Por Stefan Tornquist, autor principal, VP de investigación de Econsultancy en asociación con IBM ExperienceOne.
SOBRE LOS AUTORES
Acerca de Econsultancy. Fue fundada en Londres en 1999 y cuenta con delegaciones en Europa, Oriente Medio, África, Asia Pacífico y Norteamérica. Los equipos de investigación de Econsultancy preparan más de 60 informes anuales, además de centenares de webinarios, charlas, eventos y artículos. Sus equipos de transformación digital colaboran con empresas dispuestas a reinventarse en un mundo nuevo.
El autor principal del informe es Stefan Tornquist, VP de investigación.
Acerca de IBM ExperienceOne. Ofrece un conjunto integrado de soluciones para la interacción con el cliente para identificar los momentos más importantes y aplicar con rapidez ese conocimiento para generar y brindar experiencias de marca gratificantes. IBM ExperienceOne promueve la innovación basándose en las pautas de éxito de más de 8.000 proyectos de clientes, estudios propios sobre el sector y productos ampliamente reconocidos como líderes en los informes de los analistas más destacados.
En un mercado en donde hay un precio más bajo a tan solo un click de distancia, la experiencia del cliente es la única respuesta a la comoditización.
La experiencia de cliente es toda interacción entre marcas e individuos. Si el conjunto es positivo, el cliente gasta más, promociona la marca y puede incluso pagar una prima para continuar la relación. Por el contrario,una experiencia general negativa implica comentarios críticos y una disminución del gasto, si no el fin de la relación.
El marketing digital se basa en el principio de hacer llegar el mensaje adecuado a la persona apropiada y en el momento oportuno. La tendencia a optimizar la experiencia de cliente lo lleva a ir un paso más allá… proporcionando la experiencia adecuada a la persona apropiada y en el momento más oportuno para él o ella.
La industria acierta al pensar que la experiencia importa. Pero a lo largo de la conversación con el cliente se observa una gran distancia entre la intención de los profesionales del marketing y la satisfacción de sus clientes. Aunque la mayoría de las empresas se consideran líderes en experiencia de cliente (Figura 1), los clientes tienen una opinión muy diferente.
• Solo uno de cada tres consumidores cree que sus empresas favoritas le comprenden.
• De entre aquellos consumidores que cambiaron de servicios de consumo durante el año pasado, la mayoría lo hizo por motivos que las empresas deberían ser capaces de predecir y prevenir.
• Del 50%, aproximadamente, de los consumidores que experimentó un problema grave en el servicio durante los últimos doce meses, tan solo el 28% afirma que la empresa lo solucionó de manera muy eficaz.
Un tema recurrente en el desarrollo de este estudio es que la creencia de las marcas en la solidez de la experiencia de sus clientes no concuerda con la experiencia real de éstos.
Los consumidores trazan un sobrio retrato de la calidad de las relaciones comerciales y de servicio presentes en sus vidas. Están dispuestos a facilitar sus datos a las marcas en las que confían, pero tienen toda la razón al creer que este intercambio debería generar un valor significativo, cosa que, por el momento, no está sucediendo.
Este informe examina aquellas áreas en las que los profesionales del marketing pueden generar ese valor.
Preámbulo y metodología
Hoy en día los consumidores tienen más poder. Interactúan con las marcas a través de múltiples canales y demandan experiencias más relevantes durante su viaje. Las marcas encuentran dificultades para responder al constante crecimiento de las expectativas de los
consumidores personalizando la experiencia del cliente.
No obstante, sentíamos curiosidad. ¿El esfuerzo que hacen las marcas para mejorar su interacción con los consumidores obtiene los resultados deseados? Nos propusimos responder a esta pregunta y colaboramos con Econsultancy para realizar dos encuestas paralelas. La primera estaba destinada a las marcas y su fin era determinar:
• Si valoran una mejor interacción con sus clientes
• Qué hacen para mejorar su interacción con sus clientes
• Cómo creen que lo están haciendo
• Dónde encuentran dificultades
La segunda encuesta estaba dirigida a los consumidores con el fin de conocer de primera mano sus experiencias reales, tanto positivas como negativas, y cuál fue su respuesta ante ellas. El resultado es “La conversación con el cliente”: la brecha divisoria en la experiencia que separa a marcas y clientes y que pone de manifiesto la distancia
existente entre la intención de las marcas y la satisfacción de sus clientes. Según nuestro informe, existe una divergencia innegable con serias repercusiones económicas. Este estudio es importante porque subraya la importancia de cumplir las expectativas del cliente, en perpetua transformación, de manera relevante.
El estudio de empresas y de consumidores
El presente informe está basado en dos encuestas online paralelas realizadas durante el primer trimestre de 2015. La muestra se obtuvo a través de una fuente externa verificada que ofrece incentivos para promover la participación.
La primera encuesta, destinada a profesionales de la experiencia del cliente, como especialistas en marketing y directores comerciales, se cerró con 276 respuestas válidas. La muestra se circunscribió a empresas de consumo de Norteamérica con unos ingresos mínimos de 100 millones de dólares, si bien la mayoría superaba los 1.000 millones. Todos los encuestados eran de nivel “gerente” o superior. Todas las empresas del estudio ofrecen canales online y offline a sus clientes.
La segunda encuesta recogió el punto de vista de los consumidores, para lo cual reunió más de 1.135 respuestas. Aunque la mayoría de sus aspectos demográficos reflejan la norma estadounidense, se agregaron algunas cuotas para asegurar una respuesta suficiente de algunos grupos escogidos. Por ejemplo, el 40% de la muestra tiene unos ingresos familiares que superan los 100.000 dólares. Todos los encuestados tuvieron que indicar también al menos una relación comercial multicanal.
Ambas muestras se describen con más detalle en el Apéndice qu
1. Comprender a los clientes es rentable
¿Cuál es el potencial de la analítica de clientes y la gestión de la experiencia? ¿Cómo pueden afectar a los dos momentos más importantes de la relación de las marcas con sus clientes, es decir, cuando llegan y cuando se marchan definitivamente? Con el fin de dilucidar estas cuestiones, se preguntó a los consumidores si habían cambiado de proveedores en algún área de servicios (banca, movilidad, internet y satélite/cable) y, en caso afirmativo, cuál fue la causa que les llevó a tomar esa decisión.
Se trata de servicios inherentemente “vinculantes”. Cambiar de proveedor de servicios no es sencillo pero, aun así, casi la mitad de todos los encuestados (49%) lo había hecho durante los doce meses previos al
estudio.
La gran mayoría de ellos recordaba por qué lo hizo y definieron el motivo bien como la incapacidad del proveedor anterior de cumplir lo prometido, o bien como alguna cualidad atractiva del nuevo proveedor.
Desde el punto de vista del especialista en marketing, la diferencia puede parecer insignificante. En la mayoría de los casos, un cliente perdido es un cliente que debería haberse conservado. La cuestión es qué les
lleva a marcharse o quedarse.
Es obvio que la mejor solución es responder a los problemas antes de que éstos alejen a los clientes, pero la analítica debería abordar el grado de
satisfacción del cliente mucho antes de que la relación esté a punto de romperse. Disponer de una sólida capacidad predictiva permite a las marcas identificar a aquellos clientes que puedan mostrarse receptivos a las ofertas de la competencia o necesiten especial atención para sentirse satisfechos.
La analítica indica a las empresas aquello que importa a los clientes y ayuda a predecir los problemas que vayan a producirse, pero el reto consiste en convertir este conocimiento en acción. La conversación con el
cliente hace hincapié en los problemas de ejecución a medida que las organizaciones afrontan los cambios que conlleva la orientación al cliente.
De la tercera parte de los consumidores que cambió de proveedor debido a un fallo por parte de éste, más de la mitad señaló un evento o característica que pertenece a la categoría general de la experiencia de cliente.
Esto incluye problemas de atención al cliente, experiencia en tienda, calidad de la web y las aplicaciones, programas de fidelización y
comunicaciones.
Por qué se marchan...
Cuando los consumidores eligen un nuevo proveedor, es natural que el producto y los precios tengan mayor importancia. Sin embargo, casi una tercera parte indica que la causa del cambio fue la reputación, junto con otros factores relacionados con la experiencia.
Cabe señalar que el precio y el producto son también parte de la experiencia del cliente. Pero a menudo suelen ser estratégica y organizacionalmente diferentes a otras actividades pertenecientes al ámbito de la experiencia de cliente.
Pocas empresas están preparadas para garantizar la superioridad de su producto. Los ciclos de desarrollo y la inversión pueden restringir la ventaja competitiva, especialmente en el caso de los bienes físicos. Los especialistas en marketing pueden influir sobre el modo de usar y percibir los productos, pero existen límites insoslayables que dictan lo que es posible lograr en un periodo de tiempo concreto.
Del mismo modo, el precio es parte fundamental de la satisfacción del cliente, pero limitarse a bajarlo no es una estrategia válida a largo plazo para la mayoría de las marcas. Una parte de la experiencia de cliente en general consiste en la gestión de una teoría y estrategia de precios más más avanzadas mediante la analítica de clientes.
2. ¿Una visión holística?
Unificada, holística o singular. Existen muchos términos para definir una idea aparentemente simple: reunir rápidamente información sobre el cliente para analizarla y actuar de inmediato.
Con el propósito de ofrecer a los especialistas en marketing una meta más tangible, se les preguntó si su organización “dispone de una visión de individuos y segmentos creada a través de interacciones y canales”.
Con los retos que plantean los sistemas heredados y las tecnologías publicitarias que surgen con celeridad, “se trata de una meta sustancial”.
Por consiguiente, la respuesta resultó sorprendente, incluso teniendo en cuenta la escala de las empresas encuestadas. El 81% manifiesta haber obtenido una visión “holística” o estar a punto de lograrlo.
Para valorar si los consumidores han observado algún beneficio como resultado esa visión individual, se les preguntó por el grado de personalización ofrecido por los distribuidores.
Se eligió el sector de la distribución porque la personalización en este contexto es relativamente fácil de distinguir. Por el contrario, en un servicio la personalización puede ser muy efectiva, pero es
poco visible.
También se intentó determinar la percepción que tienen las personas de sus marcas favoritas en comparación con la media. Una marca “favorita” goza de una posición privilegiada en la que el precio es menos importante que la fidelidad y que la gestión de la experiencia del cliente espera alcanzar. La mayoría de los consumidores no observa ni siente la visión holística que los especialistas en marketing aseguran tener de ellos.
A la pregunta de si las empresas les comprenden, responden con un sonoro “no”: tan solo el 22% afirma que las empresas normales personalizan adecuadamente su relación. Cabe reseñar que esta cifra aumenta apenas al 37% cuando los consumidores hablan de sus empresas favoritas.
¿A qué se refieren los especialistas en marketing cuando aseguran haber obtenido una visión holística? Las encuestas dan a entender que existen abundantes datos pero escasa normalización. No hay ninguna faceta de la visión holística que sea utilizada por más del 71% de las empresas, pero todas las características estudiadas tienen una penetración superior al 40%.
Si la mayoría afirma que están cerca de obtener una visión completa del cliente (o la han obtenido ya), esto demuestra que existen tantas definiciones internas como programas de datos.
La cuestión no es si todas las empresas han logrado vincular entre sí las fuentes de datos requeridas, sino lo que pueden conseguir con ellas.
Disponer de información en bruto en un formato utilizable es fundamental, pero desarrollar un conjunto de capacidades que dependan de los datos conlleva sus propios retos.
Muchas de las capacidades “emergentes” del marketing digital están a punto de convertirse en estándares: La personalización incluye desde cabeceras de e-mail personalizadas hasta la adaptación de sitios dinámicos.
Como es evidente, los consumidores no se muestran muy entusiastas con lo que han visto hasta el momento. Tiempo real es otro término con múltiples definiciones, pero en el contexto de una experiencia de cliente superior, hace referencia a la capacidad de procesar los datos con la rapidez suficiente como para responder a las necesidades expresas e implícitas del cliente en cuanto hacen su aparición.
En la actualidad, un gran número de campañas de marketing en tiempo real no son más que ofertas de ventas emitidas rápidamente, pese a que esta capacidad parece estar destinada a usos más sofisticados. Un ejemplo de esto sería un servicio de atención al cliente que prediga lo que el cliente desea antes que el propio cliente y ofrezca una solución al instante.
La ubicación debe funcionar en tándem con las capacidades en tiempo real. Saber que alguien está en una tienda no resulta útil para el
distribuidor si no puede generar una experiencia valiosa en ese momento.
La ubicación es la variable más potente para la optimización de la CX en numerosas situaciones, pero los especialistas deben ofrecer un buen motivo al cliente para que facilite esa información.
Si los consumidores tuvieran una opinión positiva sobre la personalización y el servicio de sus proveedores, los elementos y los procesos de la visión holística del cliente pasarían a ocupar un lugar secundario.
Por esta razón, las marcas deben comprender qué es lo que importa y qué es lo que falta.
Consumidores multicanal
¿Qué factores deben dictar la forma en la que la marca aborda al cliente? ¿La variable más importante en ese momento será la edad, sus ingresos, su ubicación o su comportamiento anterior? Con tanta información, es muy difícil que los especialistas en marketing y sus algoritmos puedan conocer suficientemente bien a las personas como para generar valor.
Aunque las compras digitales y móviles están cada vez más presentes en la vida cotidiana, los canales offline siguen siendo importantes para la mayoría y predominantes para muchos.
El mayor peso de la personalización individual hace que conocer a los destinatarios sea vital. Es posible que las marcas deseen optimizar el viaje para todos sus clientes, pero eso no implica abandonar a sus segmentos importantes.
Un ejemplo de esto son los jóvenes, que son grandes usuarios de las aplicaciones móviles de las marcas. Son diferentes de los clientes que visitan la tienda o los compradores por catálogo masculinos, por lo que no
deben recibir el mismo tratamiento.
3. La media no es suficiente
El modo en el que las marcas escuchan e interpelan a los clientes a lo largo de su viaje define y orienta el futuro. La evolución desde una compra inicial hacia un interés permanente dependerá de la comunicación.
Lo primero a la hora de gestionar la experiencia de cliente es hacer visible el valor de la relación. Pero eso no siempre es posible ni sencillo, por lo que recalcar la utilidad, la confianza y la singularidad de la marca recae
en la comunicación.
El abuso ha diluido el significado del término “relevancia”. Muchos han comenzado a utilizar “valor” en su lugar, señalando que el mero hecho de que algo sea relevante no significa que sea valioso para el cliente.
Vale la pena tener en cuenta esta distinción en el momento de trazar una estrategia, pero la meta de la comunicación en el plano táctico es siempre ser a un tiempo valiosa y relevante.
Casi la mitad de las marcas encuestadas considera que la relevancia es importante pero, como podrá verse a continuación, los consumidores no están de acuerdo.
Las marcas suelen aplicar con excesiva frecuencia una definición limitada o interesada de la “relevancia”. Abruman a los clientes o clientes potenciales con contenidos demasiado orientados a la venta bajo la excusa de complementar productos que éstos han comprado o considerado comprar.
En ciertos casos, un flujo continuo de ofertas de productos puede ser exactamente lo que el cliente desea, pero esta no es la única ruta hacia la relevancia o el valor.
La capacidad de ofrecer contenido en diferentes canales y plataformas define el modo en el que el marketing y la atención al cliente pueden instruir, entretener e implicar. Otro motivo común por el que los consumidores sienten escaso entusiasmo por la comunicación es que muchos especialistas en marketing consideran que el e-mail es el único canal orientado al cliente.
Sin embargo, todas las plataformas presentan posibilidades y retos propios en lo referido a la conversación. Desde el punto de vista del consumidor, los mensajes recibidos en un sitio web, una aplicación móvil o un quiosco en una tienda deben ser tan relevantes como el e-mail. Cada persona tiene sus preferencias y la tarea de satisfacerlas recae en la marca.
Se observa que los especialistas en marketing no están seguros de su capacidad para comunicarse con el cliente. A juzgar por las respuestas de los consumidores, están en lo cierto. Cuando hablan sobre sus empresas favoritas, aquellas con las que están dispuestos a compartir información y utilizan con más regularidad, solo el 35% afirma que la comunicación suele ser relevante. Esa cifra desciende al 21% para las empresas medias con las empresas con las que interactúan.
¿Por qué no responde mejor el sector? No cabe duda de que para algunas organizaciones se trata de un problema tecnológico, pero ese no es el caso de la mayoría de las organizaciones con ingresos que superan los 100 millones de dólares.
La consistencia y la prioridad pueden tener la culpa. Pocas empresas dan siquiera el paso más básico, consistente en preguntar a los clientes lo que desean y proporcionarles las herramientas necesarias para controlar sus preferencias, como el canal, la frecuencia, el contenido y los horarios.
Sin embargo, ofrecer una elección directa puede ser contraproducente a la hora de brindar una experiencia óptima. Si ha de elegir, es probable que el consumidor decida reducir al mínimo los mensajes (¿y quién podría reprochárselo, vista su escasa relevancia?). Esto no es deseable, sin embargo, si el objetivo es establecer una relación más valiosa para el consumidor y generar el máximo retorno para la empresa.
Afortunadamente, los especialistas pueden personalizar los elementos de la comunicación mediante análisis, deducción y experimentación… que son los mismos procesos y prioridades que incrementarán el valor.
4. Confianza es igual a familiaridad más experiencia
La confianza es el elemento esencial de la fidelidad del cliente, pero no es una función directa. No es posible ganarla al instante con términos y condiciones o invirtiendo en la marca. La confianza se gana con el paso del tiempo, normalmente a través de pequeños gestos.
Si no hay confianza, la relación con el cliente se sustenta sobre necesidades a corto plazo, por lo que su alcance y potencial son limitados.
Cuando se les pide que describan a la empresa “perfecta”, los consumidores indican que la fiabilidad en el tratamiento de sus datos o información es la capacidad más importante para ellos. Sin embargo, es imposible conocer la eficacia con la que se protegen los datos y rara vez somos conscientes del modo en el que se tratan y comparten.
La confianza es un reflejo de la experiencia del cliente. Y se construye sobre otros factores importantes señalados
por los consumidores:
• “Recibir un buen trato”. Esta frase resume la experiencia del cliente y su puntuación pone de manifiesto la prioridad estratégica de la gestión de la experiencia. Si la suma total de muchos componentes de la experiencia de cliente es positiva, los clientes seguirán siendo fieles.
• “Que me ofrezcan la mejor atención cuando tengo un problema”. Como se verá en el apartado 5, es frecuente que la relación con el cliente dependa de un momento concreto. Todas las marcas se esfuerzan por evitar problemas graves, pero deben responder con eficacia cuando se producen. Uno de los cálculos más importantes para los responsables de la experiencia del cliente es cómo invertir en la atención dedicada a éste.
• “Que la compra sea fácil”. El precio siempre importa, pero en una época en la que los precios se modifican instantáneamente y la comoditización es casi universal, a los consumidores les preocupa menos pagar demasiado que perder el tiempo.
Las expectativas de los consumidores en cuanto a interfaces online rápidas y fácilmente comprensibles ha puesto alto el listón para las empresas multicanal y offline.
La importancia de la confianza es evidente en el modo y el momento en el que los consumidores se sienten cómodos compartiendo diferentes clases de información. Se registran tres dimensiones. En primer lugar, los consumidores determinan lo que están dispuestos a compartir con todas las empresas con el propósito de recibir una mejor atención.
Los seis tipos de información se dividen en dos grupos: valiosa y pública. La información pública incluye intención de compra, historia con la marca y datos demográficos generales. La información valiosa es sumamente personal e incluye datos geográficos y fiscales. A un 75% de los consumidores no les importa que una empresa disponga de su información pública, pero menos del 40% piensa lo mismo sobre sus datos más valiosos.
En segundo lugar, la diferencia que supone la confianza se refleja en la predisposición de los encuestados a compartir información vital con las empresas en las que confían. El grado de confianza aumenta para todos los tipos, pero la diferencia es más significativa en el caso de la información valiosa; los datos geográficos casi alcanzan el 72% e incluso los datos de identificación personal superan el 60%.
Por último, los especialistas en marketing señalaron cuáles son las variables más importantes para gestionar la experiencia de cliente. Cabe señalar que es en la segunda variable más importante, los datos de identificación personal, donde la confianza supone la máxima diferencia.
5. La experiencia de cliente para los clientes más deseados
Todas las empresas tienen su “20%”. Se trata de ese pequeño segmento de clientes que genera un porcentaje especialmente amplio de sus ingresos. Dos de cada tres especialistas en marketing están de acuerdo en que encontrar a estos clientes de especial valor es vital para el crecimiento.
Para los responsables de optimizar la experiencia de cliente, determinar quiénes son y cómo servirles es de la máxima prioridad.
La personalización es la meta en lo que se refiere a los clientes, pero los especialistas también deben pensar a grandes rasgos en sus principales destinatarios y segmentos. Para muchos de ellos, su labor cotidiana
consiste en delimitar y optimizar a este nivel.
El primer paso consiste en identificar los segmentos de más valor. Esto supone determinar no solo quién ha gastado qué, sino también en qué periodo de tiempo y con qué porcentaje de retención. El cálculo debe asimismo tener en cuenta otros factores, como la edad.
Muchas marcas, por ejemplo, valoran a los consumidores jóvenes que pueden convertirse en clientes permanentes. Teniendo en cuenta estos segmentos de especial valor, es preciso construir una estrategia destinada a ampliar su número e incrementar la cuota de mercado y la retención a largo plazo.
Cada uno de los grupos tiene un tratamiento, estudio, modo de comprar e identidad de marca propios. La finalidad de un análisis eficaz de los clientes es mejorar la experiencia del cliente para estos grupos de audiencia.
Se recogen tan solo un pequeño conjunto de diferencias entre dos segmentos codiciados (clientes acomodados y clientes menores de 36 años). Se trata de segmentos de especial interés porque parecen ser los más atentos y perceptivos a la experiencia del cliente, además de los más exigentes. Aquellos especialistas en marketing que sepan satisfacerles, sorprenderles con su atención y generar valor se verán recompensados con una retención superior a la media y un boca a boca positivo en el entorno de estos clientes.
Sin embargo, no existe una única solución válida para todos. No es en absoluto sorprendente, por ejemplo, que la experiencia móvil como clientes sea muy importante para los consumidores más jóvenes.
Tienen muchas más probabilidades de hacer compras a través de sus dispositivos móviles y descargar las aplicaciones o apps de sus marcas favoritas. Los consumidores acomodados, por el contrario, tienen casi un 50% más probabilidades de realizar la compra como resultado de un e-mail. Hay numerosas diferencias significativas para cualquier persona que
intente adaptar la experiencia del cliente a la audiencia.
Jóvenes (18-34 años)
• Se sienten más cómodos tomando el control y eligiendo sus preferencias
• Son más exigentes en cuanto a ese control
• Se sienten más cómodos compartiendo sus datos
• Exigen más beneficios a cambio de compartirlos
• En general prefieren usar múltiples canales
• Y lo prefieren todavía más con sus marcas preferidas
Acomodados (más de 100.000 dólares)
• Más exigentes en cuanto a la atención
• Ejercen un mayor control sobre su información
• Tienen mayores expectativas sobre sus marcas favoritas
• Se sienten más decepcionados respecto al trato recibido
• Tienen más probabilidades de marcharse debido a un error
• Tienen menos probabilidades de marcharse en busca de mejores precios
6. Gestión de los problemas
El 77% de las organizaciones encuestadas se muestra satisfecho o muy satisfecho de su capacidad para predecir problemas en la atención al cliente. Un porcentaje todavía mayor (89%) se siente bastante o muy satisfecho de su capacidad para solucionar los conflictos que surjan.
¿En qué medida concuerda esto con la experiencia real de los consumidores? El 42% de los consumidores han tenido al menos un
conflicto importante con una empresa de confianza durante el último año.
La forma en la que las empresas abordan el problema influye profundamente en la naturaleza posterior de la relación.
Para el 28% de los consumidores que opina que la empresa solucionó el problema muy eficazmente, lo más probable es que todo siga como siempre. El 71% continúa siendo cliente y casi la mitad compra en idéntica proporción que antes del conflicto.
Estas cifras contrastan marcadamente con las de los consumidores que piensan que la marca no respondió del modo adecuado. Solo el 46% continúa siendo cliente y, sobre todo, un escaso 13% compra en
idéntica proporción.
En ambos casos cabe resaltar que la enorme mayoría afirma haber difundido su experiencia. Esto no hace sino confirmar lo importantes que son para la marca estos momentos críticos. No solo se arriesgan a perder a un cliente, sino que cada incidente que recibe una respuesta inadecuada amenaza con propagarse a través del boca a boca y de las redes sociales hasta el último rincón de la red de contactos de esa persona.
Si, por el contrario, la cuestión se soluciona de manera satisfactoria, sucede otro tanto. Las experiencias positivas se repiten una y otra vez y constituyen un respaldo decisivo para la marca y su forma de hacer negocio.
Podemos ver que la mayoría de las empresas recopila como mínimo algunos datos sobre problemas anteriores con la intención de analizar y optimizar el proceso.
Sin embargo, tan solo un reducido porcentaje interactúa realmente con esos clientes. De entre la ligera mayoría que recopila datos de sus canales (51%), menos de la mitad crea un segmento independiente formado por clientes que han experimentado un problema importante. El objetivo tras una incidencia en la atención al cliente es generar confianza y reducir el abandono. Pero esto no se consigue obviando el problema.
7. Salvar la distancia
Las conclusiones del estudio ofrecen resultados contrapuestos para los especialistas en marketing. Por lo general, los clientes no muestran especial entusiasmo por la capacidad de las marcas para personalizar y mejorar la experiencia del cliente. Esto es evidente incluso en la evaluación de sus empresas de distribución y servicios favoritas.
Por otra parte, los consumidores confirman la prioridad estratégica de la analítica de clientes y la gestión de la experiencia de cliente. Reconocen el enorme peso de la experiencia a la hora de atraerlos y conservarlos.
Los especialistas en marketing están en el buen camino. La gran mayoría de los encuestados (88%) coinciden en que el crecimiento de sus organizaciones depende en última instancia de la personalización y de un mejor conocimiento del cliente. Es indudable, sin embargo, que existe una diferencia entre lo que los consumidores esperan y lo que las marcas ofrecen. Los motivos para ello van desde la misma naturaleza humana (todos tendemos al sesgo positivo a la hora de autoevaluarnos) hasta procesos ineficaces y tecnologías insuficientes.
La naturaleza humana no va a cambiar, pero las organizaciones pueden poner en práctica formas de evaluarse y mejorarse a sí mismas.
La importancia de salvar la distancia existente entre la vertiente online y offline es indiscutible. Es necesario que el especialista comprenda que la rápida transformación del panorama digital puede eclipsar el papel de los medios y los establecimientos físicos como los principales generadores de audiencia e ingresos. Solo una de cada tres organizaciones puede afirmar estar asociando actualmente datos online y offline de manera adecuada.
La relación con los clientes se desarrolla con cada vez más frecuencia en tiempo real. Esto es propio de la naturaleza de un proceso impulsado digitalmente, incluso si el servicio se presta físicamente. Esta es solamente una de las razones por las que la tecnología es el foco de lo que los modernos especialistas en marketing deben conseguir. Sin embargo, cuando se les pregunta sobre las capacidades decisivas para ofrecer excelentes experiencias, menos del 40% se muestra satisfecho.
Lo último, y quizá más importante a largo plazo, es la incapacidad de la mayoría de las organizaciones (63%) para vincular la experiencia del cliente con los ingresos o el ahorro en costos.
Sin esta capacidad, la prioridad estratégica de la experiencia del cliente está en peligro. Además, su impacto debe medirse en última instancia de diversas formas que van más allá de una simple mejora en el grado de satisfacción.
Las marcas que dominen la capacidad de conectar la experiencia de cliente con los nuevos ingresos, el incremento del valor del cliente durante su ciclo de vida, la retención de clientes valiosos y otros parámetros tangibles, obtendrán financiación para sus iniciativas y progresarán.
Perspectivas de futuro
Si es posible extraer una lección para aquellos que desean que la experiencia del cliente que ofrece su organización evolucione, es que el punto de vista de muchas empresas es muy limitado.
No se trata solamente de la tecnología y las capacidades específicas que puede ofrecer. Orientarse hacia las necesidades de los clientes exige una autoevaluación e invertir en diversas áreas críticas.
• Procesos. Los clientes no piensan en términos de campañas, pero tampoco deberían hacerlo las empresas que les brindan sus servicios. Aunque la tracción y el empuje de las campañas de marketing no van a desaparecer, no equivalen a una buena experiencia de cliente.
Para proporcionar un valor real a lo largo del tiempo, las marcas deben pasar de las campañas a los programas. Esto implica replantearse los procesos de marketing, atención al cliente y productos.
• Gestión de socios. La adopción de una “mentalidad programática” influye a las agencias de la empresa y a otros socios. Si se gestionan y compensan del modo tradicional, su incentivo consistirá en gastarlo a corto plazo para adquirir medios y utilizarlos. La
responsabilidad de cambiar la dinámica recae en la marca y no en la agencia.
• Estructura.
