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Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings.

Por Sandra Scarlato de Whalecom.

2-NEWS-WHALECOM-13-09-2016En el siglo XXI, el talento está obteniendo un reconocimiento sin precedentes como un factor clave de éxito en los negocios; tanto es así, que para algunos ya estamos en medio de la “The Human Age” en la historia de las organizaciones.

En la actualidad, diversas fuentes de investigación demuestran estadísticamente aquellos clásicos slogans de los gerentes de RRHH de las últimas décadas: “los resultados de negocio correlacionan con la presencia efectiva de prácticas de gestión del desempeño en las organizaciones”.

Pero no de cualquier manera, dado que también están medidos sus factores de fracaso…

A nivel Latam, solo el 5 % de los encuestados por Mercer (1) cree que su programa de GD provee valor excepcional al negocio, lo cual es una grave noticia, junto a una gran oportunidad de cambio.

En este sentido, puede decirse que los sistemas de GD han envejecido por varias razones:

• El contexto cambia muy rápido para setear objetivos anualmente.
• Un año es mucho tiempo para mantener la motivación sostenida.
• Es difícil setear objetivos con mucha especificidad: La medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la evitación del cambio
• Cuando se fijan objetivos sobre la base de los sistemas de evaluación, se tiende a hacerlo menos desafiantes en general. Esto les facilita a los colaboradores el obtener mejores calificaciones que no diferencian con justeza la performance excepcional del resto (por los topes que también plantean los mismos modelos).
• Los feedbacks de desempeño con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, no de desarrollo.
Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings (2)

Por consiguiente, resulta urgentemente necesario CAMBIAR:

– EL FOCO DE LOS ACTUALES METODOS: de la medición estricta hacia “la mentalidad de crecimiento (“growth mindset”) (3), dejando de lado el foco en las clásicas “Debilidades” y apuntalando los intereses y fortalezas de las personas.

– LOS PROCESOS Y SUS HERRAMIENTAS: los sistemas de GD deben ser ágiles, flexibles, simples y con tecnología integrada al big data del talento de la organización.

– LAS CAPACIDADES DEL JEFE: de evaluador a Coach
Y ya hay algunas posturas bien definidas al respecto; por dar un ejemplo, la empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check ins” (5)

Esto implica que el Feedback mismo debe cambiar
Un nuevo enfoque está emergiendo, con foco en la expansión de las fortalezas, y no en las debilidades; dado que ya ha ganado amplio consenso el hecho de que la mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo “significativo” que capitaliza sus fortalezas y canaliza sus aspiraciones personales. Por ello más que nunca en el siglo XXI necesitamos diversidad de perfiles… y también líderes que puedan gestionar esta diversidad.

Y el Bonus de desempeño tampoco escapará de la necesidad de cambio
Las tendencias indican que el crecimiento sustentable de una organización se apoya en un posicionamiento de equidad externa e internas adecuadas (donde el bonus no prorratea un déficit de compensación de base) y constituye una variable más de las aplicadas a la retención de los “altos contribuyentes y potenciales “, en estrecha relación con resultados del negocio.

Claramente, todo esto se sostiene en un cambio de paradigma en donde los drivers de desempeño reflejan la mutación del “homus economicus” al “homus development”; y en este nuevo espacio recupera su relevancia el líder como el principal hacedor de la “experiencia de satisfacción” impulsora del compromiso del colaborador: es quien puede generarle a través de su gestión, nuevas vivencias de “autonomía, maestría y propósito “(4) para sus vidas.

(1) Mercer- Performance Management Practices Survey
(2) Putting he Performance back in PM – Rose Mueller Hanson
(3) KILL YOUR PERFORMANCE RATINGS – David Rock, Josh Davis and Beth Jones
(4) Pink, Daniel, Drive, the Surprising Truth about What Motivates Us, Riverhead Books, 2009
(5) https://blogs.adobe.com/adobelife/adobe-life-magazine/v1/check-in/