Cuanto más innovador sea el modelo de negocio, más tiempo tendrá la empresa a su disposición para aprovecharse de su aportación innovadora.
Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School
SOBRE EL AUTOR
Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.
Las innovaciones pueden ser incrementales, semi-radicales y radicales. El uso de recursos directivos y la complejidad organizativa está en relación directa con el orden en las que han sido mencionadas. Dos variables deciden el carácter de la innovación: el uso o no de nuevas tecnologías y la necesidad o no de un nuevo modelo de negocio para su puesta de largo en el mercado (ver Figura 1).
Si no se utilizan nuevas tecnologías ni se requiere un nuevo modelo de negocio, estaríamos ante una innovación incremental. Cuando se necesita un nuevo elemento de los dos (tecnología o modelo de negocio) estaríamos ante una innovación semi-radical. Cuando los dos elementos son nuevos (tecnología y modelo de negocio) estaríamos ante una innovación radical. Las innovaciones radicales normalmente crean un nuevo territorio de negocio -océano azul- en donde se reduce la competencia.
Los mercados, a su vez, se categorizan por otras dos variables: una es la estabilidad o no en sus reglas de juego y la otra es la intensidad de la competencia (ver Figura 2).
Los mercados estables y con baja competencia reclaman un tipo de innovación incremental que normalmente se centra en eficiencia y en productos. Aquí, el tamaño, los recursos, las economías de escala y las organizaciones más jerarquizadas y centralizadas suelen tener las de ganar. Los mercados en donde se ejerce algún tipo de situación de dominio son cómodos -y rentables- para sus propietarios pero tarde o temprano generan un conformismo que resulta suicida a largo plazo.
Los mercados estables pero con alta competencia requieren la innovación descrita antes más otro tipo de innovación más centrada en la toma rápida de decisiones, en la agilidad de los procesos de “go-to-market” y en el marketing. Esto supone ya un tipo de innovaciones semi-radicales. Las empresas que compiten en estos mercados han de tener, por tanto, un portafolio de innovaciones incrementales y semi-radicales.
Los mercados inestables y de baja competencia piden un tipo de innovación en donde se den la mano los dos enfoques anteriores más un tipo de innovación centrada más en la organización interior; en crear una cultura de alto rendimiento, en la tecnología de procesos, en el uso de las capacidades de las personas del equipo. Este es un nuevo caso en donde se han de dar la mano tanto las innovaciones incrementales como las semi-radicales.
Hay una cuarta situación: la más interesante y arriesgada, en donde el mercado se vuelve inestable y, a la vez, la competencia es feroz. Muchas de las empresas con las que hemos trabajado nos indican que esta es la manera en la que caracterizan sus mercados.
Es un cuadro que dibuja la llamada tormenta perfecta: mucho oleaje y poco espacio para maniobrar por la existencia de otras “embarcaciones” cercanas. En ese escenario el porfolio de innovaciones ha de incluir junto con las incrementales, semi-radicales a las denominadas radicales: ideas que se basan en nuevas tecnologías y que rompan los modelos de negocios tradicionales.
Estas innovaciones radicales han de ser, la mayor parte de las veces, fruto de un fuerte foco en los clientes y en sus necesidades actuales y futuras mal cubiertas por la competencia. Este es el escenario de gestión en donde hay que jugar a muchas bandas a la vez: desde la innovación incremental a la radical; desde el enfoque de innovación en los procesos hasta la innovación en los modelos de negocio y en la forma de competir.
La complejidad de gestión y la probabilidad de fracaso de las innovaciones radicales son muy superiores a las incrementales. El éxito de las innovaciones radicales requiere de un enfoque de largo plazo, sistemático y persistente. Este documento pretende ofrecer una posible guía para su diseño.
PALANCAS BÁSICAS DE LA INNOVACIÓN
Con respecto a las actividades básicas de la innovación, son aquellos elementos o procesos más críticos y que tienen un mayor impacto en la personalidad con la que se innova y en el carácter estratégico de la misma.
1. Generación y recolección de nuevas ideas.
Esta primera palanca incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada y generalizada, nuevas ideas. También comprende la valoración de estas ideas para seleccionar las mejores y desechar las peores, y la mejora de las capacidades creativas de las personas que trabajan en la empresa.
Esta palanca es la base de toda la cadena de la innovación. A través de esta palanca se estimula un flujo de ideas tanto de los empleados como de los clientes con necesidades más avanzadas. Para estimular la generación de ideas es probable que se necesite dotar a las personas de técnicas de generación de ideas, la facilitación de jornadas grupales, la creación de entornos reales y virtuales de colaboración, etc.
La utilización de personas externas a la compañía para generar ideas de innovación se llama “Innovación Abierta”, o crowdsourcing, y es una alternativa que no hace sino crecer. Al final consiste en poner en contacto a individuos dentro de la empresa con problemas en las áreas de ciencias, ingeniería y negocios con “expertos” aficionados en condiciones de resolverlos, que están fuera de la empresa y esparcidos por todo el mundo. Esas personas compiten -por el derecho de alardear de sus logros y, a menudo, a cambio de un premio simbólico- por aportar ideas innovadoras que resuelvan esos problemas.
Uno de los casos más conocidos es Google Labs en donde se cuelgan los aplicativos en su versión Beta para que usuarios de fuera de la empresa den sugerencias e información de retorno que permita su mejora. Esta práctica, común en el mundo de las empresas de Internet, está siendo aplicada también por empresas de otros sectores como por ejemplo consumo.
2. Filosofía de la innovación.
Esta palanca permite moldear y focalizar en las cuestiones estratégicas la actividad innovadora de la empresa. Con ella se pretende que las personas que trabajan en la generación de nuevas ideas tengan una guía de los aspectos y de las áreas en las que la innovación es más prioritaria (por ejemplo, crear nuevos canales de distribución, crear componentes comunes para ofertas integradas, rediseñar los procesos operativos esenciales, hacer más mítica la marca, etc.).
Un gráfico tipo araña puede servir para hacer una foto de dónde se está innovando actualmente y el objetivo a largo plazo de esa innovación. Con este elemento se baja al caso concreto de cada empresa la definición de qué se entiende por innovación y en qué ámbitos se entiende que la misma ha de ser incremental, semi-radical o radical.
Los elementos del modelo de negocio (filosofía de producto, necesidades de clientes, sistema de entrega del servicio y cadena de valor interna) podrían servir para priorizar los elementos más importantes de la estrategia de innovación. Un buen modelo de negocio, con la integración de sus elementos que ello supone, es un factor básico de hacer competitiva la empresa en el mercado. Cuanto más innovador sea el modelo de negocio, más tiempo tendrá la empresa a su disposición para aprovecharse de su aportación innovadora.
La pérdida de ingresos y beneficios que nos trae la crisis actual va a influir, en un primer momento, en una mentalidad de recorte de costos, lo que no es bueno para la innovación. Sin embargo, a continuación comenzará una fase en la que se tendrá que saber qué partes del modelo de negocio no funcionan ni son sostenibles en el tiempo. En esa fase surgirán alternativas que impliquen una reinvención del negocio.
3. Métricas de la innovación.
Con este elemento se quiere conseguir medir la calidad de la gestión que se hace de la innovación. Las mediciones no pretenden ser solamente cuantitativas (rentabilidad de la inversión; años de recuperación, etc.), sino también cualitativas (capacidades innovadoras de la organización, calidad de la capacitación, generación de conocimiento, etc.).
La adecuación del modelo de métricas de la innovación a su filosofía es un desafío conceptual ya que su posible inadecuación hace muy difícil toda innovación que sea disruptiva o radical. Las métricas deberían prestar más atención a un enfoque de opciones y de portafolio de proyectos que al método tradicional estático de evaluación de la innovación por el Valor Presente Líquido (VPL).
Muchos autores mencionan este punto como una de las razones por las cuales empresas bien dotadas en recursos económicos y técnicos acaban siendo ineficaces en la gestión de innovaciones radicales. Son las empresas de menor tamaño, pero con un sistema de métricas más audaz y con una cultura de empresa menos burocrática, las que suelen traer las innovaciones radicales al mercado.
4. “Anclaje” neuronal.
Un cuarto elemento de la cadena de valor de la innovación contiene todas las actividades relacionadas con la sensibilización, comunicación interna, información de retorno y demás iniciativas que se emprenden con el objetivo de hacer que los empleados mantengan y acrecienten las ganas de seguir innovando.
Los anclajes neuronales que asocian la innovación con un sentimiento positivo se logran con repetición y con intensidad emocional. Por eso habrá que realizar revistas, boletines internos informativos, bases de datos de acceso general, reuniones presénciales, posters con datos, guías de quién es quién y qué hace quién para intentar que las ideas se queden en el subconsciente.
La cultura es la última frontera de la gestión, ya que, por un lado, su mejora es un proceso largo y complejo y, por el otro lado, el impacto que tiene en los resultados es indiscutible. La importancia de la misma para la innovación no debería minusvalorarse.
5. Compensación.
Los esfuerzos por innovar han de estar recompensados de alguna manera y, a ser posible, con un fuerte componente no monetario. El objeto de la recompensa debería ser no sólo la generación de ideas ganadoras, sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como capacidad de crear, creatividad, apertura al cambio, predisposición a colaborar, tolerancia al desorden, etc.
Las recompensas, desde el punto de vista de los empleados, han de “recompensarles” perceptualmente. Por ejemplo, el que sean ellos mismos los que elijan entre un conjunto de premios puede hacer incrementar el valor percibido de la recompensa. Las nuevas generaciones de empleados puede que den un gran valor a cuestiones relacionadas con su independencia, visibilidad, flexibilidad o interconexión con otros miembros. En estas áreas se deben centrar las recompensas.
PALANCAS DE SOPORTE DE LA INNOVACIÓN
Una vez descritas las cinco actividades básicas de la innovación queda por analizar las tres actividades de soporte que sirven para canalizar el valor añadido generado por las actividades básicas y transformarlo en valor percibido para el cliente y en resultados de negocio para la empresa.
Gestión del conocimiento de la innovación
La nueva base de conocimiento que se generará a través de las palancas básicas necesitará ser “administrada” para que se le saque el máximo provecho. Gestión significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, elegirlas, etc.
Una buena gestión del conocimiento permite agilizar las decisiones, universalizar el acceso a la información y una sana “democratización” del proceso de innovación, que le hace mejorar en agilidad y ahorrar costos y tiempo. Por ejemplo, Google tiene una intranet en la que cada proyecto de innovación tiene su propia web, que es accesible a todos. Los miembros de los proyectos de innovación se sienten impulsados a mantener la web actualizada, ya que eso repercute en el intercambio de ideas y la cooperación con otros equipos que puedan estar trabajando en proyectos similares.
Esta palanca comprende la creación de sites corporativos, comunidades de prácticas donde se compartan ideas y experiencias, y todo un entramado para la retención y gestión de las ideas generadas. Hay herramientas colaborativas como share point, y software 2.0, tipo yahoo groups, que permiten manifestar el conocimiento colectivo en un único espacio no interferido y canalizado a través de reglas de juego de las que la “comunidad” se hace responsable de su utilización.
Los sistemas de gestión del conocimiento han de cuidar la renovación constante de éste mediante la publicación de contenidos on line, el acceso fácil a esa información y a su modificación, la participación de usuarios como creadores de contenidos, sistemas de alertas, informes, etc.
Definir la estructura del área de innovación
Esta palanca de soporte cubre las decisiones sobre la creación o no de una estructura dedicada a la gestión de la innovación. Parece bastante lógico que exista al menos una pequeña oficina técnica que coordine la ejecución de los planes y proyectos que se generen en la cadena de valor de la innovación. El papel de esta eventual oficina no debería ser tanto “monopolizar” la gestión de la innovación como actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización.
Parte de su trabajo podría ser el de actuar como observatorio externo de tendencias de la innovación, ayudando a la organización a situarse en el mercado y, por comparativa, conocer su situación relativa con respecto a otros competidores. El trabajo del observatorio consiste en localizar en fuentes externas la información que es interesante, capturarla, procesarla y difundirla internamente. Han de convertirse en observadores e impulsores de las mejores prácticas de innovación.
En Cemex, la tercera mayor empresa de cementos del mundo, cuya sede está en México, se ha creado una estructura centralizada llamada “Comité de innovación”. Una de sus tareas más importante es dar cauce al “banco de ideas” en el que se recogen sugerencias sobre desarrollo de negocio de los directivos de los casi 50 países en donde tiene actividad.
Liderazgo de la alta dirección y cultura de empresa
Los sistemas de gestión y el estilo de dirección influyen en la buena marcha de la estrategia de innovación. La alta dirección debe ser un referente que dé ejemplo en las capacidades que fomentan la innovación, como, por ejemplo, la mejora de la coordinación entre las áreas y departamentos y el foco en el mercado, la curiosidad por las cosas que ocurren, la actitud inconformista, etc.
Hay conceptos de gestión como la limitación de las estructuras jerárquicas, la creación de equipos de trabajo multidisciplinares con una amplia capacidad de autogobierno, la creación de equipos horizontales que fomentan la coordinación entre áreas, la selección de las mejores personas (no sólo desde el punto de vista técnico), el cambio en la ubicación física de donde se hace el trabajo, y otros, que le “sientan” bien a la innovación. Es responsabilidad de la alta dirección hacer que estos conceptos de gestión sean asumidos con naturalidad en la organización.
Cada vez es más crítico que la innovación se fomente desde la cultura de la empresa y por impulso de la alta dirección. La creación de culturas que fomentan la innovación sigue un perfil de iniciativas y de actuaciones que es cada vez más conocido y que, por tanto, puede ser “importado”.
Cuando un equipo directivo se empeña en construir una cultura que fomenta la innovación y la refuerza con sus conductas cotidianas no hace sino poner las bases para conquistar una ventaja competitiva en el mercado.
