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En el núcleo de la debacle radica una cultura corporativa insular que lo dejó mal parado para hacer frente a los trastornos producidos tras el acuerdo extrajudicial, destaca un artículo de Emily Glazer en The Wall Street Journal.

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No cabía duda de que el presidente ejecutivo de Wells Fargo & Co., John Stumpf, estaba en aprietos el 20 de septiembre, cuando los senadores demócratas y republicanos lo fustigaron por las prácticas de ventas del banco. “Es un liderazgo sin agallas (…) usted debería ser sujeto de una investigación penal”, dijo la senadora demócrata de Massachusetts Elizabeth Warren. “Este es un fraude”, señaló el republicano de Pensilvania Pat Toomey.

El banco podría haberse preparado mejor. Citado al Congreso, Stumpf y otros ejecutivos no respondieron numerosas preguntas de los legisladores, en público o privado, sobre las prácticas de ventas que hicieron que la entidad aceptara una multa de US$185 millones y la intervención de los reguladores.

Incluso antes de la audiencia, Wells Fargo respondió con lentitud a la indignación provocada por la conducta de sus representantes que incluía la apertura de hasta dos millones de cuentas sin el consentimiento de los clientes. Tampoco midió adecuadamente la importancia del despido de 5.300 empleados por comportamiento inapropiado, sin siquiera informarle la cifra a su propia junta directiva antes de que los reguladores la hicieran pública.

La fallida respuesta, un ejemplo de libro de texto de cómo no hay que afrontar una crisis, alcanzó su punto culminante el miércoles pasado, cuando Stumpf renunció a su cargo después de pasar 35 años en el banco, los últimos nueve como su máximo ejecutivo. Fue un final vergonzoso para un directivo que había estado al frente de un banco que llegó a ser, durante su gestión, el más grande del mundo por valor de mercado.

Timothy Sloan, ex presidente y director de operaciones, reemplazó a Stumpf en la presidencia ejecutiva y Stephen Sanger, el principal director independiente y el presidente ejecutivo de General Mills, fue nombrado presidente de la junta.

En el núcleo de la debacle de Wells Fargo radica una cultura corporativa insular, fomentada por ejecutivos que llevaban años en sus puestos, que los dejó mal parados para hacer frente a los trastornos producidos tras el acuerdo extrajudicial, según el testimonio de varios ex ejecutivos de la compañía. Tras haber salido de la crisis financiera relativamente intacto, el equipo de gestión de Wells Fargo no había sido puesto a prueba, agregan los directivos.

En los últimos años, Wells Fargo, el tercer banco estadounidense por activos detrás de J.P. Morgan Chase & Co. y Bank of America Corp. trató de mantener su distancia de Wall Street. Eso, y su sede en San Francisco, lo ayudó a operar alejado de los focos de atención tanto en la banca como en la política. “No han proyectado una sensación de que la forma en que tratan a sus clientes es un tema sumamente importante o de que entiendan por qué es extremadamente importante”, dice Richard Breeden, ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. que ha trabajado con otras empresas que atraviesan por crisis. “Los temas recurrentes aquí parecen ser la complacencia, la arrogancia o estar desconectado”.

Wells Fargo dijo que Stumpf no quiso comentar al respecto. La portavoz del banco, Mary Esthet, tampoco quiso hablar a nombre de otros ejecutivos. La vocera manifestó, en todo caso, que “estamos abocados a asegurarnos de contar con la cultura, los procesos y los controles que permitan que la compañía avance y recupere la confianza de nuestros clientes y el público”.

Las fallas del banco llaman poderosamente la atención tomando en cuenta el tiempo que tuvo para prepararse. El periódico Los Angeles Times detalló sus cuestionables prácticas de venta en 2013. La presión para cumplir las metas de ventas presuntamente llevó a los empleados a inscribir a los clientes en productos que no solicitaron, como tarjetas de crédito y cuentas bancarias. La Oficina del Fiscal de Los Ángeles entabló una demanda contra el banco en mayo de 2015, acusándolo de presionar a sus trabajadores para que cometieran actos fraudulentos. Aunque Wells Fargo negó cualquier irregularidad en documentos judiciales, sus ejecutivos tenían claro a principios de año que la demanda iba a desembocar en un juicio o un arreglo extrajudicial, dicen fuentes cercanas.

Los problemas escalaron tras el anuncio del acuerdo extrajudicial el 8 de septiembre, en el cual el banco no reconoció ni negó su culpabilidad.

La Oficina de Protección Financiera al Consumidor (CFPB por su sigla en inglés), una de las entidades que anunció el acuerdo, reveló que el banco había realizado 5.300 despidos en un período de cinco años relacionados con la supuestas irregularidades. Wells Fargo respondió que la cantidad de empleados afectados sólo representa 1% de los trabajadores de sus sucursales en cada uno de los cinco años.

Los despidos pasaron a ser un blanco de la indignación y plantearon preguntas sobre quienes eran, en última instancia, los responsables. “Fue un problema sistémico”, dijo a Stumpf durante la audiencia el senador demócrata Jeff Merkley “y usted está usando a la gente de menor rango como chivo expiatorio”.

El día del acuerdo, Stumpf envió un mensaje interno a los empleados, al que tuvo acceso The Wall Street Journal, en el que dijo que el banco asumía la responsabilidad cuando cometía errores. El ejecutivo no dijo que estuviera arrepentido. El 9 de septiembre, Wells Fargo publicó un anuncio de página entera en The Wall Street Journal y otros diarios en que asumía “total responsabilidad”, pero que ningún ejecutivo firmó. Stumpf no hizo ninguna declaración pública.

Recién el 13 de septiembre, Wells Fargo dio los primeros pasos para contener el furor al revelar que pondrá fin a las metas de ventas de productos, una práctica que en opinión de muchos empleados engendraba actos ilícitos.

Ese mismo día, en una entrevista en televisión, Stumpf aludió al tema de su responsabilidad. “En la medida que no siempre acertamos el 100% del tiempo (…) si no hacemos ese plan, soy responsable”, aseveró. “Cualquier otra persona en la compañía, todos nos sentimos responsables cuando no cumplimos el plan”. El ejecutivo siguió elogiando la venta cruzada de productos, donde el banco tenía la meta de ofrecer hasta ocho productos a cada familia con una cuenta. “No vamos a abandonar la venta cruzada. Nos encanta la venta cruzada”, proclamó.

La mañana siguiente habló por teléfono con Warren Buffett, cuyo holding de inversión, Berkshire Hathaway es el mayor accionista del banco con una participación cercana al 10%. Buffett señaló que el problema era mucho más grande de lo que parecía pensar Stumpf y que la reacción del público no debería ser medida por el monto de la multa, según el testimonio del propio Buffett al canal de TV cable CNBC.

Algunos días después, el banco se enteró de que Stumpf tenía que comparecer ante el Comité Bancario del Senado. Con una semana para prepararse, Stumpf y sus abogados se concentraron en que el presidente ejecutivo no apareciera estar perturbado por los comentarios de los legisladores y, en las palabras de una fuente cercana, “inflamara la situación más de lo que está”. Los estrategas externos de comunicaciones no participaron en las sesiones cuyo mensaje principal era que Stumpf no podía ganar y que sería atacado desde todos los frentes.

Cuando el ejecutivo apareció en el Senado, ofreció pocas respuestas concretas. Señaló en reiteradas ocasiones que la remuneración de los principales ejecutivos del banco, un nuevo elemento de la crisis, era una materia que le correspondía analizar a la junta directiva, no a él. También sostuvo que las cuestionables prácticas de ventas no demostraban una falla estructural de la cultura de la empresa ni constituía un “fraude masivo”.

Uno de los puntos conflictivos tuvo que ver con una decisión que se tomó unos dos meses antes del anuncio del acuerdo extrajudicial. Fue cuando Timothy Sloan, el director general de operaciones, se reunió con Carrie Tolstedt, el ex directora de la filial de banca minorista, donde ocurrieron las irregularidades. Stumpf y Sloan decidieron que el banco necesitaba un nuevo líder que acelerara la reestructuración de la división. Tras el encuentro, Tolstedt, que había pasado 27 años en Wells Fargo, decidió retirarse a fin de año. La decisión la dejaría con una compensación de US$100 millones debido en parte a sus años de servicio.

El senador de Ohio Sherrod Brown, quien ya estaba molesto por la renuencia del banco a responder preguntas básicas, comentó: “de modo que 5.300 miembros del equipo que ganaban tal vez US$25.000, US$30.000, US$35.000 al año pierden sus empleos mientras que Tolstedt se va a la casa con hasta US$120 millones”.