Existen estudios, entrevistas, casos y cientos de documentos que reflejan que trabajar en un mejor ambiente impacta positivamente en los resultados. Sin embargo, lo que para algunos no es tan claro es cómo llevarlo a cabo, cómo ser capaces de implementar en forma sistemática y sustentable mejoras en la cultura y el clima de la organización que nos permitan mejorar los resultados.
Por Nicolás Goldstein, Ex-Gerente General de LAN Perú y ex Director Asociado de la consultora internacional McKinsey.
SOBRE EL AUTOR
Nicolás Goldstein. Desde junio de 2012 se desempeña como Gerente General de LAN Perú. Ha trabajado en Argentina, Chile, Brasil, Colombia, Venezuela, Trinidad y Tobago, España, Estados Unidos y Bangladesh. Fue consultor senior de Accenture y Director Asociado de la consultora internacional McKinsey, especializándose en temas de retail, líneas aéreas, telecomunicaciones y servicios financieros.
También ha realizado pasantías en Goldman Sachs en Nueva York y con el Premio Nobel de la Paz (2006) Muhamed Yunus en Bangladesh.
Ingresó a LAN en febrero de 2010 como CEO del negocio regional de LAN Airlines, donde lideró importantes proyectos como el lanzamiento de nuevas rutas regionales y alcanzó un récord en el factor de ocupación e ingresos en el negocio.
Es Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un MBA de la Universidad de Berkeley (California) con una certificación en Global Managment. En ambas universidades (UBA y Berkeley) fue además profesor.
Es Domingo, son las 5:50 de la mañana, 10 minutos antes de que el implacable despertador suene, salto de la cama y, entusiasmado por la actividad del día, comienzo a prepararme para salir. Corro al baño, me preparo un buen desayuno, me asomo por la ventana y me encuentro con una mañana fría y lluviosa que no logra amedrentarme. Estoy desesperado por salir de casa y empezar la jornada. Destino: la maratón de Buenos Aires. Sé que serán 42 difíciles kilómetros que me pondrán a prueba, que me llevarán al límite, pero no importa, estoy motivado, mi pasión es tan fuerte que hace meses que madrugo para entrenarme y espero el gran día. El ambiente del evento, el apoyo de otros corredores, la guía de mi entrenador, las ganas de lograr mi meta, la organización y por supuesto el festejo final, todo esto me motiva a que lleve mis capacidades y esfuerzo al límite.
Ahora imaginemos que en vez de domingo es lunes: ¿a cuántos les pasa lo mismo antes de ir al trabajo? ¿Cuántos están realmente deseosos de llegar a sus “maratones diarias”? ¿Cuántos de ustedes simplemente no pueden esperar a llegar a la oficina para comenzar con su actividad?.
En esta breve columna de opinión me gustaría explorar algunas preguntas relevantes sobre la importancia de la cultura y el clima laboral en los ambientes de trabajo:
– ¿Un empleado con un alto nivel de motivación es más productivo?
– ¿Afecta la cultura y el clima laboral a la motivación individual y al resultado de nuestras organizaciones?
– ¿Cuál debiera ser el rol del CEO para fomentar un buen ambiente de trabajo?
– ¿Qué respuestas estructurales debe desarrollar el CEO para mantener en forma sustentable los cambios propuestos?
Mejorar el ambiente, mejorar los resultados
Ninguno de mis ex colegas en McKinsey contradecirían el concepto de que “mejorar el ambiente de trabajo mejora el impacto en resultados”. Existen estudios, entrevistas, casos y cientos de documentos que reflejan esta correlación. Trabajar en un mejor ambiente impacta positivamente en los resultados. Sin embargo, lo que para algunos no es tan claro es cómo llevarlo a cabo, cómo ser capaces de implementar en forma sistemática y sustentable mejoras en la cultura y el clima de la organización que nos permitan mejorar los resultados.
Los CEOs nos dicen que una de las herramientas más poderosas que poseen para encarar una transformación exitosa y para lograr mayores y mejores resultados es modificar el ambiente de trabajo. A la vez también nos indican que es uno de los factores más difíciles para manejar.
Harvey Golub, ex CEO de American Express decía: “La estrategia es clara ya que se basa en hechos y análisis, pero las personas y la cultura no”. Lou Gerstner, ex CEO de IBM escribía: “Arreglar la cultura es lo más crítico y más difícil de cara a una transformación exitosa”
Durante muchos años observamos que las ventajas competitivas de las empresas se basaban en dos factores, primero estrategias superiores y segundo mayores y mejores activos. Hoy vemos que la globalización y el acceso a fuentes de informaciones mucho más económicas y casi instantáneas han relativizado el valor de estos elementos. El acceso a capital se ha democratizado y los competidores pueden rápidamente replicar nuestras exitosas estrategias en un corto período de tiempo. Lo que definitivamente no pueden reproducir en forma rápida es la cultura de la organización, lo que indefectiblemente incluye un ambiente de trabajo superior.
En forma cada vez más frecuente existen empresas que poseen esta ventaja competitiva que se encuentra basada en su cultura. Los ejemplos más claros son los de Toyota por la forma que produce y vende sus automóviles y General Electric por su capacidad de replicar su modelo de negocios en docenas de industrias. En ninguno de los dos casos sus estrategias son misteriosas, al contrario, podemos visitar sus plantas abiertamente o leer innumerables artículos que analizan sus funcionamientos y estrategias. Lo que queda en evidencia es que el diferencial que los ha llevado hasta el tope de sus categorías en términos de resultados es su capacidad de crear una cultura diferente, muy difícil de replicar por parte de otras compañías.
Cuando en McKinsey analizabamos los temas culturales de los clientes solemos invitar a los CEOs y a su equipo directivo a explorar sobre sus experiencias pasadas completando un ejercicio muy simple (que también los invito a completar). Primero les pedíamos que recuerden un momento en sus carreras que describirían como un “hito en su experiencia laboral”, un momento donde trabajar con otros haya sido extremadamente productivo a la vez que satisfactorio.
Luego les pedíamos que reflexionen sobre la forma en la cual se trabajó para permitir al individuo, así como al equipo, lograr un resultado superior. ¿Qué condiciones existían en el ambiente de trabajo? ¿Cómo caracterizaría la experiencia? ¿Qué había en mayor o menor medida distinto a lo habitual? ¿Cuáles fueron los factores distintivos de esa experiencia?
Se ha realizado este ejercicio innumerables veces con cientos de líderes en todo el mundo. Sus respuestas son sorprendentemente consistentes. Primero, caracterizan la experiencia con una meta casi imposible pero tangible. Una meta que todo el grupo comparte y que es individualmente significativa pero que se encuentra más allá de lo que cualquier individuo podría lograr en forma aislada. Podríamos decir que hay un claro y significativo alineamiento entre los individuos del equipo.
En segundo lugar aparecen ideas de “confianza”, “conflicto constructivo”, “respeto”, “comunicación”, “sentido del humor” y “apoyo”. Palabras que describen equipos sin grandes egos ejecutando sus tareas en forma mutuamente constructiva. El objetivo puede ser riesgoso, pero el ambiente es emocionalmente seguro y esto es lo que cuenta. Se trata de un equipo con personas que actúan contribuyendo cada uno con su experiencia y capacidad, complementándose para lograr una meta mayor.
El tercer factor que generalmente está presente es la capacidad para reinventarse. Constantemente escuchamos frases como “Nunca habíamos hecho algo de esta manera antes”; “Fue espectacular, estuvimos trabajando al límite de nuestros pensamientos, desafiándonos a cada minuto pero en forma respetuosa y constructiva”. Con esto vemos que los equipos son más productivos y felices cuando generan ambientes de trabajo más creativos.
En resumen, vemos que los equipos directivos asocian sus mejores experiencias de trabajo cuando existe un alineamiento claro y significativo, un trabajo mutuamente constructivo entre individuos y una forma creativa de abordar el problema. Fomentar este tipo de ambiente es un deber del CEO y de su equipo directivo.
Al finalizar el ejercicio para identificar los factores distintivos de esta “experiencia reveladora” se les pregunta cuánto más productivos fueron en estos ambientes. Típicamente nos contestan que fueron entre dos y cinco veces más productivos (un rango que las investigaciones y experiencia confirman). Pero cuando se les pregunta qué porcentaje de su organización actualmente logra trabajar de esa manera nos contestan “menos del 10%”.
Para este momento seguramente muchos de ustedes estarán haciendo la cuenta: si podemos ser cinco veces más productivos con al menos 20% de nuestros empleados, nuestra productividad se duplicaría. ¿Parecería ser un punto suficientemente “importante” para explorar no creen?
Lamentablemente, una creencia típica es aquella en la que la preocupación por el clima de trabajo es un “lujo” al cual el CEO puede dedicarse solo en épocas de bonanza y/o en periodos críticos. Los comentarios que solemos escuchar entre los directivos de las organizaciones son: “No tengo el tiempo necesario para ocuparme del clima”, “necesito que los empleados trabajen, del ambiente me ocupo después”
Es claro que empleados motivados producen más y mejor y que el ambiente de trabajo afecta sustancialmente la productividad y los resultados de los equipos. La pregunta es: ¿Cómo hacemos para fomentar esta nueva forma de trabajar?
Fomentando el cambio del ambiente y la cultura
Cambiar el ambiente de trabajo de la organización en su totalidad implica alterar la manera que miles de empleados se comportan diariamente. Es crítico crear un programa de cambio que cubra los aspectos formales e informales del ambiente de trabajo. El CEO, así como su primera línea, deben ser los responsables de este cambio y sin el constante empuje por parte de ellos cualquier transformación estará condenada al fracaso. Las investigaciones evidencian que para lograr un cambio en la conducta es necesario elaborar iniciativas en cuatro elementos que influencian el cambio en comportamiento: modelar la conducta a través del ejemplo, tener una historia de cambio y un propósito para creer en ella, implementar sistemas y mecanismos formales de reforzamiento del cambio y crear las habilidades y capacidades necesarias para realizar el cambio propuesto (dentro de McKinsey esta conjunción de palancas es llamada modelo de influencia).
• Modelar la conducta a través del ejemplo (role modeling): para cambiar la conducta los empleados deben ver a la gente que admiran comportarse en una nueva forma. Como decía Niall Fitzgerald, ex CEO de Unilever “una de las cosas que los líderes no reconocen profundamente es el impacto de sus palabras. Cuando ellos hablan, las cosas que dicen entran en un extraordinario sistema de amplificación. El dicho más breve o el gesto más pequeño es evidenciado por todos y por ende las personas actúan en consecuencia”. Pero la conducta no solo es modelada por el CEO, los actos de los líderes de la organización (no importa en el nivel que ellos se encuentren) tiene un valor simbólico muy poderoso. Crean historias sobre la nueva cultura que viajan de persona en persona.
Debemos comenzar por la parte más alta de la organización pero no detenernos allí. Hay que encontrar agentes de cambio que sean capaces de crear una masa crítica suficiente para influenciar a todos los niveles de la organización. Para esto no hay números precisos pero la experiencia en este tipo de de cambio nos dice que cada agente de cambio puede influenciar alrededor de 20-30 colegas.
• Tener una historia de cambio y un propósito para creer en ella: los empleados también deben ser capaces de decir “Se perfectamente que se espera de mi, estoy de acuerdo y me parece importante”. El CEO y su equipo directivo deben desarrollar y comunicar un mensaje convincente, ampliamente repetido y en diferentes foros, asegurando no dejar librado al azar ninguna interpretación. Esto es lo que llamamos “historia del cambio”, algo que explique por qué nos debemos enfrentar a este cambio y cómo. Ya que la resistencia al cambio es una actitud inherente al ser humano (todos somos resistentes en algún punto), una historia convincente es completamente necesaria. Si el equipo directivo falla en hacerse cargo de la diseminación de la historia correcta, los empleados se encargarán de crear la propia, llevando a la organización a rumbos inesperados. Si consideramos que hoy existen organizaciones muy distribuidas geográficamente, la historia de cambio y su correcta comunicación se hace notablemente más importante.
Las buenas historias de cambio deben, al menos, contestar las preguntas de los empleados ¿Por qué debemos cambiar? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Cuándo? Pero también deben tocar al individuo en forma más personal aclarando temas como ¿Qué cambios debo hacer yo? y ¿Qué sacaré yo de este cambio? Para lograr uno sostenido en el tiempo, la historia de cambio debe ser invocada continuamente, mostrando hacia dónde vamos y señalando los lugares donde la transformación ya ha sido exitosa.
• Implementar sistemas y mecanismos formales de reforzamiento del cambio: la tercera palanca para influenciar el comportamiento de las personas se refiere a los procesos, estructuras, sistemas e incentivos que refuerzan el cambio requerido en el comportamiento. Si estos mecanismos no están alineados con la historia de cambio los empleados sentirán que lo que les es solicitado que hagan no es lo mismo por lo que son recompensados. Cuando hablamos de incentivos no nos referimos solamente a los económicos. Los colaboradores esperan todo tipo de reconocimiento, ya sean felicitaciones, invitaciones a entrenamientos, desayunos con los directivos de la organización, etc. No limitemos nuestras alternativas al momento de premiar a nuestros colegas, sepamos explorar cuáles son sus intereses particulares y utilicémoslos como mecanismos de motivación.
• Crear las habilidades y capacidades necesarias para realizar el cambio propuesto: Los empleados deben poseer las habilidades necesarias para comportarse en la manera que el equipo directivo les pide. Y no hablo solamente de cubrir brechas técnicas del puesto, sino que también brechas humanas, de valores y de relaciones. Si por ejemplo las devoluciones en las evaluaciones (feedback) son poco genuinas debemos entrenar a la organización en brindar devoluciones honestas y sinceras que aporten al individuo tanto como a la organización para asegurar que creemos el ambiente y los resultados que buscamos. Existen variadas maneras de remediar la brecha en capacidades: entrenamientos formales, desarrollo en el puesto de trabajo, contratar nuevos talentos, etc. Pero entrenar adultos no es como entrenar niños. Se deben seguir los principios de enseñanza para adultos. Las investigaciones son claras: después de 3 meses los adultos solo recuerdan 10% de una lección aprendida en una clase “tradicional”. Si han visto un ejemplo relevante la retención sube al 32%. La oportunidad de experimentar lo aprendido personalmente nos sube la capacidad de retención al 65%. Pero si quién aprende sabe que deberá enseñar lo aprendido a otros, la retención pasa a ser 100%. En palabras de Confusio: “Lo escucho y lo olvido, lo veo y lo recuerdo, lo hago y lo entiendo”
Es importante aclarar que muchas veces el ambiente en el cuál nos movemos lo es todo. ¿A qué me refiero con esto?. Imagínense que el sábado por la noche los invito al teatro a ver una opera y el domingo por la tarde los invito al estadio a ver River-Boca. En el momento más emocionante de la opera, les aseguro que permanecerán callados. En el momento más emocionante del partido, sin embargo, seguramente estarán parados gritando y abrazándose con amigos y/o desconocidos. Ustedes no han cambiado, pero si ha cambiado su ambiente y, por cierto, su comportamiento. Lo que vemos alrededor (role modeling) es diferente en el estadio y en la opera. Las historias que han escuchado sobre qué comportamiento se espera de uno en cada lugar también. Por supuesto que los mecanismos formales son diametralmente opuestos. Si a alguien se le ocurriese gritar en la opera sería retirado por personal de seguridad inmediatamente y si alguien decidiese pedir silencio al momento de un gol probablemente ni siquiera sería tomado en cuenta (por no enumerar el listado de epítetos que podría recibir).
Recuerdo cuando implementamos el “modelo de influencia” con mi hija Olivia cuando queríamos enseñarle a lavarse los dientes (cabe aclarar que mi esposa es la que hizo la mayor parte del trabajo y yo solo teorice al respecto). Primero le mostramos que todas las mañanas y todas las noches tanto su mama como yo nos lavábamos los dientes (role model), también le decíamos que si quería tener una sonrisa tan linda como la de las princesas y conocer un príncipe tenía que asegurarse que sus dientes se debían mantengan limpios y sanos (historia del cambio y propósito). También la premiábamos con un cuento por cada vez que se lavaba los dientes (mecanismo formal de reforzamiento) y por último le enseñamos cómo tenía que lavárselos, cómo poner la pasta, cómo agarrar el cepillo, etc (creamos las capacidades necesarias).
La clave principal que sustenta el ambiente laboral son las personas en forma individual. Los mejores CEOs son los que reconocen a los empleados tal cual son, como individuos, sin intentar tratar a todos por igual y sin intentar “arreglar” sus debilidades. Existe un mantra gerencial que dice “la gente no cambia demasiado, no pierda su tiempo tratando de crear lo que no existe, mejor aproveche lo que ya hay (un reto suficientemente difícil por sí mismo)”.
Recuerden que es el jefe inmediato de cada uno de nosotros (no el sueldo, ni los beneficios o el líder carismático de nuestra organización) el que juega un rol clave al momento de crear el ambiente de trabajo.
En una encuesta realizada por Gallup se evidencia que hasta la percepción física de las cosas materiales está teñida por las relaciones entre personas. En dos tiendas exactamente iguales, con los mismos materiales y equipamientos, las respuestas a la pregunta “¿posee los materiales y equipos necesarios para hacer su trabajo” fueron significativamente distintas en función de la buena/mala experiencia de los empleados con su jefe.
Para cerrar, me gustaría comentar un viejo aforismo de Ghandi que nos indica el camino a seguir “Debes ser el cambio que quieres ver”, o como dice el viejo refrán “encuentra un trabajo que te guste y nunca tendrás que trabajar”
