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Cada vez hay más directores generales que se muestran decepcionados o escépticos ante la lógica de las modas en el mercado de las ideas de gestión, del desfile de novedades, de la promesa de los modelos estratégicos que pretenden ser la respuesta total y diferente a todo lo anterior.
Por Marcel Planellas, profesor del Departamento de Política de Empresa de ESADE

 

SOBRE EL AUTOR
Marcel Planellas. Profesor del Departamento de Política de Empresa de ESADE (Universidad Ramon LLull). Es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de Barcelona) y Licenciado en Historia Moderna (Universidad de Barcelona). Ha sido presidente del Claustro del Profesorado y Secretario General de ESADE. Sus últimos libros publicados son: “De la idea a la empresa” (Gestión 2000, 2003) , “Creación de empresa: los mejores textos” (Ariel Empresa, 2003), ”Acción Social Estratégica” (LID 2009) y “Emprender es posible” (Planeta, 2012).

Con este mismo título he publicado un artículo en Harvard Deusto Business Review y una reflexión un poco más extensa dentro de ESADE Working Papers. Las preguntas de la alta dirección de las empresas sobre la estrategia están cambiando y me pareció oportuno profundizar en ello. Antes los directores generales preguntaban a los académicos y consultores por el último modelo estratégico, por la novedad. En el mercado de las ideas de gestión constantemente aparecen artículos y libros donde se anuncia el nuevo modelo estratégico del futuro. El que será la respuesta definitiva a los turbulentos entornos y a los retos estratégicos que tienen que enfrentar la dirección general de las empresas. Un nuevo modelo que normalmente hace tabla rasa con los anteriores, algo así como un nuevo sistema operativo que condena al museo de la historia a todos los anteriores.

Ahora cada vez hay más directores generales que se muestran decepcionados o escépticos ante la lógica de las modas en el mercado de las ideas de gestión, del desfile de novedades, de la promesa de los modelos estratégicos que pretenden ser la respuesta total y diferente a todo lo anterior. Disponer de un magnífico plan estratégico ya no es garantía de nada. Las tradicionales ventajas competitivas son cada vez menos sostenibles. La rapidez de los cambios fuerzan a las empresas a poner en marcha proceso de gestión estratégica, que sean permanentes, propios y constantes.
Los directores generales retoman la responsabilidad del proceso estratégico, como una tarea prioritaria. En este movimiento, es creciente el número de los altos directivos desencantados que vuelven su mirada hacia lo básico. Empiezan a surgir preguntas sobre la esencia de la estrategia, por lo que queda. Crece la curiosidad por revisar los modelos que han resistido bien el paso del tiempo y que, por tanto, han demostrado su utilidad. Se pide una aproximación a los modelos estratégicos que sea más crítica, tomando distancia.

La esencia es la naturaleza de las cosas. Es lo invariable. Lo que queda. Es aquello que hace que alguien o algo sea lo que es. En este sentido, la búsqueda de la esencia de la estrategia es todo un reto. Determinar lo más importante, la quintaesencia de la estrategia, requiere extractar y concentrar su sustancia. Para esta tarea se necesitan dos componentes básicos: una mirada histórica sobre la evolución de la estrategia y una propuesta de organización del proceso de gestión de la estrategia que sea de utilidad para la empresa. Revisar lo que queda, los modelos que continúan en pié después de la prueba de la práctica, y mira al futuro, proponer una aproximación para la gestión de la estrategia en los próximos años. Recuperar la esencia para proyectarla al futuro.

Existe un gran consenso en fijar la fecha de 1962 y la figura de Alfred Chandler como el introductor del concepto de estrategia en la gestión, en el “management”. Los trabajos del grupo de Política de Empresa de la Harvard Business School expandieron el campo con la estrategia corporativa. Utilizando la metáfora del árbol, Henry Mintzberg considera que las raíces del campo de la estrategia se nutren de disciplinas básicas –economía, psicología, sociología, antropología, ciencia política, biología,…- y se desarrolla a través de dos grandes ramas que son las escuelas de pensamiento estratégico. La escuela prescriptiva, que pone el acento en la planificación, y la descriptiva, que observa el comportamiento de las organizaciones.

Estas dos escuelas se han desarrollado de manera diferente, pero frecuentemente también se han producido interrelaciones, las pequeñas ramas que se mezclan en las alturas. La evolución del campo de la estrategia empresarial se podría pensar erróneamente que ha seguido un proceso secuencial donde un nuevo modelo reemplaza a los anteriores. Cuando lo que en realidad ha sucedido es que las nuevas ideas se han construido a partir de las anteriores, se nutren de sus ancestros y coexisten con ellos. A pesar de los intereses comerciales, las ideas en estrategia no son tecnologías que convierten en obsoletas a las anteriores, se trata de teorías de las ciencias sociales y su evolución es un proceso histórico continuado.

A lo largo de los últimos veinte años he tenido la oportunidad de facilitar procesos de gestión estratégica, en empresas y organizaciones de sectores diversos, donde he utilizado un modelo de proceso, siguiendo las etapas de construcción y puesta en práctica de la estrategia. Al poner el acento en el proceso, el papel del facilitador es acompañar en el camino, ayudar a hacer la estrategia. Hacer hacer. En este proceso, es clave que la alta dirección desarrolle sus habilidades estratégicas, que aprenda a diseñar y gestionar la estrategia adecuada al contexto de su organización. Un aprender haciendo, a través del diseño y desarrollo de su propia estratégica.

El directivo, como cualquier persona, aprende muchas veces sin darse cuenta. De manera inconsciente, decidimos y hacemos constantemente. Cuando se trata de decisiones importantes, nos paramos a pensar, antes de decidir. Los fracasos también nos fuerzan a reflexionar sobre lo hecho. A revisar el proceso, a repensar las acciones. A preguntarnos el porqué de nuestra acción. A interrogarnos por nuestra situación, por donde estamos. Sobre lo que queremos hacer y cómo vamos a hacerlo. Una rueda que puede ser fuente de aprendizaje continuado, de desarrollo personal y profesional para el directivo.

Las organizaciones también pueden aprender. El proceso de gestión estratégica puede ser visto por la organización como una fuente de aprendizaje continuado. Este modelo de proceso integral estratégico pasa por tres etapas, estructurado como la rueda de aprendizaje. Tiene en su centro, la razón de ser de la organización: su misión, visión y valores. Las tres etapas que constituyen el proceso integral estratégico son: el análisis, la decisión y la implantación. Estas tres etapas están interrelacionadas y forman un continuo estratégico. Los procesos complejos no siempre requieren modelos complejos. Puede ayudar más a la empresa tener normas y modelos sencillos, que sean comprensibles para todos. La novedad puede ser volver a lo básico y la mayor sofisticación la simplicidad. La estrategia es analizar donde estamos, decidir dónde queremos ir y cómo vamos a hacerlo. Los directivos y sus organizaciones están redescubriendo la esencia de la estrategia.