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ES NECESARIO IDENTIFICAR A LOS MÁS TALENTOSOS CON UN ALTO POTENCIAL YA QUE ASÍ SERÁ MÁS RÁPIDO Y MÁS ECONÓMICO DESARROLLARLOS.ES NECESARIO IDENTIFICAR A LOS MÁS TALENTOSOS CON UN ALTO POTENCIAL YA QUE ASÍ SERÁ MÁS RÁPIDO Y MÁS ECONÓMICO DESARROLLARLOS.

Distintos estudios científicos han sugerido que invertir en las personas correctas maximiza las ganancias de las empresas. En línea con el principio de Pareto, estas investigaciones que abarcan un espectro amplio de habilidades, industrias y organizaciones, un proporción pequeña de la fuerza laboral tiende a conseguir los mayores resultados de la organización, de esta manera:
• El 1% contribuye a 10% de los resultados de la organización;
• El 5%, al 25% de los resultados;
• El 20%, al 80%.

Estos estudios, resaltados por Harvard Business Review (HBR), muestran que las ganancias al emplear a los más talentosos (o sea, a los que obtienen mejores resultados) se incrementa a medida que la complejidad del trabajo aumenta. Para tareas menos complejas, como una línea de ensamblaje, los mejores empleados tienen 50% mejores resultados que los promedios; pero, en las tareas complejas, como entrenar o estar en el equipo de ventas, esta diferencia crece hasta el 85%. Y para trabajos más complejos aún, como liderar equipos, la contribución de los mejores empleados duplica a lo que puede producir un trabajador promedio.

Además, estos empleados talentosos pueden multiplicar, a su vez, la performance de sus colegas. Agregar a una “estrella” dentro del equipo lleva al crecimiento del resto entre un 5% y un 15%. No sorprende, entonces, que varios estudios muestran que las compañías con los mejores resultados financieros son aquellas que invierten proporcionalmente más en identificar y desarrollar a sus trabajadores más talentosos.

¿Cómo distinguir a los talentos?

No necesariamente el empleado que consigue los ascensos es el talento que le traerá mayores ganancias a una empresa: el éxito individual no asegura la habilidad para conducir equipos. Un líder individualmente exitoso puede convertir a varias estrellas en un equipo de la B, argumentan Toma Chamorro-Premuzic (profesor de University College London, CEO de Hogan Assesments, Seymour Adler (Ph.D. de Hofstra University) y Robert B. Kaiser (presidente de Kaiser Leadership Solutions), los investigadores que firman la nota del HBR.

Entonces, los análisis deben enfocarse en predecir aquellos empleados que serán un driver en el éxito de la performance de la organización. O sea, los trabajadores que generan consistentemente resultados extraordinarios que influencien en el éxito o el fracaso de sus organizaciones. La ciencia revela que, más allá del contexto, la tarea o la industria, esos individuos comparten un rango de cualidades mensurables que pueden ser identificadas fácilmente.Los investigadores analizaron varios estudios que se enfocan en aquellas características que determinan la performance laboral y que son las más buscadas a la hora de contratar.

Así, identificaron tres características principales:

1) Habilidad
La primera categoría es, sencillamente, determinar si el individuo en cuestión puede realizar su trabajo correctamente: es decir, si tiene las capacidades y las habilidades para llevar adelante exitosamente su trabajo. La mejor manera de predecirlo es realizarles una prueba laboral sencilla para observar las habilidades de los candidatos para realizar sus tareas.Pero con esto no alcanza. Hay que determinar si el empleado en cuestión tiene la capacidad de aprender nuevos conocimientos y habilidades. Esto se puede determinar con analizando el IQ o la habilidad cognitiva, dado que aprender incluye un componente cognitivo importante así como la motivación para adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera rápida y flexible.Cualquier puesto, por supuesto, requiere más que inteligencia. Por ejemplo, el potencial para liderar un equipo la capacidad de pensar estratégicamente y adaptar una organización para el largo plazo. Esto involucra, más allá de la capacidad bruta, visión e inteligencia, así como capacidad emprendedora.

2) Capacidades sociales
Sencillamente, los empleados deben ser capaces de trabajar en equipo y ganarse el apoyo de sus jefes y compañeros de trabajo. Es sabido: la razón número uno para que un líder falle es el problema para relacionarse.Estas capacidades involucran dos habilidades fundamentales: la de manejarse a sí mismo y la de gestionar a otros. O sea: ser capaces de lidiar con la presión, ser constructivos al momento de enfrentarse a la adversidad y actuar con dignidad e integridad. Y, además, establecer y mantener relaciones laborales cooperativas, crear redes de contactos, formar alianzas y ser influyentes con los diferentes incumbentes. Para los roles senior hay que incluir la capacidad de desarrollar habilidades políticas: “leer” una audiencia, decodificar leyes no escritas y encontrar soluciones que satisfagan intereses contrapuestos de aquellos con más poder.¿Cuál es el indicador determinante en este caso? Inteligencia emocional, que puede determinarse a través de pruebas psicométricas y refinada con entrenamiento adicional.

3) Impulso
Se trata de la voluntad y la motivación para trabajar duro, conseguir objetivos y hacer lo que sea para sacar el trabajo adelante. Es fácil de identificar la ética laboral y la ambición (la habilidad de estar siempre un poco insatisfecho con los logros propios). Esta categoría mayoritariamente motivacional es el acelerador que multiplica el efecto tanto de las habilidades como de las capacidades sociales para lograr el éxito. Las dos primeras pueden considerarse talento, pero dicho talento se multiplica con la ambición que determina cuanta habilidad y talentos sociales se terminan utilizando.

Este impulso puede identificarse con pruebas estandarizadas que miden la motivación por objetivos y la ambición. Además, puede verse directamente, analizando qué tan duro trabaja el empleado, su voluntad de aceptar tareas adicionales, las ganas que tiene de tener mayores responsabilidades así como para sacrificarse. Por ejemplo, algunos roles ejecutivos requieren un pensamiento global y algún grado de experiencia cruzada, por fuera de los estudios de grado. La apertura a soportar incomodidades físicas y psicológicas implicadas en un traslado para ganar experiencias y desarrollar habilidades es lo que separa a individuos talentosos de aquellos con verdadero potencial.

Para resumir: las organizaciones pueden mejorar sus procesos de identificación de talentos si los mantienen sencillos y se enfocan en estos tres marcadores genéricos de potencial. No todos los empleados tienen, a la vez, habilidades técnicas y sociales así como ambición. Si se invierte en aquellos que reúnen estas cualidades, la organización conseguirá identificar una mayor proporción de futuras “estrellas” que contribuirán desproporcionadamente a las ganancias de la empresa. O sea: invertir en esos individuos producirá los mayores ROI.

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