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¿Las corporaciones están midiendo factores clave de futuro, como las relaciones con los clientes, la necesidad de construir una cultura sana y centrada en el cliente o la construcción de un entorno que favorezca la generación de innovaciones que se adelanten al mercado?

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

0-HOME-14-04-2016

SOBRE LOS AUTORES
Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.
Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

Uno de los profesores más influyentes de la Harvard Business School se llama Clayton Christensen. Reconocido como una autoridad mundial en innovaciones disruptivas, no limita a estas materias su producción intelectual. En los últimos años ha abordado temas tan fascinantes como medir el éxito humano o hacia dónde deberíamos llevar el capitalismo para que este se convierta no sólo en un factor de progreso, sino también de cohesión social. En un artículo en Harvard Business Review cuestiona, a la vista de los datos con los que se cuenta, si es legítimo afirmar que el capitalismo está funcionando. Christensen no se mete en discusiones ideológicas, sino que parte de una serie de datos:

• Existe una tremenda liquidez en los balances de las principales compañías del índice bursátil.
• Esa liquidez no se está traduciendo en generación de nueva actividad, en innovación ni en creación de empleo.
• Las empresas siguen operando con el paradigma de que el recurso escaso que han de maximizar es el capital. Con este paradigma han creado sistemas de gestión que a la postre desincentivan la inversión en nuevas actividades, la innovación que podría traer más crecimiento y la creación de empleo.

La discusión de fondo está servida: en un mundo donde la liquidez es elevada, ¿son disfuncionales para el largo plazo del ecosistema económico-social (¡para el bien común!) las métricas clásicas de retorno de la inversión?

La discusión tiene otra derivada interesante: ¿cómo integrar las herramientas de gestión con la necesidad de crear espacio para que en las corporaciones tengan sitio personas con una psicología menos lineal, pero imprescindibles para el crecimiento, como son los “artistas” y “emprendedores” que tanto impulso tienen en la nueva Generación Facebook?

Hay una innovación que Christensen denomina «innovación creadora de nuevos mercados». Es la innovación que permite a una empresa hacer llegar un producto nuevo a toda una nueva categoría de clientes a los que hasta entonces no llegaba. Por ejemplo: el modelo T de Ford o Nespresso.

Este tipo de innovaciones normalmente requiere dos cosas: nuevos modelos de negocio (consecuencia de trabajar con nuevos mercados) y nuevas tecnologías (para que el producto sea de verdad nuevo). Nada de ello es barato y en ocasiones incluso hay un posible conflicto de intereses: hacer obsoleto un modelo de negocio o una tecnología en la que se tiene una posición dominante.

La razón por la que muchas empresas están renunciando a esa innovación creadora de nuevos productos y mercados es compleja, y trataremos de analizarla en este artículo de la mano de las ideas de Christensen y de nuestra propia experiencia.

Sirva de hipótesis como variable explicativa la siguiente: el uso de métricas de retorno de la inversión prima el corto plazo como criterio último de gestión. Ello distorsiona la realidad de una manera que la hiere gravemente: cualquier consideración relativa al largo plazo queda expulsada del mecanismo de decisión.

El largo plazo es parte de la realidad, como lo son los números y los sentimientos. La realidad se demuestra siempre bien tozuda. Quien la ignora se tropieza con ella. Un liderazgo que busque el bien común debe saber integrar los elementos de la realidad con toda su pluralidad y diversidad.

Largo plazo y crecimiento
Aquello en lo que te fijas determina aquello que no ves. Este axioma se aplica a todos los directivos, y es una llamada a tener un foco amplio que permita ver todo lo que sea relevante para la buena toma de decisiones y el buen hacer.

Nuestra protesta con la forma en la que ha evolucionado el capitalismo es que está obligando a muchos responsables de empresas a focalizarse en los números y en el corto plazo, lo cual estaría muy bien si no expulsase de la mirada directiva cualquiera de las otras tres combinaciones de esas dos variables: números-largo plazo; ideas (el contrapunto de los números)-corto plazo e ideas-largo plazo.

Si el concepto de mindfulness o atención consciente se aplicara al mundo empresarial, pediría una mirada igual de incisiva a los cuatro cuadrantes resultantes de combinar corto y largo plazo y números e ideas.

Hay algunos datos que se citan en el artículo de Christensen en Harvard Business Review que son reveladores:

• El 55% de los directores financieros rechazan proyectos rentables, pero que no arrojan resultados positivos en el siguiente trimestre.
• La media de permanencia en el puesto de CEO de una empresa del Fortune 500 (lista de las 500 mayores empresas estadounidenses elaborada por Fortune) ha descendido hasta los 4,2 años. En 1995 esa media era de diez años.
• El 44% de los 1.000 directivos entrevistados para esta encuesta afirmó trabajar con estrategias de tres años de horizonte temporal, y el 73% de ellos afirmó que ese horizonte temporal es el idóneo.
• El 63% afirmó que la presión hacia el cortoplacismo había crecido durante los últimos cinco años.

¿Qué está sucediendo? Porque, aunque sean estadísticas de Estados Unidos, es probable que se puedan extender a otros países desarrollados. Son datos que nos están llevando, poco a poco, a un juego de suma cero: cuando impera el corto plazo, se gana lo que otros pierden. Con una mirada de más largo plazo, es posible crear valor a varias bandas integrando lo que en el corto plazo no dejan de ser opuestos incompatibles. Por ejemplo, ¿qué futuro tiene una sociedad democrática cuando el 1% de la población disfruta del mismo patrimonio que el 99% restante?

Si a estos datos se le suman otros (empresas con sobrada liquidez, pero que no invierten en innovaciones radicales) y se tira del ovillo, es posible encontrar la causa raíz: los fondos de inversión se han convertido en propietarios de las empresas y desde su poder en los consejos de administración presionan por estrategias de corto plazo que sirvan a sus intereses especulativos.

Y es que para los fondos de inversión los indicadores financieros de corto plazo son el paradigma del buen hacer de una empresa. El problema, evidentemente, es que no miden factores clave de futuro, como las relaciones con los clientes, la necesidad de construir una cultura sana y centrada en el cliente o la construcción de un entorno que favorezca la generación de innovaciones que se adelanten al mercado. Sirva como botón de muestra el siguiente dato: el año en que Apple presentó el iPod, sus acciones bajaron un 25%. ¿Habría sido una buena idea echar a Jobs entonces por esos resultados?

Al final, nos encontramos con un círculo vicioso: los fondos de inversión venden rentabilidad a sus clientes, con lo que muchas veces tienen que recurrir a la especulación, presionando a los CEOs de las empresas en las que invierten para que obtengan resultados a corto.

Esta presión al CEO por resultados financieros a corto plazo hace muy difícil que entren en la agenda estratégica elementos de largo plazo, de relación con clientes y de generación de una cultura innovadora. Y, como veíamos en el apartado anterior, las innovaciones más disruptivas no suelen ser rentables al principio. Con ello, acabamos teniendo empresas con una crónica debilidad en innovación, sin mecanismos eficaces de gestión de clientes, con culturas tóxicas y para las que sólo es cuestión de tiempo que se empiecen a perder posiciones en lo que más valoraban: su cash.

Hay que buscar soluciones a este dilema, y no es una tarea fácil; algunas de ellas, como veremos a continuación, necesitan más directivos que unan un alto grado de asertividad a una capacidad mayor de trabajar por un bien mayor que el de sus intereses particulares.

Un juego de aparentes contrarios
Clayton Christensen no ha sido el único en hablar de la necesidad de repensar el capitalismo. En la misma publicación, Harvard Business Review, los máximos responsables de McKinsey, Dominic Barton y Mark Wiseman publicaron un artículo con más cifras sugerentes y alguna solución tentativa, muy en la línea de las que defiende el propio Christensen .

Además de mostrar cómo el foco del problema se encuentra principalmente en las creencias con las que operan muchos de los decisores que mueven los mercados (que el bien más escaso es el capital, que lo que cuenta es el corto plazo), incluyen varios datos que llaman la atención (alguno ya lo hemos comentado antes):

• En 1985, Intel cambió el que había sido su principal mercado (la fabricación de chips de memoria) por el de los microprocesadores porque creían que el futuro iría en esa dirección. Fue un cambio estratégico con muy poco rendimiento financiero en los primeros años, pero estratégicamente clave para el futuro de la compañía.
• Empresas como Coca-Cola, P&G o Walmart han tardado más de once años en ser rentables en China.
• El valor de las acciones de Apple en 2001, año de presentación del iPod, bajó un 25%.
• Nestlé necesitó casi quince años para hacer rentable Nespresso, un negocio que pronto alcanzará ventas de 5.000 millones de euros.
• Más del 85% de los directivos encuestados por los autores del artículo afirmaron que tener una mentalidad de largo plazo ayudaría sensiblemente en el gobierno de sus respectivas empresas.

Si una empresa acaba evaluando y remunerando a sus directivos con métricas de rentabilidad sobre inversión, probablemente desplace de la agenda de esos directivos aspectos como la satisfacción del cliente, la sostenibilidad futura, el propósito que mueve a toda la organización a construir juntos y la mejora de la cultura.

Tras la política de remuneración directiva encontramos la mentalidad dominante en el gobierno de una empresa y quizá el primer punto de cambio hacia un modelo más integrador de aspectos aparentemente contrarios. Tanto Christensen como Barton y Wiseman coinciden en señalar una serie de propuestas que facilitarían el tránsito hacia un mayor foco en el largo plazo:

1. Definir objetivos económicos y de crecimiento en un horizonte temporal más amplio y con un mayor índice de riesgo que fomente una innovación más radical.
2. Congruentemente, definir métricas de largo plazo y más ligadas al crecimiento que al retorno en inversión.
3. Procurar que los miembros del consejo de administración sean independientes, con experiencia y con un compromiso en el largo plazo. Lo mismo para los inversores, a quienes podría asignarse una cuota de poder de decisión en función del tiempo de permanencia de sus inversiones en la empresa.

Estas iniciativas son algunos ejemplos de la agenda de reformas que los directivos deberían empujar si quieren tener un modelo económico más funcional y con un mayor grado de aceptación social. Para ello se precisa una buena dosis de dos variables: asertividad para mantenerse firmes en su propuesta y foco en el bien común. Tener una mirada que vaya más allá de los beneficios inmediatos y que conciba la empresa como una entidad con vocación de servicio es un gran paso para entender la raíz del trabajo de un líder centrado en el bien común: la integración de aparentes contrarios, como pueden ser el corto y el largo plazo y los beneficios económicos con la creación de valor a los clientes.

Una respuesta alternativa: capitalismo de clientes
Si bien nos queda mucho por remontar tras la mayor crisis de las últimas décadas, existe una percepción generalizada de que lo peor ha pasado y que ya ha empezado la larga recuperación. Es momento, pues, de analizar qué hemos aprendido, y de hacer un cierto control de daños. A la vista de lo expuesto hasta ahora, parece que el modelo de un capitalismo demasiado sesgado en lo financiero está en entredicho bajo la sospecha de ser uno de los causantes de la crisis.

Ahora bien, ¿existe una alternativa, un modelo distinto en el que tenga cabida una perspectiva más de largo plazo, de foco en el crecimiento más que en la rentabilidad? El contexto actual reclama una mentalidad que entienda que las empresas no están para maximizar el retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se maximiza un término de la ecuación, siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa, cuando se practica el capitalismo financiero en su vertiente dura, quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad y el medio ambiente. El capitalismo financiero puede ser claramente nocivo para el bien común (en concreto para muchas personas con nombre y apellido).

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente que dejan mucho que desear. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista, al que el capitalismo financiero pretende servir. No hay evidencia empírica de que el capitalismo financiero maximice el valor de la acción a medio plazo, y, además, inyecta un riesgo sistémico en la forma de hacer negocio que antes o después puede explotar. La crisis del 2008, insistimos, es un buen ejemplo de lo que estamos hablando.

Una posible alternativa al capitalismo financiero es lo que podríamos llamar un capitalismo de clientes. En él se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es ofrecer un servicio para cubrir una necesidad no atendida adecuadamente; o, dicho de otra manera, tener más clientes y conservarlos sirviéndoles.

Muchos de los modelos que están surgiendo en la actualidad como respuesta a la crisis de 2008 van en la línea que estamos defendiendo, y que al final implica redefinir la idea de empresa y por ende sus objetivos. Porque es el sentido que se le dé a una empresa lo que determina con mayor calado las decisiones más estratégicas. En el momento más crucial de su existencia, François Michelin tomó una decisión absolutamente contracorriente que significó la supremacía de su compañía durante dos décadas. Y pudo tomarla porque nunca perdió de vista que Michelin tenía una razón de ser principal: dar un servicio a sus clientes y que toda mejora que fuese buena para el cliente había que acometerla. Toda la organización se ordenaba en torno a esta idea. Otra decisión muy distinta hubiese tomado si su objetivo principal hubiese sido un porcentaje concreto de dividendos, un bonus mensual por ventas o incluso una cuota de mercado a alcanzar.

Esto no quiere decir que no se busque entregar dividendos (¡faltaría más!) o que desaconsejemos trazar algunos objetivos a corto. Simplemente decimos que el conjunto de creencias que tengamos sobre el sentido de una empresa marcan decisivamente nuestro enfoque en cualquier decisión. Especialmente en las estratégicas.

Necesitamos iniciativas que vayan en la línea de mejorar la experiencia de uso del cliente, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de las relaciones, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, atraer y desarrollar el mejor talento, adaptarse a los cambios en el mercado, apostar por la credibilidad y la reputación. Pero sobre todo necesitamos que esas iniciativas estén espoleadas por un sentido de servicio al cliente, que para las empresas representa, junto con los empleados, el bien común más cercano.

Se puede argumentar que es algo bonito, pero irreal. Sin embargo, todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real, cosas pegadas al terreno. Es más: es el sentido que se le ha dado a la empresa desde la invención de la economía de mercado hasta hace pocos años. La economía basada en la especulación sí nos lleva a un mundo irreal, un mundo en el que realmente no se construyen más que rentabilidades, sumas de dinero que sólo generan más dinero, pero no verdadera actividad (industrial, de servicios), como bien exponían nuestros colegas en Harvard Business Review.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan como medida sencilla y clara del nivel de satisfacción: si servimos bien al cliente, si respondemos a su necesidad, la consecuencia más inmediata será su recurrencia en la compra y su satisfacción. Eso y, lógicamente, la captación de nuevos clientes.

Este planteamiento, cuando da sus resultados, produce el mejor escenario para la propia empresa: recurrencia es añadir años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se obtienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico para los inversores de forma sostenida.

La práctica del capitalismo de clientes conlleva un liderazgo con más visión de conjunto y, por tanto, más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa a medio plazo. Además, en el capitalismo de clientes se requiere una cierta alma y sentimiento en los gestores y una razón para esforzarse en su trabajo que vaya más allá del dinero que con ello consigan. En este tipo de capitalismo los clientes y empleados no son números, son personas a las que hay que ganarse, entender, desarrollar, escuchar y con las que hay que colaborar con ellas. Es un modelo económico que requiere de líderes centrados en las personas, en el bien común.

Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de estos al mismo nivel que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y posventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación). Estamos hablando de áreas críticas en las que o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio o seguiremos cosechando todos los riesgos del capitalismo financiero.

El mundo lo mueven las convicciones, no sólo las ideas. La transformación del mundo empresarial que demanda este tiempo la harán los directivos con talento de líder que compartan unas fuertes convicciones sobre el verdadero papel de una empresa en el conjunto de la sociedad, sobre su sentido, sobre su propósito.

Un ejemplo clarificador
Frente a quien pueda pensar que lo que defendemos raya el idealismo, recordamos que desde hace cinco años se va extendiendo la corriente de la llamada economía del bien común , que al final busca que el beneficio exista no sólo para los inversores, sino para todos los implicados alrededor de una empresa: accionistas, clientes, inversores, empleados, sociedad, medio ambiente.

Esta forma de concebir la economía no es nueva, y desde luego nos parece más humana que la que concibe la actividad empresarial sólo como una fuente de beneficios económicos para los inversores. Contamos con grandes emprendedores y hombres de negocios admirados por su impulso, su visión de negocio y su éxito, que se declaran movidos por un interés por el bien de los clientes, los empleados y otros agentes relacionados con la empresa. Uno de ellos es Jeff Bezos, fundador de Amazon, que en 2013 enviaba esta carta a todos los empleados de su empresa. Con los dos primeros párrafos de esta misiva concluimos el artículo:

«Como sabrán los lectores habituales de esta carta, la energía en Amazon nos viene de un deseo de impresionar a los clientes más que de un celo hacia nuestros principales competidores. No entramos en la discusión sobre cuál de estas posturas arroja un mejor resultado de negocio. Hay pros y contras en ambas, y muchos ejemplos de éxito de empresas focalizadas en sus competidores. Nosotros prestamos atención a la competencia, y nos inspiramos en ella, pero es un hecho que poner el foco en el cliente, en este momento, ya es un elemento definitorio de nuestra cultura.

Una de las ventajas de tener el foco en el cliente estriba en que ayuda a adquirir una cierta proactividad. Cuando rendimos al máximo, no estamos esperando a que nos presionen desde fuera. Más bien estamos movidos internamente para mejorar nuestros servicios, añadiendo beneficios y mejoras antes de tener que hacerlo. Bajamos los precios e incrementamos el valor para los clientes antes de tener que hacerlo. Inventamos antes de tener que hacerlo. Estas inversiones están motivadas por un foco en el cliente más que por una reacción a lo que hace la competencia. Pensamos que esta aproximación genera más confianza en los clientes y permite acometer mejoras en la experiencia de los clientes de forma mucho más rápida, también en aquellas áreas en las que ya somos líderes» .