Las empresas de los países desarrollados continúan luchando con los problemas de contratación y las multinacionales emergentes se encuentran ahora en situación de igualdad en la “guerra por el talento”, dice un informe de The Wharton School of the University of Pennsylvania.
La multinacional holandesa Philips alcanzó un acuerdo con el Gobierno de Zambia hace unos años para proporcionar el equipamiento médico y los conocimientos técnicos para mejorar las condiciones de los hospitales del país. Sin embargo, a medida que el proyecto avanzaba, se hizo evidente que no había radiólogos, enfermeras y otros profesionales de la salud capacitados para trabajar con el nuevo equipo.
Por último, la compañía terminó proporcionando la formación necesaria, según un informe del Consejo del Foro Económico Mundial de Multinacionales. Sin embargo, la experiencia de la empresa es un ejemplo que siguen repitiendo las compañías ya establecidas que se incursionan en los mercados en desarrollo. Renault de Francia, que en 2002 inauguró la mayor fábrica de automóviles africana en Melloussa, Marruecos, “continúa teniendo vacantes debido a problemas que tuvo en el mercado laboral local, que no pudo encontrar los profesionales que necesitaba”, explica Branka Minic, de la empresa de servicios de consultoría Future Work, de Miami. Minic añade que Renault tiene un alto nivel de seguridad y productividad, por lo que la fuerza de trabajo local “tiene que adaptarse rápidamente a la situación”.
“Esto no sólo se trata de contar con graduados en administración y otros profesionales con educación superior. También se requieren profesionales de nivel técnico y operario”, dice ella.
Aunque las empresas de los países desarrollados continúan luchando con los problemas de contratación, las multinacionales emergentes se encuentran ahora en situación de igualdad en la “guerra por el talento”, tanto dentro como fuera de sus fronteras. Un reciente informe de McKinsey mostró que en 2006, entre los diez mejores “empleadores ideales” en China sólo había dos empresas locales: China Mobile y Banco de China. Las demás eran multinacionales ya establecidas. En el año 2010, siete de las diez primeras fueron empresas chinas. El informe destacó que “las empresas locales ambiciosas y de rápido crecimiento compiten de forma más feroz por los profesionales disponibles”.
El fenómeno de las multinacionales emergentes que se expanden a otros mercados emergentes, así como a los mercados más ricos, continuará y adquirirá velocidad, predice Ann Harrison, profesora de Gestión de Wharton. Ella señala que la tendencia aparece en los patrones de inversión extranjera actuales. “Lo que vimos en el pasado era que el 80% de las empresas extranjeras eran ricas y eligieron a los países ricos a la hora de crecer. Ahora vemos un mayor volumen de desplazamiento de la inversión hacia los países más pobres, las inversiones procedentes de los países ricos y las multinacionales emergentes. Por lo tanto, los flujos extranjeros tienen una composición muy diferente hoy en día”.
“Las empresas en expansión rápida y ambiciosa”, tal vez están compitiendo con más fuerza, tal y como dice el informe de McKinsey, pero incluso si obtienen un mayor volumen de beneficios por hacer negocios a escala global, están teniendo las mismas dificultades a la hora de reclutar. Por ejemplo, el crecimiento de las industrias mineras en Brasil y Mongolia ha dado lugar a la escasez de ingenieros, técnicos, conductores y trabajadores, como se muestra en el reciente artículo Innovaciones escrito por varios miembros de los consejos del Foro Económico Mundial. El artículo también llamó la atención sobre el hecho de que el auge de la subcontratación en la India ha disminuido en los últimos años, en parte debido a las preocupaciones sobre la calidad de los formados en el sistema educativo local.
Subramanian Rangan, profesor de Estrategia y Gestión en INSEAD y presidente del Consejo de Agenda Global de las Muntinacionales Emergentes del Foro Económico Mundial, dice que las economías de mercados emergentes están creciendo entre el 3% y el 7% anual en comparación con las economías de los países desarrollados que están creciendo alrededor del 1% al 2%, el cuello de botella de estas economías emergentes es el hecho de que, “por lo general, están limitadas por el talento”. Minic añade que para algunas multinacionales emergentes, esto puede ser un despertar incómodo. Enfocadas en los retos que representan para su negocio —la productividad, la eficiencia y la rentabilidad— puede que, “de repente, se den contra un muro porque no pueden desarrollar profesionales con las habilidades y las actitudes correctas […] Esto no estaba arriba de su lista de prioridades cuando se esforzaban en hacer crecer la empresa”.
Ganar la guerra por los profesionales
Según Rangan, las multinacionales emergentes disponen de pocas alternativas posibles a la hora de contratar a sus empleados. Pueden seguir luchando tenazmente por el cuartil superior de los profesionales con más talento que ya están en el mercado o pueden patrocinar los programas de educación y formación para aumentar el conocimiento y know-how de la población del mundo en desarrollo. Con esta última medida, van a estar ayudando a mejorar las economías de sus países a largo plazo. Sin embargo, Rangan hace hincapié en que no son soluciones rápidas ni fáciles. “El capitalismo —del que forman parte las multinacionales emergentes— es una idea que funciona en los mercados, pero sabemos que muchos mercados no están funcionando, el mercado cuyo funcionamiento es peor es el de trabajo […] con consecuencias permanentes para los seres humanos a veces extremadamente graves”.
Harrison y Minic observan que aunque hay una carrera global por el talento y los conocimientos técnicos, las instituciones educativas no están siguiendo el ritmo. “No sé si alguien ha conseguido en realidad cómo sincronizar en la práctica la educación y la formación en relación con la rapidez de los cambios del mercado de trabajo”, dijo Minic. Incluso “los países más sofisticados se enfrentan a este problema”.
“Es una dificultad que se observa en todo el mundo”, coincide Harrison.
Shantanu Prakash, fundador de Educomp, empresa de educación privada de la India, señala que una de las características definitorias de una empresa del siglo XXI es que “la vida de las cualificaciones profesionales es muy corta”. Él pone como ejemplo la escasez que se observa actualmente en el segmento de los codificadores en la programación informática. En realidad, hay muchos codificadores. La escasez tiene que ver con personas que sepan algunas nuevas aplicaciones específicas. “La escuela trabaja con una generación de retraso respecto a las necesidades de la industria”, dice. “Tiene que haber una manera o modelo que, con el tiempo, subvierta este sistema disfuncional”.
El papel de las empresas privadas
Una empresa privada puede ofrecer una ruta de “subversión del sistema disfuncional”. Prakash fundó la multinacional emergente Educomp en la India en 1994 y ahora es su presidente y director general. Educomp se presenta como “la única empresa cuya actuación se da en todo el ecosistema de educación, desde la escuela a la práctica profesional”. Según Prakash, Educomp ofrece un plan de estudios basado en las necesidades profesionales que preparan a los estudiantes para el trabajo futuro. Un componente clave es el uso de contenidos digitales con amplio material multimedia. Educomp se presenta como el líder mundial en contenidos digitales para la educación. Cuenta con oficinas en toda la India, así como en Singapur, Sur de Asia, Oriente Medio y África, y también está presente en EE.UU. a través de su filial, Learning.com. Según la compañía, más de 30 millones de estudiantes y profesores en 65.000 escuelas utilizan los programas de Educomp. Recientemente, dice Prakash, la compañía ha estado trabajando en el segmento de la nube y múltiples aplicaciones para dispositivos Android e iOS.
La compañía también trabaja con asociaciones público-privadas. Educomp trabaja con agencias del Estado y del Gobierno central de la India en la creación de laboratorios informáticos en las escuelas, ofrece programas de cualificación para los negocios y otras actividades. “De hecho, gran parte de lo que hacemos está en la base de la pirámide”, dice Prakash. Con esto me refiero a los ciudadanos desfavorecidos de la India.
“En muchas partes del mundo en desarrollo, el acceso a la educación es difícil”, dice Prakash. E incluso en regiones donde no hay acceso a la educación, “el problema es el mismo para muchas personas con diploma, pues no hay trabajo”. El añade que la calidad de la educación es muy importante. “A menudo, los profesores están mal pagados, no son recompensados por lo que hacen, y el mejor capital humano no quiere enseñar […] Así que nos esforzamos por utilizar la mejor tecnología posible y contenidos digitales para ayudar a los maestros a ser más productivos”. Principalmente porque “la futura generación de ciudadanos que crearemos depende del tipo de maestros que tenemos en el aula”.
Una solución de aprendizaje
Otra iniciativa que busca alinear la industria a la educación fue establecida por el Consejo de Multinacionales Emergentes del Foro Económico Mundial, en colaboración con el Consejo de Empleo para la Juventud. El trabajo en curso, o TEN Youth (abreviatura de “Profesionales requeridos por las empresas: Juventud”) lidia de forma simultánea con las dificultades de los recursos humanos de las empresas multinacionales y el problema mundial de desempleo entre los jóvenes. (Rangan señala que si bien la tasa de desempleo es alta en muchos países, el desempleo entre los jóvenes —es decir, las personas entre 15 y 24 años— suele ser el doble de la media).
Mediante la creación de la iniciativa, Rangan dice, el Consejo discutió por primera vez el llamado modelo alemán. Países como Alemania, Suiza, Austria y algunos países del norte de Europa, como Dinamarca, destacan porque tienen una baja tasa de desempleo entre los jóvenes. Su secreto: un sistema de aprendizaje muy consolidado. Sin embargo, el modelo alemán cuesta “decenas si no cientos de miles de euros por persona”, lo que hace que su costo sea prohibitivo para muchas economías en desarrollo.
Sin embargo, inspirado por la idea del aprendizaje, el equipo decidió crear una versión “suave”. (“No necesitamos un reloj suizo […] un Swatch tiene un buen tamaño”, dijo Rangan). El modelo de TEN Youth tiene por objeto el aprendizaje de habilidades específicas, no la formación genérica. los programas de aprendizaje duran semanas o meses, no años. El objetivo es que los participantes comiencen a contribuir a la compañía durante el primer año. Además, el modelo se puede adaptar a las prioridades de crecimiento de la empresa, tales como la rentabilidad, la innovación o la productividad.
Además de los programas de aprendizaje, el modelo TEN Youth da prioridad a la tutoría, que, según Rangan, es esencial para el crecimiento de los atributos esenciales como la fiabilidad, resolución de problemas y la capacidad de trabajar de forma independiente. Minic, quien es consultor del Proyecto TEN Youth, esboza un escenario común: “El hombre puede tener las habilidades técnicas adecuadas para su lugar de trabajo, pero puede no saber cómo relacionarse con otras personas, o tal vez no acude diariamente al lugar de trabajo, o de lo contrario la persona se enoja y rompe algo”.
(Fuente: The Wharton School of the University of Pennsylvania)
Hasta la fecha, el modelo TEN Youth ya ha sido probado por Educomp, empresa de Prakash; por Infosys, otra empresa de la India; por Aramex, de Jordania y ComTrade, empresa de TI de Serbia. Otras varias compañías han expresado su interés en el programa, incluyendo las compañías de Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Sudáfrica, Turquía, Alemania, Suiza, Filipinas y EE.UU.. Rangan, sin embargo, dice que si bien el proyecto ha sido bien recibido, no es escalable. Durante el año pasado, el equipo de TEN Youth trabajó en la conversión del modelo en una aplicación de auto-ayuda, lo que él llama “la tutoría y el aprendizaje en una caja”. Predice que el módulo de tutoría debe estar listo para su lanzamiento en enero el 2016.
La idea de aprendizaje también está siendo aplicada por otras empresas con el fin de ayudar a la industria y la gente en el mundo en desarrollo. La Educación para el Empleo [Education for Employment], por ejemplo, opera en varios países de Oriente Medio y Norte de África en colaboración con empresas locales para el desarrollo de programas de contratación y formación. NetHope se ha asociado con Microsoft para crear pasantías para jóvenes desempleados en África, América Latina y Haití.
“Las empresas se están dando cuenta de los riesgos de tener un gran número de jóvenes que no van a la escuela, que no tienen empleo […] y, básicamente, crean problemas para el mundo entero”, dijo Minic. Para ella, es necesario que haya un “esfuerzo concertado” por parte de las multinacionales emergentes para fortalecer su estrategia de contratación profesional. “El problema no se resolverá simplemente mediante la contratación y el despido de personas que no ofrezcan el rendimiento deseado”.
(Fuente: The Wharton School of the University of Pennsylvania)
