Cualquiera de las decisiones estratégicas que tomen las empresas no será posible sin un equipo humano adecuado, comprometido y acorde con los retos de la organización.
Por Ricard Masip, Programme Director & Adjunct Professor (Strategy, Leadership & People Department) de EADA.
¿Qué espera el negocio de Recursos Humanos? y ¿qué espera Recursos Humanos del negocio?
Seguramente estas son dos de las cuestiones que más veces se han planteado los equipos profesionales de recursos humanos de muchas compañías. En sus respuestas encontraríamos multitud de tópicos y reflexiones que, más o menos ciertas, nos llevarían a la eterna conclusión de diferenciar un departamento de la compañía (RRHH) del resto de la empresa. Lo que acaba generando un límite hoy ya absurdo entre lo que es responsabilidad de unos o competencias de otros.
Hoy prima una necesidad de una función estratégica de recursos humanos, más que de un departamento de RRHH perfectamente definido y organizado. Cuando escribo “función estratégica de RRHH” me refiero a un trabajo conjunto entre el equipo directivo, los distintos colectivos responsables de conduir equipos humanos (managers y responsables de equipos), y un equipo experto en la función de gestionar y desarrollar el equipo humano de la organización. Un trabajo conjunto entre estos tres colectivos orientado a definir y conseguir el entorno de trabajo óptimo (o cultura empresarial) que facilite conseguir los retos estratégicos de la compañía.
Un entorno de trabajo que hoy requiere gestionar adecuadamente el talento, ofrecer flexibilidad interna, facilitar la transversalidad entre las áreas, favorecer la innovación y comprometer de una forma mucho más intensa a las personas con el proyecto empresarial. También, conseguir el mejor acuerdo y compromiso posible con los agentes sociales para el avance de la compañía.
Sin una función compartida en la gestión de personas y definida desde la aportación de valor de la compañía, cualquier acción impulsada desde RRHH se queda fácilmente en un deseo y no en un resultado real.
Aunque la inversión sea alta, el impacto final es reducido si cada responsable de equipo no comprende su trabajo como la de un pequeño director de recursos humanos, si la Dirección considera el ámbito de las personas un “nice to have”, o si los profesionales de RRHH no entienden (o no quieren entender) la realidad de la compañía y de sus necesidades.
Los cuatro roles de RRHH según Dave Ulrich
El modelo del HR-Business Partnering, potenciado especialmente por las aportaciones de Dave Ulrich de la Universidad de Michigan, ofrece reflexiones alrederor de esta función estratégica de RRHH.
En primer lugar, define un doble equipo para el área de recursos humanos, uno centralizado y especializado en la gestión de las políticas, y otro, el denominado HR-Business Partner, descentralizado y presente en cada una de las áreas de la compañía para ofrecer soluciones tangibles, conocer las necesidades más especificas y poder estrechar el vinculo entre personas y negocio.
En segundo lugar, los procesos de recursos humanos que no aportan un valor real a la compañía son o bien externalizados, o bien gestionados de la forma más eficiente posible a través de soportes tecnológicos.
En tercer lugar, se potencia con mayor intensidad la gestión de personas sobre cada uno de los responsables de equipos.
Y, en último lugar, se trabaja para que el discurso de las personas esté en la toma de decisiones de la compañía a través que cada HR-Business Partner forme parte de los órganos de dirección del área o unidad a la que pertenece.
Cualquiera de las decisiones estratégicas que tomen no será posible sin un equipo humano adecuado, comprometido y acorde con los retos de la organización.
El recorrido para que una compañía funcione bajo estas premisas no es fácil. Por ejemplo, hemos observado que si una empresa no posee experiencia en procesos para la gestión y el desarrollo de recursos humanos (formación, gestión por objetivos, gestión del desempeño, etc.) parece recomendable continuar con un modelo centralizado o de “departamento de RRHH”, más que de “función estratégica de RRHH”. Habrá que intensificar para acelerar el cambio a través de proyectos iniciales que den respuesta a necesidades concretas en gestión de personas, lo que propiciará unos primeros acercamientos entre RRHH y realidades específicas de la compañía.
Otro de los puntos que hemos observado como clave en este recorrido de transformación de la función de recursos humanos es la definición del rol del HR-BP en las compañías que, directa o indirectamente, se plantean esta función. Más que tener HR-BP hay primero que definir sus funciones y sus posibles planes de trabajo con sus clientes internos.
Finalmente, y como eterna obviedad, este recorrido es mucho más complejo si el equipo directivo no entiende a las personas como palanca de competitividad, si no comprende que cualquiera de las decisiones estratégicas que tomen no será posible sin un equipo humano adecuado, comprometido y acorde con los retos de la organización.
