Por Jaume Llopis Casellas y Joan Enric Ricart Costa, académicos del IESE Business School y autores del libro “¿Qué hace un buen directivo?”
Intentar definir las características que distinguen a un buen directivo no es tarea fácil, ya que «cada maestrillo tiene su librillo» y se puede ser un directivo excelente con un estilo de dirección determinado y también podemos encontrar excelentes directivos con estilos totalmente opuestos. En términos más populares y futbolísticos, ¿quién es mejor entrenador, Guardiola o Mourinho, del Bosque o Luis Aragonés?, estilos absolutamente diferentes pero todos han cosechado grandes éxitos.
A pesar, pues, de la dificultad en encontrar patrones sobre cuáles son las características comunes de los buenos directivos, y la poca literatura científica escrita sobre este aspecto, el libro “Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI” en el cual este artículo se ha basado, persigue adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace.
Es evidente que, en entornos cada vez más cambiantes, dinámicos y convulsos como los que nos enfrentamos actualmente, la tarea del directivo ha cambiado radicalmente. El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas actualmente, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. En un mundo con entornos estables y lentos cambios de principios de los años sesenta y setenta, los libros de texto de la época, hablaban de tres funciones básicas del alto directivo: planificación, organización y control. Estas funciones han cambiado de forma notoria en nuestros días. La planificación a largo plazo, muy usual en las compañías de aquellos años, ha pasado a mejor vida. Planificar a largo plazo hoy día es ciencia ficción, y aunque las empresas elaboran planes de futuro, estos son sometidos a revisión constante, para irse adaptando a los cambios del mercado, de la economía, de las nuevas tecnologías y a la evolución de los hábitos de los usuarios y consumidores.
Ejemplos clarísimos están reflejados en las estrategias de dos grandes compañías multinacionales, Nestlé e IBM. El presidente de Nestlé, Peter Brabeck, dice que la empresa y el modelo de negocio deben ir evolucionando de forma paralela a como lo van haciendo los consumidores. El mercado, dice, va cambiando cada día, y la compañía va adaptando constantemente su estrategia de acuerdo con estos cambios. En este aspecto, Nestlé ha evolucionado en la definición de su modelo de negocio, pasando de querer ser solamente una empresa líder mundial en alimentación a líder mundial en alimentación, nutrición, y productos para la salud y el bienestar personal, de acuerdo con las nuevas tendencias de la sociedad.
Por otro lado, la IBM de hoy no se parece en nada a la de hace veinte o diez años. La compañía no ha evolucionado, realmente ha revolucionado su estrategia desde la fabricación de grandes ordenadores a los ordenadores personales hasta actualmente que no hace nada de eso, pasando a ser una compañía de servicios y de consultoría, capaz de dar soluciones a sus clientes.
Asimismo, las organizaciones típicas de las empresas de hace algunos años, muy estructuradas, piramidales y jerárquicas, se van transformando en organizaciones mucho más ágiles, orientadas a los resultados, con mayor proximidad a los mercados, por procesos, por marcas, por productos, redes, task forces, etc.
En cuanto al control, la necesidad de estar mucho más cerca del cliente ha llevado a una mayor autonomía y delegación de responsabilidades a niveles más bajos de la organización, para poder dar respuestas rápidas a las demandas de los clientes, y acortar el time to market, por lo que es necesaria mucha mayor descentralización y delegación en la toma de decisiones.
No podemos desarrollar, pues, estrategias empresariales en el siglo XXI con organizaciones y funciones directivas del siglo XX. En los últimos años lo que significa ser un buen directivo está cambiando rápidamente.
Hemos tenido ocasión de conocer a directivos de éxito dedicados toda su carrera profesional a una sola empresa y también directivos excelentes que han desarrollado su carrera en variados sectores y empresas muy diferentes.
Hemos observado características comunes en ejecutivos de empresas de productos de consumo con ejecutivos de empresas tecnológicas y de servicios y, al final, hemos podido llegar a encontrar unas pocas características comunes de los directivos de éxito.
¿Cuánto importan los altos directivos?
Pudiera parecer que siempre se les ha prestado una gran importancia a la figura del alto directivo y el impacto de sus decisiones en la empresa, en la economía y en la sociedad. Sin embargo, el interés que ha suscitado esta figura a lo largo de las últimas décadas ha oscilado. Las décadas de los sesenta y de los setenta, en entornos estables y poco cambiantes, constituyen un período en el que la atención de profesionales, consultores y académicos se concentró lejos de la cúpula directiva. El tamaño de la firma para
competir, el grado de sofisticación de la tecnología, o el célebre esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter —rivalidad de los competidores, amenaza de posibles nuevos competidores, poder negociador de clientes, y consumidores, proveedores, y sustitutos— se convirtieron en los factores claves para explicar los objetivos de la empresa y sus movimientos competitivos. Tanta fue la importancia que se depositó en el entorno que a través de él se explicaba el crecimiento, declive, o incluso desaparición de la empresa.
Se reconocía el entorno, en definitiva, como el elemento que regía y determinaba el futuro de la firma. Se mostraba así una imagen de empresa que se movía un tanto por inercia, no demasiado susceptible de ser influida por las decisiones de la alta dirección.
Si Amancio Ortega, fundador de ZARA, hubiera seguido estos esquemas a principios de los ochenta, la empresa no hubiera tenido un éxito tan espectacular. Ortega no miró dentro, no se fijó en lo que hacían sus competidores, sino que desarrolló una estrategia de ruptura, cambiando las reglas del sector. Lo que era normal, y que todos hacían, presentar una colección de moda de verano y otra de invierno, ZARA revolucionó el sector cambiando las colecciones cada diez días en sus miles de tiendas por todo el mundo, basado en una logística espectacular, que constituye su principal ventaja competitiva.
Hoy en día, la importancia de las decisiones que toma la alta dirección está fuera de toda duda. Sin embargo, cabe preguntarse la nada intuitiva pregunta sobre cuánto importan los directivos, y si los directivos siempre y en toda situación son determinantes.
Una respuesta madura a estas complejas preguntas pasa, necesariamente, por analizar aquellos factores que pueden mermar la capacidad del directivo para tomar decisiones. Los directivos, en determinadas circunstancias, pueden ver considerablemente mermada su libertad de acción. Hay una serie de factores que habitualmente no se tienen en cuenta, pero que son clave para poder explicar la capacidad que tiene el alto directivo de influir en la buena marcha de su empresa. Esos factores, representados en la figura que presentamos a continuación, pueden clasificarse en tres grupos: factores que derivan del entorno, factores que derivan de la propia empresa, factores que derivan de las propias características personales del directivo.
Hambrick y Finkelstein, para reflejar el hecho de que el directivo, en ocasiones, se ve rodeado por fuerzas que limitan su poder de decisión, introdujeron el concepto de «discreción directiva » o «latitud de acción directiva». De acuerdo con este concepto, dependiendo de cuánta discreción tenga el directivo, la dirección de una compañía estará totalmente bajo su control, totalmente fuera de su control, o en algún lugar entre ambos polos. Esto es así porque la empresa y el directivo se encuentran rodeados por fuerzas que tienen poder y pueden querer alterar el curso de una empresa —por ejemplo un competidor, un proveedor, un cliente, un gobierno o los propios accionistas. En tal caso, su discreción, es decir, su capacidad para decidir, se verá reducida por esos factores.
En otras palabras, existen multitud de restricciones en el entorno competitivo o en la propia empresa que estén impidiendo al directivo tomar los cursos de acción que él desea:
1. Características de la industria: la industria puede influir de modo muy notable en el margen de decisión que tiene el directivo. Pongamos un par de ejemplos. Si la empresa está compitiendo en un mercado en el que el crecimiento es sumamente lento y está tremendamente atomizado por potentes competidores, muy seguramente el directivo se verá incapacitado para poder llevar a cabo ciertos movimientos estratégicos. De los ejemplos prácticos que describimos más adelante, el sector de los componentes del automóvil o el de la alimentación son representativos de lo que decimos, pero sin embargo, compañías como Ficosa Internacional o Nestlé están teniendo éxito con estrategias basadas en la innovación constante y adaptándose continuamente a las exigencias y demandas de sus clientes.
No obstante, el directivo tendrá mayor libertad de acción en un sector en un momento de expansión, donde las empresas tienen más capacidad de maniobra para tomar distintas estrategias que les lleven a ganar cuota de mercado. Las empresas de sectores relacionados con las nuevas tecnologías tienen más posibilidades de desarrollar estrategias novedosas como es el caso de Microsoft o los portales de Internet como Google.
Otro buen ejemplo es un sector en el que es muy difícil diferenciar un producto porque es un genérico. En este caso, la falta de diferenciación va a restar discreción al directivo para tomar decisiones que sí podría tener en un sector en el que sí fuera viable la diferenciación. En estos sectores el éxito va asociado a la creación de una marca, convirtiéndola como denominación del genérico, por ejemplo Minipimer o Kleenex.
2. Características de la empresa: las propias características de la empresa pueden ser una limitación para el directivo. Un alto directivo recién llegado a una empresa puede encontrarse, de golpe, con que parte del consejo de dirección no apoya sus decisiones.
El directivo, atrapado en medio de procesos políticos internos, verá restringida su capacidad de actuación. Este caso se da con mucha frecuencia en las empresas familiares.
Otro ejemplo en el que la empresa impacta negativamente en la discreción del directivo es cuando ésta carece de recursos financieros.
En tal caso, las posibles vías de acción estarán limitadas por falta de pulmón financiero que las soporte. Muchas veces, el directivo no podrá tomar decisiones necesarias para la empresa en casos como la conveniencia de hacer reestructuraciones profundas, o inversiones en innovación o en campañas de publicidad o personal altamente cualificado.
3. Características del directivo: al margen de las circunstancias de industria y corporativas que rodeen al directivo, habrá directivos que en determinadas situaciones sean capaces de generar más vías de acción que otros. Tal es el caso de directivos con un alto grado de ambición. Se ha mostrado en numerosos estudios que la cantidad de alternativas de acción que es capaz de generar un joven directivo recién llegado a su nueva posición serán mayores que las alternativas que generará un directivo que ya se enfrenta a los últimos años de su carrera profesional y que, muy seguramente, tendrá planteamientos conservadores en sus decisiones. Asimismo, un directivo que aterriza en un nuevo sector no será capaz de generar tantas alternativas de acción como otro directivo que acumula años de experiencia y conocimiento en una misma industria y que conoce perfectamente a clientes, proveedores y competidores.
A contrario sensu, un directivo que viene de otro sector, podrá aplicar conceptos novedosos y que nunca se habían utilizado antes. Por ejemplo, el desarrollo del mercado de los pequeños electrodomésticos en España, liderado por Moulinex y Braun se basó en la aplicación de técnicas de marketing y de merchandising que se utilizaba en productos de gran consumo que nunca se habían aplicado al sector de los electrodomésticos.
Asimismo, el reflote de la compañía de seguros La Unión y el Fénix Español, que se hallaba en situaciones de quiebra técnica a mitad de los años noventa, se debió en gran parte a la incorporación de altos directivos provenientes de sectores más evolucionados y se aplicaron técnicas de dirección no conocidas hasta entonces en el sector asegurador.
En definitiva, podríamos concluir que la discreción directiva será resultado de tres factores: primero, el grado en que la industria permite variedad y cambio; segundo, el grado en el cual la empresa está abierta a una variedad de posibles vías de acción y legitima al directivo para tomarlas; y tercero, el grado en que el directivo es capaz de generar posibles vías de acción. Los límites que marcan la discreción de un directivo rara vez están explícitamente definidos. Así, se da frecuentemente que los directivos, a base de operar, terminan descubriendo cuáles son los factores que influyen sobre su discreción y cuánto poder tienen. En otras palabras, los propios directivos son conscientes de cuál es su margen de maniobra para tomar decisiones.
¿Qué hacen los buenos directivos? Revisando a los clásicos.
Peter Drucker: Las tareas básicas del directivo.
Cualquier libro de management que se precie, no puede ignorar el trabajo de Peter Drucker, considerado como el padre del management. Peter Drucker desarrolló su carrera profesional como profesor, economista y consultor. Fue un visionario, todas sus contribuciones no fueron sino un adelanto del management del que hablamos hoy. Ya en los años cincuenta concebía la organización como una institución que debía servir al bien público, capaz de dar una visión a sus empleados y un sentido de misión que satisfaciera su necesidad de contribuir a la sociedad. En otras palabras, ya en los años cincuenta empezaba a dar cuerpo a lo que hoy se conoce como Responsabilidad Social Corporativa.
En los años cincuenta ya subrayaba la importancia de entender con mayor profundidad la profesión de la dirección, que hasta aquel momento era una gran desconocida. Para Drucker hay tres ámbitos de actuación que ocupan el trabajo directivo. El primer ámbito se refiere a su responsabilidad sobre los resultados económicos. Si la compañía no hace resultados económicos suficientes, no será posible que alcance otros objetivos como la satisfacción a consumidores o la creación de riqueza para la sociedad.
Para lograr esos resultados económicos, el directivo no solo debe saber gestionar las circunstancias económicas, sino también imponerse a ellas. El segundo ámbito de actuación es dirigir a otros directivos, hacer que los recursos intelectuales de la empresa sean productivos. Para ello es necesario alinearlos con la visión de la empresa, enseñarles qué es lo que la compañía espera de ellos, y motivarlos a hacer ese esfuerzo.
Por último, un ámbito de actuación importante es organizar bien el trabajo de los empleados para que sean eficientes. El directivo, en su trabajo diario, no puede separar cada uno de estos ámbitos de actuación. Ni siquiera puede decirse que uno de estos ámbitos requiera más tiempo o una mayor competencia. La falta de alguno de ellos en la empresa terminará destruyendo a la compañía. Así, intentar satisfacer el logro de resultados económicos a costa de una mala dirección de personas, derivará en la debilitación de la compañía; debe armonizar en cada decisión las exigencias del corto plazo con las del largo plazo.
Dentro de esos tres ámbitos de actuación, Drucker describe las cinco tareas que deben configurar el trabajo de un buen directivo:
1. El directivo debe establecer objetivos. El directivo debe basarse en objetivos que guíen a la empresa para no depender continuamente del entorno económico; los objetivos son el instrumento que ayuda a pilotar el negocio. Debe haber objetivos en las áreas de las que depende la supervivencia de la empresa: cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad financiera. Veremos más adelante ejemplos clarísimos de directivos con un enfoque obsesivo por los resultados como Xavier Ybargüengoitia, de Estates & Wines del grupo LVMH.
El directivo debe hacer efectivos los objetivos comunicándoselos a las personas de cuyo trabajo depende su logro. El directivo debe fomentar el logro de resultados económicos, pero no a costa de cargarse los valores sobre los que quiere fundamentar la cultura de su empresa. Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte años, el ejecutivo más admirado del siglo XX, decía: «Si tengo un directivo que me cumple con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, lo despido». Del mismo modo, debe marcar unos objetivos ambiciosos pero razonables teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta.
2. El directivo organiza. Analiza las actividades y decisiones que hay que tomar para llevar a cabo los objetivos. Clasifica el trabajo y lo divide en actividades que son manejables. Organiza a las distintas unidades de la empresa y les da cierta estructura. Selecciona a las personas para dirigir esas unidades. Para poder organizar de forma efectiva, el directivo debe tener una gran capacidad analítica
3. El directivo motiva y comunica. Hace un equipo de confianza a su alrededor al que asigna responsabilidades. La relación con ese equipo debe ser de confianza y de continua comunicación. A la hora de motivar y comunicar a ese equipo, las habilidades más importantes en el directivo son las de integridad y justicia, porque son las que le permitirán ayudar a sus empleados a crecer como personas.
4. El directivo mide. El directivo debe medir continuamente el rendimiento de las distintas unidades y personas que componen la organización. La medida no debe ser solo sobre la propia organización, sino mediciones sobre unidades de negocio e individuos particulares y cómo estos contribuyen a los resultados de la empresa. Debe comunicar a la organización el sentido de esas mediciones, así como los resultados que se están consiguiendo para poder corregirlos. El directivo debe evitar abusar de los sistemas de medidas como una herramienta para controlar a las personas. Trabajo medido significa trabajo productivizado. Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta.
5. El directivo dirige personas. Según Drucker, esta es la tarea más importante del directivo. Es a través de su contacto personal que ayuda a sacar lo mejor de sus trabajadores o lo desperdicia. El directivo debe ser un educador. Esta tarea es una responsabilidad que él mismo debe asumir y que no puede ni debe delegar en nadie. A través de su relación con ellos y sus decisiones, ayuda a que sus empleados se desarrollen como personas íntegras, o que por el contrario, se corrompan.
De acuerdo con Mintzberg, esta responsabilidad moral es lo que mayormente define al directivo, y no el hecho de que su salario sea mayor, que tenga subordinados bajo su cargo, o que tenga el poder en la empresa. Este aspecto, no solo sigue vigente en los directivos del siglo XXI, sino que se ha desarrollado mucho más. Efectivamente, en la sociedad del conocimiento, en la era de los servicios, la importancia de las personas, del capital intelectual, se convierte en fundamental y en el activo más importante de las empresas. María del Mar Raventós, presidenta de Codorníu nos dice que dedica gran parte de su tiempo a estar con las personas de la organización, comunicando, motivando, descubriendo y transmitiendo valores.
John Kotter: Gestionando los contactos y la agenda
John Kotter es un profesor de Harvard reconocido como una de las mayores autoridades mundiales en el campo del liderazgo. Ha sido uno de los primeros autores en estudiar de forma sistemática la personalidad y el comportamiento de los directores generales efectivos, aquellos que están por encima de la media en resultados. Según Kotter, hay una serie de rasgos de personalidad comunes a todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su temperamento y modos de relacionarse con las demás personas. Los enumeramos a continuación:
1. La mayoría de directores generales efectivos son personas tremendamente orientadas a lograr resultados. La respuesta más frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos fuertes de su vida es haber conseguido buenos resultados económicos en sus empresas.
2. Los directores generales efectivos ansían ganar estatus y poder. La segunda respuesta más frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos fuertes de su vida se refiere a su promoción a una posición de dirección general.
3. Los directores generales efectivos suelen estar altamente motivados y ser muy ambiciosos. La mayoría de directores generales, a pesar de que ya ocupan posiciones de poder y bien remuneradas, quieren todavía más responsabilidad, más poder, y más ingresos.
4. Los directores generales efectivos tienen una gran estabilidad emocional. Siempre guardan calma interior y son optimistas; cuando los demás lo ven todo negro, ellos siempre ven oportunidades y signos positivos en el horizonte.
5. Todos los buenos directores generales tienen habilidad desarrollando relaciones personales. Esta habilidad se refleja en su gran capacidad para relacionarse con distintos grupos de especialistas dentro de la compañía.
6. Los directores generales efectivos están por encima de la media de inteligencia. La mayoría de ellos son buenos en habilidades analíticas e intuitivas, tienen un buen criterio para la toma de decisiones, son sistemáticos a la hora de pensar, tienen una buena capacidad lógica, y reconocen rápidamente un potencial problema.
7. Suelen ser grandes expertos en su negocio. Tienen un gran conocimiento sobre los productos, competidores, mercados, la historia de su compañía, las personas que integran su compañía, tecnologías, regulaciones gubernamentales, etc.
8. Los directores generales efectivos suelen tener una red de relaciones cooperativas en sus compañías y en la industria que puede implicar a cientos, incluso miles de personas.
Si analizamos la carrera de Jack Welch, ex CEO de GE observamos que cumple a la perfección con todas las características antes señaladas.
Además de estos rasgos comunes de personalidad, el día a día de los directores generales efectivos está caracterizado por una serie de comportamientos que se ajustan a unos patrones comunes. De acuerdo con Kotter, esos patrones son los siguientes:
1. La mayor parte de su tiempo la dedican a estar con otras personas. Entre un 70 % y un 90 % están con otras personas, y gran parte de ese tiempo lo dedican a desplazamientos.
2. Un alto porcentaje de su tiempo lo dedican a reuniones periódicas con personas que no son de su organización, como clientes, proveedores o instituciones públicas.
3. La amplitud de temas que discuten es muy grande: estrategia, personal, planificación, o incluso aspectos que no se relacionan directamente con su negocio, como problemas políticos que pudieran afectar a su empresa.
4. Continuamente están haciendo preguntas.
5. Durante las conversaciones, los directores generales rara vez parecen tomar «grandes» decisiones.
6. En sus discusiones incluyen, normalmente, una gran cantidad de bromas y de tópicos que no están relacionados con su trabajo.
7. En la mayoría de sus encuentros, los directores generales rara vez «dan órdenes» en el sentido más convencional de la palabra. En vez de decir a las personas qué deben hacer, generalmente buscan continuamente influir a otros a través de la persuasión, preguntas, peticiones, o incluso intimidación.
8. A pesar de que la mayoría de su tiempo está planificado en reuniones muy estructuradas, muchos de los temas que terminan ocupándoles son tópicos que no estaban planificados y estaban fuera de la agenda.
9. La mayor parte de su tiempo se consume en pequeñas conversaciones, que rara vez duran más de diez minutos. Asimismo, no es inusual que un director general cubra 10 temas totalmente distintos en una conversación de cinco minutos.
10. Un director general viene a trabajar una media de 60 horas semanales.
La importancia de una buena red de contactos y una agenda de futuro
Podría parecer, a partir de estos patrones de comportamiento, que el trabajo directivo es menos estructurado y reflexivo de lo que pensábamos en un primer momento. Sin embargo, para entender por qué los directores generales se comportan como lo hacen, es importantísimo el reconocer dos desafíos y dilemas fundamentales que se encuentran en su trabajo. El primero es que deben saber qué hacer a pesar de toda la incertidumbre que afrontan y la cantidad de potencial información relevante que deben asimilar.
El segundo desafío que configura el trabajo del directivo es el de llevar a cabo sus objetivos a través de un largo y diverso grupo de personas sobre las que tiene un escaso control y supervisión directa. Según Kotter, hay dos herramientas que permiten dar una solución a cada uno de estos dos desafíos respectivamente: una agenda de futuro y una red de contactos.
Durante los primeros tres a seis meses de trabajo, los directores generales efectivos establecen sus agendas, en las que especifican sus objetivos prioritarios y planes a corto, medio, y largo plazo. Vinculan cada uno de esos objetivos y planes con las responsabilidades que van a suponer para ellos. Los objetivos y planes de la agenda no siempre figuran en los documentos formales de la empresa. Esas agendas tocan una gran variedad de temas financieros, de producto, mercado, o cuestiones relacionadas con la organización de su empresa.
Los directores generales que acaban de llegar a una nueva empresa comienzan a desarrollar sus agendas inmediatamente que empiezan a trabajar en su nueva posición, o incluso antes. Emplean el conocimiento de empresas y mercados que conocían previamente, así como la información y conocimiento que van ganando diariamente. Para ir completando la agenda, el director general confía más en las conversaciones con otras personas que en revistas, libros o informes. Esa información la suelen sacar de personas con las que tienen una relación de confianza, que no son necesariamente los mismos que tienen más cercanos en el organigrama.
La red de contactos es la herramienta que permite llevar a cabo la agenda del directivo. Los directores generales efectivos dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a desarrollar una red de contactos con personas que ellos consideran necesarias para poder llevar a cabo su agenda. Esta tarea es más intensa, lógicamente, durante los primeros meses en el trabajo. Una vez pasados esos meses, la atención del director general se centra en emplear esa red de contactos para implementar y ayudar a actualizar su agenda. Los directores generales efectivos establecen relaciones cooperativas con directores generales de otras empresas, así como sus respectivos jefes y subordinados. Para generar esa red de contactos, rotan, despiden y contratan continuamente empleados, cambian de proveedores, de banqueros, e incluso reestructuran su junta directiva. De hecho, pueden llegar a establecer relaciones con los cientos de personas que ellos consideren que pueden depender de algún modo. Intentan crear alrededor de ellos unas normas y unos valores que fomentan que las personas se sientan obligadas y deseen trabajar duro para llevar a cabo los objetivos de su agenda.
En definitiva, cuando se pregunta qué es lo que tienen que hacer los altos directivos, Kotter resume diciendo:
1. No poner al frente de una responsabilidad de alta dirección a quien no pueda elaborar rápidamente una agenda y una red de contactos.
2. No dar excesiva importancia a las herramientas formales, a las técnicas de alta dirección.
3. Dedicar los primeros 3 a 6 meses a formar la agenda y la red. El directivo debe tener cierta propensión al riesgo. Los franceses dicen que pour réussir, il faut risquer. A los alumnos del MBA les decimos que si quieren prosperar en grandes compañías «deben llegar cada mañana al trabajo dispuestos a ser despedidos», en el sentido de que deben tomar decisiones sin esperar a tener toda la información y, a veces, incluso vulnerando policies de la compañía, si creen que ello es necesario para beneficio de la empresa.
Por otro lado, ya hemos insistido en la necesidad de pisar el terreno, del walking around, del contacto con las personas. «A la oficina no te traen nada» En este sentido un ejemplo es el de Peter Betzel, director general de Ikea Alemania.
También el malogrado Ramón Masip, uno de los directivos españoles que más alto ha llegado a nivel mundial, que fue presidente y director general de Nestlé España y más tarde presidente de Europa y delfín de Helmut Maucher, para sucederle en la presidencia de la multinacional suiza, y que lo impidió su muerte prematura.
Masip tenía por costumbre comer diariamente en el comedor laboral, sentándose en distintas mesas, desde administrativos a vendedores pasando por mecánicos de mantenimiento, hablando de todo, conociendo a la gente. También visitaba constantemente fábricas y clientes. En los dos primeros años de ser responsable de Europa, había visitado las 170 fábricas de todos los países a sus órdenes. Incluso ocupando los puestos de más alta responsabilidad, se reunía con clientes de todo tipo, grandes y pequeños.
John Kotter: liderazgo y dirección son complementarios
Otra aportación de Kotter que nos parece fundamental es la diferencia que hace entre liderazgo y dirección. El liderazgo, dice, no sustituye a la dirección, sino que se complementan:
• El líder es el que genera el cambio,
– es el que tiene la «visión», el que define la dirección a seguir,
– es el que alinea a la gente para que le siga,
– es el que motiva, compromete e inspira a la organización.
• La dirección, el gestor,
– es el que ordena lo existente,
– el que lleva el día a día,
– el que organiza,
– el que controla y resuelve problemas.
Muchas empresas de éxito, y sobre todo, de propiedad familiar, han sido capaces de formar este tándem entre el líder, que normalmente es el empresario emprendedor, el que tiene la visión del negocio, al que a veces hay que frenar por su poca aversión al riesgo, y el gestor, el del día a día, el que afila y hace los números, el que analiza las inversiones y controla los costos.
Mintzberg: desenmascarando los mitos sobre el alto directivo
Mintzberg es uno de los más reconocidos autores sobre dirección de empresas. Muchos de sus trabajos se han centrado en la figura del alto directivo. Iconoclasta, se ha dedicado a echar por tierra mitos que imperaban sobre la actividad de la alta dirección. Según este autor, hay cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos que no se sostienen si hacemos un estudio riguroso de su trabajo:
Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático
Hechos: numerosos estudios han mostrado que el día a día del trabajo directivo está caracterizado por tareas muy numerosas, variadas, breves y discontinuas. Mintzberg refleja a un directivo muy orientado a la acción y poco a la reflexión. Según este autor, los directivos no suelen seguir un patrón definido para gestionar su tiempo, sino que saltan de un asunto a otro respondiendo a las necesidades del momento. Así, el proceso de reflexión está por tanto implícito en sus acciones diarias. Mintzberg describe un directivo tremendamente condicionado por los eventos diarios a los que tiene que ir respondiendo en tiempo real.
Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con regularidad
A los directivos se les dice continuamente que deben pasar más tiempo planificando y delegando, y menos tiempo con las actividades cotidianas de la gestión, como hablar con clientes y negociar.
Hechos: la realidad, sin embargo, muestra que el directivo afronta obligaciones diarias como analizar el entorno, acudir a actos de la empresa, visitar a clientes importantes, participar en negociaciones, etc.; un considerable número de actividades que consumen una cantidad importante de su tiempo. En este sentido, dice que el directivo dedica el 90 % o 95 % de su tiempo al día a día y solo el 5 % o 10 % a la estrategia.
Tercer mito: el alto directivo necesita información resumida
Lo mejor para lograr esto es a través de sistemas de información formales.
Hechos: los directivos prefieren, por encima de los documentos formales, las llamadas telefónicas y las reuniones personales. De hecho, un estudio realizado por Mintzberg muestra que casi un 80 % del tiempo del directivo se consume en comunicación verbal.
Por la naturaleza de la actividad directiva, dedican una gran cantidad de su tiempo atendiendo rumores y especulaciones, porque su experiencia les dice que los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana. Esa información viva y actual no la proporcionan generalmente los sistemas de información formales.
Cuarto mito: la dirección de empresas se está convirtiendo en una ciencia y una profesión
Hechos: una ciencia implica la promulgación de unos procedimientos o programas sistemáticos analíticamente determinados. Si echamos un rápido vistazo a la actividad diaria del directivo, nos daremos cuenta de que no es posible saber qué procedimientos sigue. En realidad, el proceso por el que el directivo programa su tiempo, procesa información y toma decisiones, está profundamente encerrado en su cerebro. A este proceso nos referimos a menudo como intuición.
Los directivos soportan sobre sus hombros obligaciones muy importantes, pero no es fácil para ellos delegar muchas de sus funciones. Se ven obligados a trabajar muchas horas y bajo la presión de entornos complejos y turbulentos.
La fragmentación, superficialidad y brevedad de muchas de sus tareas impiden que los intentos científicos de ayudarles en sus procesos de decisión hayan mejorado su actividad.
Recientemente Henry Mintzberg publicó un libro titulado Managers not MBAs terriblemente crítico con las escuelas de negocios de todo el mundo respecto a los programas de sus cursos del máster. En este libro Mintzberg dice que lo que se enseña en los programas máster no es lo que las empresas demandan de los directivos.
Critica el que se ponga énfasis en las técnicas de dirección, en el análisis sistemático, en la poca ciencia, según él, que hay en la dirección de empresas. Sin embargo, argumenta que la dirección de empresas no es una ciencia, sino que es un arte, que tiene mucho que ver con la visión del emprendedor y la experiencia del directivo, cosas que no se enseñan en los programas máster.
El management, dice, es una práctica que contiene una gran parte de experiencia, con un componente de arte o visión, y algo de ciencia o análisis. Abunda en que el management no es una ciencia, ya que la ciencia trata sobre el desarrollo sistemático y el conocimiento
a través de la investigación, y en este sentido, el management no es una ciencia aplicada. El management ciertamente aplica la ciencia; los managers deben usar todo el conocimiento que puedan obtener, de las ciencias y de todas partes. Pero dirigir, según Mintzberg, es un arte, basado en la «visión» y en la «intuición».
Ciertamente, si repasamos la historia del inicio de las grandes empresas, y del éxito de productos estrella, observamos que no fueron fruto de sofisticados estudios de mercado ni de elaborados análisis financieros, sino que nacen del «sueño» de un emprendedor, de su «visión». Ejemplos como el de Steven Jobs con Apple, o los muchachos de YouTube, o más cercanos a nuestro entorno, como el de Leopoldo Fernández Pujals con la creación de Telepizza, de Tomás Pascual con Leche Pascual, el «genio» de Ferrán Adriá creando el restaurante El Bulli, de fama mundial, o los emprendedores citados anteriormente, Ortega, Carulla, Ferrer, etc. Y, en un mundo tan cambiante como el actual, la «experiencia», el conocimiento profundo de nuestra empresa, nuestro mercado, nuestro entorno, hace que vayamos reinventando nuestras empresas, regenerando nuestras estrategias, con la capacidad para inventar el futuro.
Ghoshal y Bartlett: Propósito, procesos y personas.
La globalización de la economía, los cambios tecnológicos, la convergencia de los límites de muchas industrias, la desregularización, y un entorno cada vez más intenso en conocimiento, son solo algunas de las nuevas características del escenario competitivo moderno. Las turbulencias que el entorno ha traído durante los años noventa han obligado a las compañías a enfrentarse a una necesidad de transformación.
En la era de la información y el conocimiento, solo a través del conocimiento, habilidades y motivación de los empleados será posible ser competitivo de forma sostenida. Manejar la variable humana de las organizaciones pasa al primer plano de la dirección de empresas.
La complejidad de este nuevo escenario pone en cuestión la suficiencia de las funciones tradicionales del alto directivo, como son las de diseñar la estrategia, crear una estructura formal que organice la empresa, o crear sistemas de normas, procedimientos y políticas para controlar a los empleados. Este enfoque era efectivo en un momento en el que la tarea crítica de los directores generales era cómo asignar sus recursos económicos, cómo asignar responsabilidades y de qué modo controlar la implementación de la estrategia. En el nuevo entorno competitivo, sin embargo, el conocimiento está reemplazando al capital financiero como el recurso escaso, por lo que el verdadero desafío para el director general es crear un entorno organizativo en el que pueda desarrollarse este activo.
Ghoshal y Bartlett, dos profesores de la London Business School y de la Harvard Business School respectivamente, reflexionan sobre esta evolución del entorno y subrayan la necesidad de rediseñar las funciones del alto directivo para que pueda estar a la altura de los requerimientos actuales. Concretamente, estos autores proponen: primero, el director general, lejos de ser el gran diseñador de la estrategia de la compañía, debe construir el propósito/misión de la compañía, unas grandes líneas de lo que se pretende hacer, lejos de una planificación detallada.
Segundo, el director general debe pasar de ser el arquitecto de la estructura organizativa, a la figura que facilita la creación de procesos de conocimiento y creativos en la firma. Organizar la empresa orientada a la obtención de resultados, lejos de las estructuras arcaicas, piramidales y jerárquicas.
Y tercero, el director general debe pasar de ser un mero desarrollador de sistemas, a un desarrollador de personas dentro de la organización. Peter Brabeck, presidente de Nestlé, dice: «los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas.
Artículo basado en el libro “ Qué hacen los buenos directivos”.
