Rosa Matas; editora web de La Vanguardia de España, destaca en un artículo que en muchas empresas se usa a la ligera la palabra equipo. No es lo mismo equipo que grupo.
El director del Programa en Coaching Ejecutivo y Personal de la UPF Barcelona School of Management, Jordi López Mercadé asegura que “en muchas intervenciones que se realizan en las empresas para mejorar las relaciones y los resultados, el primer diagnóstico es si delante tenemos un equipo o un grupo de personas que trabajan juntas”.
“Yo lo he trabajado con diferentes fórmulas, pero una de las que más he aplicado es el Coaching de Equipos. Se trata de diagnosticar por qué no fluye la necesaria colaboración entre los equipos de una misma organización, qué debemos realizar ahí, es decir qué tipo de intervención procede, y después evaluarlo teniendo en cuenta la complejidad y número de conexiones que se producen en un sistema o en un grupo o en un equipo. Con una dimensión de 10 personas, las conexiones existentes son noventa…”, asegura.
Insiste en que cuando no fluye la comunicación y la necesaria colaboración, lo más frecuente es que falte claridad sobre cuál es el rol de cada equipo y dentro de cada equipo cuál es el rol de cada persona.
El profesor apunta que los avances de la tecnología y en especial los que facilitan una conexión permanente, fácil y rápida, iluminan el camino futuro para proyectar una mejor comunicación y colaboración entre personas, equipos e inclusive entre diferentes organizaciones o empresas. “Eso sí, para ello es necesaria la existencia de voluntad individual, grupal y de la organización”, aclara.
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“Cuando realizamos el diagnóstico _señala_ debemos establecer un pacto con el grupo o equipo, consistente en enunciar y explicitar todo el proceso de análisis y mejora, además este proceso debe ser asumido entre todos los que participan en el grupo o equipo, por supuesto con la máxima transparencia y además, desde el inicio, hay que mejorar o establecer canales pautados de comunicación para todos los miembros”.
Jordi López Mercadé considera relevante que a la hora de valorar relaciones entre compañeros o entre jefes y colaboradores hay que tener muy en cuenta los conflictos históricos: “Cuando ha desaparecido el conflicto, aunque creamos que está borrado, la memoria queda latente. Se recuerda el error que cometió o el comportamiento de determinado departamento o persona de la empresa, y ese conflicto hay que tratarlo, hay que aflorarlo para poderlo clarificar”.
López Mercadé agrega que junto a la falta de comunicación y a los conflictos históricos se suman otras problemáticas de tipo más funcional y operativo como la fórmula establecida para recompensar la consecución de objetivos, si es de manera individual, o enfocada al resultado conjunto del equipo o un mix de ambas.
“Si al final el resultado se mide individualmente o se mide por equipos estancos difícilmente vamos a facilitar que haya esta necesaria comunicación y trabajo colaborativo que, por supuesto, facilita que no se produzcan conflictos…”, asegura.
En este sentido insiste en que las empresas más avanzadas tienen una parte de la retribución a su personal asociada a la actividad individual y además otra parte asociada directamente al resultado del equipo e incluso al de su unidad territorial o totalidad de la empresa.
Jordi López señala que aunque la competencia entre trabajadores se produce (forma parte de la vida real…) y que entre compañeros se reconoce que se reservan algunas informaciones y contactos, ya existen muchas empresas que disponen de una base de datos de sus comerciales para que sean públicos dentro de la misma organización. En la mayoría de ocasiones la empresa u organización puede argumentar que los contactos de los trabajadores han llegado a ellos gracias a la plataforma de la compañía y por tanto forman parte del capital relacional de la empresa.
“En algunos casos, la plantilla se aferra a su agenda como único valor para mantener su contrato de trabajo. Esta situación debe ser superada” recomienda.
Para acabar con estos conflictos o para directamente generar mejora de resultados en las empresas, las compañías piden un análisis y propuesta de intervención asumida por todos, con una evaluación posterior también aceptada por todos los que intervienen en el proceso de mejora.
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López Mercadé recalca que muchos casos, el foco se sitúa en las relaciones entre los miembros de un equipo o entre equipos, también en situaciones consolidadas de conflicto, casos estos últimos en que no es nada fácil avanzar y en los que los directivos o jefes tienen un papel relevante, ya que está en su mano una mejor comunicación, unas instrucciones claras, una pauta de la gestión del proceso.
El profesor señala que no es casual la aparición de muchos desarrollos de ayuda y gestión en las empresas centradas en el clásico capítulo relacional: “Efectivamente, es un tema de relación, de comunicación productiva entre personas y equipos”, concluye.
