tras la “Greatest Generation” vinieron los Baby Boomers, que (como ya hemos visto) fueron educados en la creencia de que todo se puede conseguir con esfuerzo. Una educación muy marcada por la dureza de lo vivido por sus padres; quizá de ahí vino la gran reacción de mayo del 68 y el movimiento hippie. En todo caso, a esta generación le tocó finalmente tomar el relevo y aplicaron lo aprendido de pequeños: si quieres algo, esfuérzate por conseguirlo.

Lo que sucedió es que ese esfuerzo coincidió con un florecimiento económico y de desarrollo sin precedentes. Son muchos los autores modernos que ponen de relieve la gran paradoja de nuestros días: nunca habíamos tenido una bonanza económica similar en la historia, y sin embargo los porcentajes de depresiones y otras afecciones del ánimo no dejan de aumentar.

Podemos imaginarnos lo que diría alguien como Nick Alkemade, ya anciano, a sus nietos, en una de las raras ocasiones en que ninguno está mirando la pantalla de su móvil: “En nuestra época no estábamos para tonterías. Estábamos demasiado ocupados sobreviviendo a los alemanes primero, y después reconstruyendo el país.” O su reacción ante la separación de uno de sus hijos: “En nuestra época las cosas que se rompían se arreglaban, no se tiraban a la basura” (ésta última se encuentra desde hace un tiempo “pululando” por internet, como muestra de que existe una cierta conciencia de la verdad que encierra esta afirmación). Y como sentencia añadiría alguna de estas cuatro frases, para aleccionar a sus débiles nietos:

1. «Esta juventud gusta del lujo y es mal educada, no hace caso a las autoridades y no tiene el menor respeto por los de mayor edad. Nuestros hijos son unos verdaderos tiranos. Ellos no se ponen en pie cuando una persona anciana entra. Responden a sus padres y son simplemente malos».
2. «Ya no tengo ninguna esperanza en el futuro de nuestro país, si la juventud de hoy toma mañana el poder, porque esa juventud es insoportable, desenfrenada, simplemente horrible».
3. «Nuestro mundo llegó a su punto crítico. Los hijos ya no escuchan a sus padres. El fin del mundo no puede estar muy lejos».
4. «Esta juventud está malograda hasta el fondo del corazón. Los jóvenes son malhechores y ociosos. Ellos jamás serán como la juventud de antes. La juventud de hoy no será capaz de mantener nuestra cultura».

Citando estas cuatro frases comenzó su conferencia sobre conflicto generacional Ronald Gibson, médico de familia inglés. Lo interesante es la fuente original de cada una, que va desvelando el doctor para estupor de la audiencia, que ya asentía con aprobación:

«La primera frase es de Sócrates (470-399 A.C.). La segunda es de Hesíodo (720 A.C.). La tercera es de un sacerdote (2000 A.C.). La cuarta estaba escrita en unas ruinas de Babilonia con más de 4,000 años de antigüedad».

Tal vez es momento de mirar con cierta amabilidad a la generación que viene. Los conflictos intergeneracionales datan de los albores de la historia, aunque en cada época han tenido peculiaridades distintas. Muchos de los problemas vienen (como iremos viendo) cuando medimos, cuando comparamos, cuando pretendemos pasar por encima de puntos básicos como la libertad del otro.

Decíamos que las expectativas de los “Baby-boomers” venían marcadas por sus progenitores, que vivieron guerras y reconstrucciones. De ahí la sorpresa cuando aplicando esfuerzos semejantes obtuvieron, por así decirlo, ouputs muy por encima de lo que esperaban. El nivel de vida se disparó en los años 60 y 70, a pesar de las diversas crisis y conflictos derivados de la Guerra Fría y el auge del petróleo.

Esto introdujo una modificación en las expectativas de las siguientes generaciones: la X y la Y. Expectativas que se cumplieron para la primera, pero que debido a la crisis mundial de 2008 no se terminan de hacer realidad para la segunda. Será interesante comprobar cómo evoluciona una generación que lo ha tenido todo al principio, pero que al incorporarse al mercado laboral todo el sistema anterior (financiero, laboral, sanitario) parece haberse desmoronado.

Antes de entrar a definir rasgos concretos de esta generación es importante entender de dónde nacen; cuáles son heredados y cuáles se han formado por la interacción con sus circunstancias (evolución tecnológica, redes sociales, etc.). Es la clase de distinciones que cambian completamente el análisis final; que nos permiten superar las quejas milenarias (“Esta generación no tiene remedio”) y nos ponen en situación de proponer medidas concretas que nos ayuden a “gestionar” las inevitables tensiones intergeneracionales.

Porque, por ejemplo, podemos afirmar (con razón) que estamos ante una generación con claras tendencias narcisistas, centrada en la apariencia. Pero si queremos ir más allá necesitamos entender de dónde viene ese narcisismo. Entre otras cosas, porque influye decisivamente en su voluntad de ascender rápidamente, o en su búsqueda de estatus laboral por encima de todo. O, por poner un ejemplo más positivo, en su preferencia por empresas con un propósito con el que se identifiquen.

Antes de emitir un diagnóstico, antes de ofrecer soluciones o recetas que nos ayuden a afrontar el gran problema de su desembarco en el mundo laboral, debemos hacer las preguntas adecuadas. Y antes del cómo viene el por qué.

LA INFLUENCIA DEL CONTEXTO EN LA NUEVA GENERACIÓN
«Sólo se ejerce una fuerte acción sobre los individuos apelando a sus pasiones o a sus intereses, no a su inteligencia». Anatole France.

El miedo al rechazo y sus efectos están muy presentes en la generación Facebook. Sus progenitores (en su mayoría Baby-boomers) les educaron con base en una idea muy extendida en los 80-90: lo mejor que se puede inculcar en un niño es una alta autoestima. Sobre esa suposición se construyó todo un paradigma educativo que hoy en día es puesto en duda.

Y es que el famoso “entitlement” de esta generación parece proceder en buena medida de este error de base. La insistencia en inculcar autoestima puede disparar el narcisismo y, paradójicamente, formar una autoestima muy frágil, dependiente del juicio de los demás. Porque lo importante no es tanto la autoestima en sí, sino su origen. De dónde nace. La que se genera directamente (“¡Demuestra lo que vales!”) puede llevar a una autoimagen elevada (valgo mucho) pero a una autoestima frágil, dependiente de si en cada aspecto de la vida demostramos lo mucho que valemos. Un efecto directo claro es el incorformismo con un trabajo “que luzca poco”, o en el que uno se sienta infrautilizado o poco valorado. Porque se ha pervertido, por así decir, el sentido del trabajo: se ha reducido éste a un lugar más en el que demostrar lo mucho que se vale.

Una educación en que el mensaje principal no sea “vales mucho”, sino “eres querido”, puede generar una autoestima mucho más sólida. Y nos da pistas para afrontar en origen el famoso narcisismo de esta generación.

En la película “El indomable Will Hunting”, por cuyo guión ganaron el Oscar unos jovencísimos Matt Damon y Ben Affleck, podemos ver la diferencia que marca una mirada que mide, que no va más allá de las cualidades de alguien, de su potencial… Y otra que, por encima de todo, busca comprender, amar. El profesor que aprecia a Will por su innegable talento (es superdotado) y su potencial para triunfar en el mundo académico… Y el terapeuta que ve más allá de ese genio con carácter indomable los trazos de una persona frágil y herida. El primero sirve en bandeja a Will las mejores oportunidades para sobresalir. El segundo bucea en sus miedos y le mira como nadie lo había hecho hasta entonces.

Es una película que nos recuerda que para ayudar realmente a alguien no valen las soluciones precocinadas; ni siquiera aquellas que nos hayan sido útiles de alguna forma… Porque cada persona tiene su historia. Cuando luchamos por progresar en la vida, por vencer los obstáculos que se nos presentan, no nos bastan los buenos consejos: necesitamos, por encima de todo, el calor de una mirada que nos abraze… y que nos ayude así a posicionarnos adecuadamente ante los problemas.

La nueva generación no es diferente al resto en este aspecto. Lo que varía, como hemos dicho, es el contexto, las oportunidades que tienen delante (tecnología, redes…) y la gestión de las mismas. Pero en el fondo nos mueven los mismos deseos, los mismos anhelos. Tras el narcisismo no suele haber una maldad objetiva, sino más bien un deseo mal “gestionado”, mal afrontado.

¿Y cuál es ese contexto que ha marcado las diferencias para esta generación a nivel laboral? Una palabra lo resumiría bien: cambio. Vivimos en un mundo que parece haber asumido la máxima más famosa de Heráclito: todo cambia. Los modelos y empresas que triunfaron ayer (o hace unos años) hoy no sirven. Pero si hemos de analizar los principales trazos de este contexto, podemos distinguir tres grandes áreas en las que los cambios están condicionando (y mucho) el entorno en que se desarrolla toda una generación.

1. Entorno geopolítico
¿Quién no está familiarizado con los acrónimos BRIC o MINT? Han inundado los análisis más concienzudos sobre el futuro económico mundial, indicando dónde encontraremos riqueza en los años venideros. En el World Economic Outlook, elaborado en 2010 por la ONU, ya se preveía que en 2020 China habría desbancado a EEUU como principal potencia económica. Y que 7 de los 12 países más ricos dentro de 10 años, actualmente son economías emergentes.

Uno de los datos que sirve de base para estas predicciones es la evolución de la clase media. Un estudio elaborado por la OCDE prevee que para 2030 la clase media se estancará en Europa y EEUU, aumentará ligeramente en LATAM y África… y se multiplicará en Asia-Pacífico. Dicho estudio prevé el ingreso de más de 1,000 millones de personas en la clase media en esa región. Y lo cierto es que pocas cosas marcan más el devenir de un país que la “salud” de su clase media.

Pues bien, éste es un contexto claramente incierto: ¿qué significará que en un futuro China sea la principal potencia? ¿Qué implicaciones tendrá el estancamiento de la clase media en los países desarrollados? Porque ciertamente para Europa el futuro no augura grandes alegrías: el sistema de pensiones de la sociedad del bienestar descansa sobre una base demográfica piramidal, y una clase media saludable en número y en poder adquisitivo.

El grado de adaptabilidad que estas circunstancias inducen en la Generación Facebook marca mucho sus expectativas y las estrategias por las que optar. Porque ya no vale asegurarse un buen sueldo fijo y despreocuparse de la jubilación, por poner un ejemplo: una generación que lo ha tenido casi todo de joven se encuentra con que su jubilación no está asegurada y probablemente deberá ahorrar por su cuenta. Este es un factor que influye decisivamente en su forma de afrontar el trabajo, y al que seguramente deberán amoldarse las empresas.

Pero hay otros dos factores que hacen crecer exponencialmente la rapidez del cambio. Si los cambios geopolíticos introducen un cierto grado de incertidumbre, los dos restantes la amplifican y le dan su verdadera profundidad.

2. La explosión tecnológica.
Hasta mediados del siglo XV la Humanidad no dispuso de su primer medio de comunicación masivo. Hasta que Guttenberg inventó la imprenta, escribir un libro era una tarea ardua y completamente artesanal. Provoca vértigo pensar ahora en la facilidad con que cualquiera puede editar su propio libro; hasta existe una impresora especial (la Expresso Book Machine) completa todos los pasos de la maquetación, basta introducir el archivo correspondiente y al cabo de unos minutos sale el libro con sus tapas y todo.

Vivimos en un entorno con cambios tecnológicos clave que están entrando en lo que se llama la fase exponencial: el ritmo del cambio se acelera exponencialmente. Hemos pasado de experimentar disrupciones tecnológicas cada varios siglos a tenerlas casi de forma anual.

En el último informe sobre cambio tecnológico publicado por McKinsey en 2013, se habla de más de 20 tecnologías potencialmente disruptivas en los próximos diez años. Sin entrar en cada una de ellas, destacamos aquí las que tienen más relevancia, a priori, para la Generación Facebook:

– Tecnología Cloud/Online: las plataformas Cloud posibilitan el trabajar en red en tiempo real y la migración de la inteligencia de los dispositivos personales a la nube. ¿El impacto? Eficiencia, trabajo en común, misma experiencia en todos los dispositivos que te enganchen a la red, etc. Aquí incluiríamos también aspectos como la geolocalización, que combinados están dando lugar a infinidad de nuevos negocios, muchos de ellos aplicaciones móviles. La Generación Facebook, como no podría ser menos, es el motor intelectual de muchas de las nuevas aplicaciones que están surgiendo aprovechando esta tecnología.

– Automatización del llamado “Knowledge work”: por este término entendemos aquellas tareas con una cierta complejidad ya que requieren discernimiento, capacidad analítica, etc. Desde el análisis de datos de mercado hasta la atención post-venta a clientes, pasando por la toma de decisiones en inversiones en Bolsa. En la actualidad hay más de 230 millones de personas con trabajos que responderían a estas características, y cuya forma de trabajar será transformada por la irrupción de tecnologías como Siri en la atención al cliente, o algoritmos imponentes para la toma de decisión.

– Revolución energética y de materiales: hace años que oímos hablar de tópicos como el calentamiento global o las propiedades casi milagrosas del grafeno (200 veces más duro que el acero, 100 veces más rápido que el silicio, además de ligero, trasparente, flexible y elástico). O de los avances en generación de energía renovable. Son temas que hacen vibrar el corazón de la Generación Facebook ya que resultan para ellos una combinación cuasi-perfecta: medio ambiente, ecología y ciencia-ficción.

Estos avances y otros muchos abren un horizonte de muchas oportunidades y mucha incertidumbre. Terreno ideal para que miembros de la generación Facebook con alma de emprendedores conciten a los especialistas en el tema y a otras personas con el talento de gestión a explotar esas oportunidades.

La tecnología está cambiando el statu quo de todos y de todo. Y lo está haciendo de una manera que es irreversible.

3. Híper-conectividad.
Abríamos el apartado con el contraste entre la mayor innovación del siglo XV y la rapidez con que se suceden ahora. Pero no hace falta retroceder tanto en el tiempo para “coger contexto”. El 16 de enero del año 2014 falleció en Japón el teniente Hiroo Onoda a los 91 años de edad. En 1944 sus oficiales le ordenaron infiltrarse en territorio enemigo, en una isla filipina, en espera de órdenes. Onoda cumplió dichas órdenes… hasta 1974, año en que se hartó de esperar agazapado en la jungla, aislado, huyendo de los enemigos que intentaban darle caza. Lo que no supo hasta entonces era que algunos de esos enemigos eran en realidad miembros de la inteligencia nipona que le buscaban para informarle del final de la guerra. Pero Onoda consiguió esquivar a todos, y sobrevivió solo en la jungla, incomunicado, durante 30 años.

Huelga decir que esta es una historia impensable hoy en día, en buena medida gracias a la tecnología asociada a la comunicación. Bombardeados diariamente por mails, whatsapps, etc., no caemos en la cuenta de que hace pocos años, si se quedaba con alguien en un sitio a una hora no había posibilidad de avisar de un retraso en el último momento.

Hoy somos casi 3 billones de personas las que estamos conectadas a internet. En pocos años, con la ayuda de Google Balloons (globos que suministrarán red 3G a las zonas más remotas del planeta), rebasaremos la mítica marca del 50%. ¡Más del 50% de la población mundial estará conectada a la red! Muchas redes sociales tienen una “población” mayor que la de muchos países. La generación Facebook ya superó ese hito hace años: hoy un 80% de la población nacida después de los años 80 está conectada a internet, dedicando una media de seis horas diarias a tareas online.

La nueva generación no recibe el sobrenombre “Facebook” por casualidad. Si algo ha venido definiendo a sus integrantes es la explosión del fenómeno de las redes sociales y su incidencia en la psicología de esta generación. La hiperconectividad es un fenómeno que lo permea todo. Es al hablar de sus efectos cuando surgen las dudas sobre algunos de sus efectos. Podría ser que algunos de los mejores y peores rasgos de la cultura actual tuvieran su origen en esta híper-conectividad.

RASGOS DE UNA GENERACIÓN
¿Hasta qué punto afecta el contexto a toda una generación? ¿Pueden los cambios mencionados en anteriores artículos configurar las mentes de centenares de millones de jóvenes? Aunque las respuestas no tienen por qué ser absolutas, lo cierto es que estamos ante la generación más interconectada de la historia, y probablemente la más “viajada”, gracias una vez más a los avances tecnológicos y sociológicos. Es fácil entrar en la cuenta de Facebook de un veinteañero medio de cualquier parte del mundo y descubrir que tiene “amigos” de países situados en la antípodas del suyo. Antes también se viajaba, pero no era tan fácil mantener el contacto con la gente que uno conocía en esos viajes.

¿Qué efectos tiene esto? Muchos, y casi todos buenos. Uno de ellos (más bien neutro) es que las características de esta generación se han “homogeneizado ”geográficamente”. Aunque se mantengan ciertas diferencias culturales, todo el mundo sabe qué es una “selfie”, o responde con “memes” a los posts de sus amigos.

Esto permite hablar de las características de esta generación y no pecar demasiado de generalización. Podemos hablar como nunca antes de un mindset generacional, con rasgos muy comunes con independencia de la procedencia geográfica. Más adelante entraremos en las incidencias que provoca dicho mindset en el marco laboral (es decir, cómo trabaja el Millennial medio y cómo se puede facilitar su adaptación… o cómo se puede adaptar una empresa al cambio cultural). Por el momento nos centraremos en los rasgos más significativos de los Millenials.

1. Las ideas compiten en igualdad de condiciones
Uno de los efectos de la hiper-conectividad es la “democratización” de las ideas en la red. Un profesor jubilado puede escribir para sí mismo un texto explicando la crisis de 2008, enviárselo a un grupo de amigos… y al cabo de unas semanas descubrir que su escrito está en todas partes, ser entrevistado por los principales canales, recibir las mejores ofertas para publicar sus reflexiones, etc. Es el caso de Leopoldo Abadía y su Crisis Ninja. Y el de cada vez más gente que ve cómo su idea adquiere resonancia apoyándose en exclusiva en la red.

2. La contribución pesa más que las credenciales
Una derivada inmediata de lo anterior: no se necesita ser un reputado profesor publicando en la mejor revista del sector para que su voz se oiga. Lo que realmente pesa es la contribución que se haga. Un rapero coreano desconocido puede desbancar a Justin Bieber con el vídeo más visto en la historia de Youtube porque lo que ofrece (baile pegadizo, humor canalla, modos de anti-divo) pesa más que la fama previa del personaje.

3. Las jerarquías se construyen de abajo a arriba
Un rasgo que tiene muchas implicaciones en el marco laboral, y que se deduce de los dos anteriores: el principio de jerarquía no es bien digerido por esta generación. Análogamente a lo que veíamos respecto al contenido, a la hora de interactuar con la autoridad les cuesta especialmente aceptar cualquier orden por el hecho de que la emita la jerarquía. Demandan algo más en quien lidera. Por ello es más importante que nunca que los líderes desarrollen más una auctoritas más que una potestas a la hora de dirigir.

4. Los grupos se hacen a sí mismos
Se podría decir que con el nuevo contexto social los grupos se forman casi por generación espontánea. Basta con que haya un interés común a varios para que surjan foros de discusión sobre el mismo. Algo que tiene una aplicación evidente en gestión de clientes, pero también dentro de una empresa. Puede verse como un inconveniente difícil de controlar o como una baza a favor… Todo depende del enfoque.

5. Los recursos disponibles los emplean en función de sus intereses más que por asignación de terceros
El nativo 2.0 está acostumbrado a prestar atención sólo a aquello que le genera más interés. Nada nuevo bajo el sol, por otra parte. Ahora bien, ese estar decidiendo continuamente entre multitud de aficiones o actividades a su alcance genera una mayor conciencia de a qué le gusta más dedicar el tiempo, qué se le da mejor, etc. Facebook y sobretodo Pinterest han disparado el número de fotógrafos amateurs, mientras que la explosión de los blogs ha disparado el número de “creadores de opinión” o aspirantes a reporteros y columnistas. De ahí que cuando un Millennial recibe en el trabajo un encargo sobre algo que a priori “no se le da bien”, haya una primera reacción de estupor y quizá de cierta rebeldía. Porque quizá ve una asignación poco eficiente de las tareas. No tiene por qué responder a una falta de compromiso, puede responder simplemente a un “lo haríamos mejor de otra manera”. Una vez más, nada nuevo, aunque en esta generación se da de una forma más acuciada. La “solución”, o parte de ella, pasa por poner el foco en el propósito de su trabajo. Volveremos a ello más adelante.

6. El poder viene de compartir (subir), no de acaparar
En el entorno 2.0 la exclusividad en los contenidos tiene poco espacio, aunque lo tiene. A la hora de asignar un precio a un contenido que ofrezcamos online, se debe ser especialmente cauto: ha de ser algo que realmente lo valga, y que nadie más pueda ofrecer. Por lo general, el poder en la red se mide en grado de influencia. Y la exclusividad puede ser un obstáculo en la construcción de esa influencia. En Youtube encontramos múltiples ejemplos de esto: uno de ellos es el protagonizado por el joven profesor Khan, que un día decidió colgar sus clases y todos sus materiales didácticos en su canal, ofreciéndolos de forma gratuita y generando progresivamente más material, fruto en parte de la interacción con sus suscriptores de Youtube. Hoy es considerado una de las figuras académicas más influyentes del mundo, según la revista Time, con una media de 35,000 visionados diarios de sus clases en Youtube.

7. La mediocridad y los conflictos de interés salen más a la luz
Si hay algo con mala prensa entre la nueva generación es la falta de transparencia o los conflictos velados. Actitudes propias de la omertá, de la ley del silencio, no se entienden y difícilmente se toleran en esta generación. Acostumbrados a un mundo social sin secretos, donde todo sale a la luz, uno de los choques más duros que tienen al llegar a un trabajo es descubrir que hay juegos encubiertos, reglas no escritas, pactos de mediocridad… Es mala estrategia funcionar con medias verdades o pactos de silencio. Nunca ha sido más complicado mantener un cadáver escondido en el armario.

8. Los disidentes o promotores pueden unir fuerzas más fácilmente
Es consecuencia de todo lo anterior. Cuando resulta tan fácil formar grupos, es automático que se formen entorno a productos o marcas concretos, tanto como a opciones políticas o personalidades públicas. Hoy por hoy la elección para una empresa cuando se plantea su presencia en redes sociales no es sobre si debería estar, sino sobre qué quiere que se diga de ella. Estar, ya está en la red. Otra cosa es que lo que se diga sea bueno o malo. La proliferación de blogs y foros de discusión ha permitido que cualquiera (cliente, ciudadano, trabajador) pueda dar su opinión en un foro adecuado. Desde las opiniones de clientes en Amazon o Trip Advisor a los blogs de opinión política, hasta los grupos de ex-trabajadores de una empresa… Es imposible poner puertas al campo, y ello conlleva que la única opción inteligente sea la respuesta proactiva… y la escucha abierta, tanto a las alabanzas como a las críticas.

9. Las decisiones deberán estar construidas socialmente
Como estamos viendo, no escuchar a los clientes es un error de proporciones cada vez mayores. Son numerosos los casos de empresas con pérdidas millonarias por campañas hostiles en la red. Campañas por otro lado imposibles de censurar. Un ejemplo paradigmático fue el protagonizado por Martha Payne, una niña de 9 años que comenzó a publicar fotos de cada comida que tomaba en su colegio de Escocia. Esas fotos se convirtieron en el contenido de su blog “Never Seconds”, que se convirtió en un fenómeno viral y que llevó al Gobierno de Escocia a prohibir que cualquiera introdujese dispositivos con cámara en los comedores de los colegios públicos. Medida que tuvo que revocar por culpa de la presión social a favor de la niña. Hoy Martha ha montado una iniciativa de ayuda a los desnutridos del Tercer Mundo con los fondos que consigue gracias a su famoso blog. Y de paso ha conseguido mejorar las comidas de los colegios escoceses.

10. El poder de las recompensas intrínsecas
La principal responsable de dejar fuera de juego a la Enciclopedia Británica es la conocida web Wikipedia. A un solo click, toda la información sobre cualquier tema… constantemente actualizada, en tiempo real prácticamente. Y de ello se encargan millones de contribuidores que ofrecen su aportación de forma totalmente gratuita. Por la satisfacción de contribuir en algo tan global, con tanto relieve e importancia. Contribuir a una obra que se realiza entre tantos se convierte así en un motor más potente que el dinero para motivar a tantas personas, muchas de ellas Millennials. Es un panorama que lleva a reflexionar. Porque en un mundo en el que la industria del conocimiento se está convirtiendo en un motor principal de la economía de muchos países, conviene recordar que en trabajos de este tipo las “recompensas” que funcionan son las de tipo intrínseco, relacionadas muchas veces con un propósito que trasciende el interés del individuo.

MILLENNIALS Y EMPRESAS: ¿QUIÉN SE ADAPTARÁ A QUIÉN?
“Con la Generación Y desembarcando en las empresas, las jerarquías deberán desaparecer. Esta generación espera trabajar en comunidades caracterizadas por el respeto mutuo y la pasión -no en jerarquías estructuradas. Consecuentemente, las estrategias de gestión de personas deberán cambiar para parecerse más a Facebook que a las estructuras piramidales a las que estamos acostumbrados.” (Vineet Nayar, Vicepresidente y CEO de HCL Technologies, India).

En 2025 se espera que más del 45% de las empresas del Fortune Global 500 sean originarias de países en desarrollo, factor que precipitará aún más la presencia mayoritaria de los Millennials en el mundo empresarial. ¿Deberán cambiar las empresas o los Millennials acabarán por adaptarse a la forma de funcionar habitual de las empresas en donde imperan los sistemas de control y las jerarquías?

Es una cuestión que muchos han tratado de responder con datos, pero que nadie puede asegurar a ciencia cierta. Lo que casi nadie parece plantearse es: ¿qué sería bueno que sucediera? ¿Pueden los Millennials aportar otro aire a las empresas, otra forma de funcionar que sea más humana y menos individualista, menos obsesionada por las carreras verticales y el logro de privilegios que sólo unos pocos de la cúpula disfrutan?

En 2011 hubo una reforma en los hospitales de Boston. Ante la realidad de dedicaciones laborales semanales de 120 horas se decidió poner un límite de 80. Hubo médicos que protestaron, acostumbrados a llevar esas jornadas exhaustivas con frecuencia. Katherine C. Kellogg, profesora asociada de Organizational Studies en el MIT, decidió investigar las diversas reacciones a esta reforma, y dio con un dato curioso: frente a la esperada escisión entre los trabajadores 24/7 y el colectivo de padres de familia (sobre todo madres) que querían pasar más tiempo con sus familias, un grupo destacaba por su apoyo en bloque a la reforma: los Millennials.

Nos hemos acostumbrado, en cierta medida, a vivir para trabajar. Y tal vez la mejor aportación que puede traer la nueva generación es precisamente cambiar ese status quo. Porque quizá no les convence un modo de concebir el trabajo como un concurso de comer tartas en el que el premio sea… Una tarta.

Entonces, ¿qué mentalidad traen a la empresa? Un informe de PwC de 2013 arrojaba hace unos meses unos datos interesantes sobre cómo está siendo el engarce de los primeros Millennials. Resaltamos los rasgos más interesantes:

1. El desarrollo y la conciliación por delante del dinero: El top 3 de razones por las que escoger/mantenerse en un trabajo está encabezado por el nivel de desarrollo que le proporcione, seguido de la flexibilidad para compaginar trabajo y vida social. Sólo en tercer lugar vendría el dinero. Es lo que avanzábamos antes: quizá estamos ante un verdadero cambio en la forma de concebir el trabajo. Y en este aspecto hay mucho que hacer: más del 28% de los encuestados (4364 Millennials licenciados procedentes de 75 países) afirmó que su empresa no respondía a la conciliación prometida o esperada.

2. La cuestión de la lealtad: Es quizá el punto sobre el que más interés se ha generado en las empresas. El alto coste de reemplazar a un empleado se dispara con su nivel de responsabilidad, y las empresas no están en condiciones de afrontar grandes porcentajes de rotación. En otro informe parecido realizado 5 años antes, el 75% de los encuestados esperaba trabajar para de 2 a 5 empresas distintas a lo largo de su carrera. Ahora ese porcentaje está en el 54%, mientras que el de los que esperan tener más de 6 trabajos distintos ha pasado del 10 al 25%. En 5 años. Y el verdadero drama puede venir más adelante: otro dato encuestado es que más del 72% piensan que han tenido que claudicar o ceder algo para entrar a trabajar en su empresa actual… y sólo el 18% esperan seguir en ella en el medio-largo plazo. Es previsible, pues, una gran rotación cuando la crisis mitigue y permita más movilidad laboral.

3. El entorno tecnológico. Son varios los puntos interesantes a destacar aquí. Primero, se ha dado un fenómeno inédito en muchas empresas: los gadgets y las herramientas tecnológicas usadas en el trabajo son muy inferiores a las que sus trabajadores usan en casa. El Millennial medio se despierta apagando la alarma de su smartphone, consulta Twitter en la tablet mientras desayuna, cuelga unas fotos de la última fiesta en la nube, coge el metro para ir al trabajo… y se sienta delante de un PC de 5 años al que la palabra obsoleto no hace justicia.

Sin embargo, el tema tecnológico tiene sus aparentes contrapartidas. Un 41% de los encuestados afirman sentirse más cómodos comunicándose por mail que cara a cara. Y eso puede acabar siendo un problema. Al hablar en anteriores artículos de los grandes cambios tecnológicos que nos esperan, destacábamos la probable incidencia de la Inteligencia Artificial en un posible cambio en el modo de trabajar. Deborah Henretta, Presidenta del Grupo Procter&Gamble, afirma:

“La forma de trabajar va a cambiar dramáticamente. El concepto de trabajo se volverá más flexible. Las habilidades requeridas irán más por el plano de la inteligencia emocional que la racional (IQ), porque, si lo piensas, mucho conocimiento del tipo IQ estará disponible a un solo click o gesto en la pantalla de nuestro ordenador o móvil.”

Ante la irrupción de tecnologías como Siri, capaces de gestionar peticiones complejas de clientes, el tipo de tareas que sólo podrán hacer hombres son, precisamente, las más “humanas”, las que implican más a la inteligencia emocional. Y una generación que se muestra tan reticente a las conversaciones cara a cara tendrá que cambiar de chip.

4. Ascender rápido y de forma global: ya hemos hablado del narcisismo latente en esta generación y de su posible origen. Una de sus consecuencias es el deseo marcado de ascender rápido, unido al gusto por un entorno global: a esta generación le encanta viajar y relacionarse con culturas y personas distintas y lo más diversas posibles. Variedad y singularidad son unos fuertes motores en la elección de trabajo para un Millennial.

5. Responsabilidad social. A los Millennials les gusta trabajar para las empresas que les atraen como clientes. Es decir, no sólo por el producto o servicio que ofrecen, también por el cómo lo ofrecen. Empresas con un gran sentido de responsabilidad con sus trabajadores, clientes y por extensión con toda la sociedad son empresas que atraen a los Millennials, y son para las que desearían trabajar en caso de poder elegir. Volveremos un poco sobre esto en el siguiente apartado.

Este sería, a grandes rasgos, el panorama que se les presenta a los directivos que quieren atraer el talento de esta generación. ¿Qué medidas tomar? Partiendo de la base de que no hay recetas mágicas, sí podemos dar algunas claves finales que ayudarán a discernir en ese camino.

UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN SOBRE EL FUTURO
Así las cosas, queda en el aire la pregunta: ¿qué hacemos con todo esto? ¿Qué puede hacer un directivo para atraer y hacer encajar el talento de esta generación? Porque la mayoría de empresas no son Google o Apple, ni planean serlo, y leyendo sobre los Millennials puede entrarles la duda legítima de si realmente pueden encajar.

Ante esto conviene aclarar que no hace falta ser una empresa puntera en tecnología o una gran ONG para atraer a los nuevos integrantes del mercado laboral. Se habla mucho de la necesidad de que toda empresa tenga una visión de su futuro y una misión clara, y se juega con la formulación de las mismas para hacerlas más atractivas. Pero todo esto puede ser palabrería vacía si no se traduce en una cotidianidad, en una forma verdaderamente humana (y por tanto atractiva) del trabajo que se desarrolla y de la propuesta de valor que se hace al mercado laboral de la nueva generación.

Esto los Millennials lo detectan rápidamente. No sólo ellos, pero quizá por sus rasgos particulares toleran menos el doble discurso y agradecen más la coherencia. Recordemos que han desembarcado en el mercado mientras veían hundirse a gigantes como Lehman Brothers. Empresa que, por cierto, tenía una atractiva misión que enseñaban a cada nuevo trabajador: “Nuestra misión es construir una colaboración sin igual con nuestros clientes, ayudándoles a generar para ellos más valor gracias al conocimiento, creatividad y dedicación de nuestra gente, proporcionando a la vez mejores resultados para nuestros inversores.”

Una misión atractiva, pero que no correspondía con una realidad diaria en la que imperaba el lucro rápido y a toda costa. Se dice una cosa y se hace otra. Son impactos cuyo efecto en esta generación aún está por determinar, pero que desde luego ponen en guardia sobre la mentalidad de las generaciones precedentes y su falta de credibilidad.

Los Millennials no han surgido de la nada, sino de una conjunción entre lo aprendido de la generación anterior y las circunstancias del momento. Han visto a las generaciones precedentes desfondarse por ganar dinero, por triunfar… y han visto también el precio que han pagado en sus vidas. El sentimiento con el que ven a la generación anterior es el de que si todo lo que les ofrece es convertirles en personas como ellos, no tienen el mínimo interés de ir por esa ruta.

Dicho todo esto, ante la desconfianza por lo ocurrido en los últimos años, ¿deberían las grandes empresas renunciar a tener una misión? Para nada. De hecho, es más necesaria que nunca. Pero es importante entender de dónde nace esa misión… y cómo se plasma en la realidad cotidiana de una empresa. Un directivo desembarca en una empresa cuya misión es servir a los clientes, y cuyo código de comportamiento impele a cuidar de su gente; pero a la vez sabe que su puesto depende de hacer cosas que para nada van en esa dirección: ¿hasta qué punto tendrá presente, en su día a día, que él está para servir al cliente? ¿Será capaz de mirar a su gente como a algo más que piezas de un engranaje para conseguir el objetivo?

Esta incongruencia rechina profundamente a la nueva generación… y a cualquier persona que no se haya formado un buen callo ante estas contradicciones. Así, volvemos a plantear la pregunta: ¿cómo atraer al talento de esta generación sin ser Google o Apple? Con todos los inconvenientes de una generalización, lanzamos una serie de criterios-guía que pueden ayudar a los directivos en esta tarea. Todos se deducen de lo que hemos venido diciendo hasta ahora, y sirven como glosa final a este artículo sobre los Millennials.

1. Comprensión: entenderles es el primer paso. Es la generación cuyos miembros han tenido menos contacto con personas de otras generaciones. Tras pasar la mayoría de su tiempo relacionándose con pares, sabiendo exactamente qué se esperaba de ellos, llegan ahora a un entorno nuevo. Tienen todas las herramientas a su alcance, desde las más técnicas hasta las concernientes a la productividad personal. Han crecido escuchando a sus padres hablar de inteligencia emocional y de PNL, citando a Nelson Mandela o Howard Gardner en Facebook. Han tenido que decidir desde muy pequeños: ciencias o letras, deportes, extraescolares, idiomas extranjeros, carrera… Pero quizá no se han planteado nunca qué es bueno desear, antes de emplear todas esas herramientas. Y lo que han visto les hace sospechar que “triunfar” no es la respuesta. Así, nada resulta más determinante al final que encontrarse con alguien en el trabajo que les mire bien y sepa ayudarles en esos primeros pasos. Porque nunca una generación había estado mejor formada y se había sentido tan insegura a la vez. Ofrecerles un contexto en el que crecer en este aspecto puede ser infinitamente más eficaz que la más brillante de las misiones.

2. Reglas del juego claras: ya hemos visto que el doble discurso es una bomba de relojería para un Millennial. Ayuda decirle desde el principio, claramente, qué se espera de él. Y ayuda aún más ser honesto con qué se le ofrece a cambio. Teniendo en cuenta, por ejemplo, que muchos Millennials preferirán un trabajo que facilite la conciliación que otro que ofrezca más dinero. Si se les vende un ambiente de trabajo “family-friendly”, y la realidad es que se acaba de trabajar a diario a las 9 de la noche, por mucho dinero que se gane, difícilmente querrán quedarse sin hacerse traición a sí mismos.

3. Feedback y flexibilidad: la consecuencia directa de su falta de confianza (aunque aparenten pisar fuerte) es una gran necesidad de feedback al principio. El Millennial medio está dispuesto a trabajar duro y bien, pero nada le desmotiva más rápido que la ausencia de directrices o consejos sobre lo que hace, porque le indica que da igual cómo lo haga. Ahora bien, ese esfuerzo por darle feedback da sus frutos, y cuando se siente suficientemente seguro es cuando brota realmente su creatividad. Ahí es cuando se le debe dar una flexibilidad grande, aunque de forma progresiva.

Sin ser tres criterios mágicos, estos tres puntos pueden ayudar a la hora de establecer un plan general de actuación. Pero quizá el punto clave, una vez más, esté en la conciencia de los directivos, en su mentalidad y en la forma de mirar esta realidad. Se puede ver como algo que se nos viene encima y con lo que habrá que lidiar, y entonces se abordarán todos los puntos tratados con un defecto en origen: les estaremos mirando como a un mal inevitable, porque no son como nosotros pero lamentablemente los necesito para trabajar… O podemos verles como lo que son, manteniéndonos abiertos a lo bueno que traen (que como hemos visto es mucho).

En definitiva, podemos cometer el error de aquel sacerdote babilonio del 3000 a.C., desesperado ante la nueva generación… o descubrir en ellos el potencial para sanar en nuestra sociedad todo aquello que nos llevó a la reciente crisis. Está en su mano… y en la de aquéllos que les pasen el testigo.