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(TEMAS: TOYS “R” – AMAZON – BANCARROTA – JUGUETE)
Por Greg Satell, consultor empresarial radicado en Estados Unidos, para Harvard Business Review

La reciente declaración de bancarrota de Toys ‘R’ Us ha perturbado la industria del juguete. No obstante, los problemas de la empresa no son nuevos. La compañía fue adquirida en 2005 por unos fondos de inversión que se hicieron con la posición mayoritaria de la empresa con un apalancamiento de 6.600 millones de dólares (5.500 millones de euros). El objetivo era darle una dirección totalmente nueva a la cadena juguetera, pero la deuda resultante ha resultado ser inabarcable.

La noticia se enmarca dentro de una tendencia más amplia de cierres empresariales que algunos ya llaman el apocalipsis minorista. El empuje del comercio electrónico sumado a un cambio en las preferencias de los consumidores -optan más por comer fuera que por comprar- y años de expansión desmedida han creado unas condiciones económicas claramente poco ventajosas para la venta al por menor tradicional.

Sin embargo, al examinar con más detalle el relato predominante, las cosas no son exactamente lo que parece. Amazon ha dado un gran soplo de aire fresco a la venta física al por menor, cuyo máximo exponente es la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares (11.500 millones de euros). Otras empresas con una clara presencia digital, desde Apple hasta Warby Parker, han abierto sus propias tiendas físicas. Por lo tanto, el problema no es la venta al por menor en sí, sino la incapacidad de las empresas tradicionales para adaptarse a un nuevo modelo.

Como sostuvo Darrell Rigby en un artículo de Harvard Business Review en 2011, la industria minorista atraviesa una disrupción importante cada 50 años. El auge de los centros urbanos llevó a los grandes almacenes. Los automóviles crearon suburbios y con ellos los centros comerciales. Toys ‘R’ Us nació en una ola en las décadas de 1950 y 1960 de grandes distribuidores especializados y tiendas de precios bajos.

Tanto entonces como ahora, la economía estaba cambiando de forma abrupta. A medida que las familias se trasladaron a los suburbios y las carreteras interestatales mejoraron la distribución y la logística, una sola localización centrada en un área de productos concreta comenzó a tener más y más sentido. Las tiendas gigantes, con precios más bajos y un catálogo más amplio, aplastaron a los pequeños minoristas de la ciudad y los centros comerciales.

Ese es el ambiente en el que Toys ‘R’ Us prosperó. La mayoría de las personas de cierta edad recuerdan la emoción de las visitas interminables a pasillos repletos de cosas maravillosas, de cajas que prometían horas y horas de juego fabuloso. En comparación, la juguetería local parecía decididamente gris. Los padres, por su parte, iban atraídos por la política de “siempre precios bajos”.

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La disrupción de la venta al por menor

Hoy en día, la venta al por menor está, una vez más, en plena reinvención. La industria cambiaba en su contra y Toys ‘R’ Us ha fracasado en su intento de mantenerse al día. Sus pasillos infinitos palidecen en comparación con lo que se puede encontrar en internet; sus precios tampoco son los más bajos, ahora los tienen Amazon, Walmart y Target.


La industria cambiaba en su contra y Toys ‘R’ Us ha fracasado en su intento de mantenerse al día. Sus pasillos infinitos palidecen en comparación con lo que se puede encontrar en internet; sus precios tampoco son los más bajos, ahora los tienen Amazon, Walmart y Target.

El desafío básico para los minoristas como Toys ‘R’ Us es que la función esencial de una tienda física física ha cambiado. En origen, el diseño de las tiendas estaba pensado y optimizado para aumentar el número de compras. Las tiendas estaban repletas de cajas registradoras fáciles de encontrar y el éxitos se medía con indicadores como las ventas por metro cuadrado y el importe medio de las ventas.

Sin embargo, ahora una venta puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento. Sentados en la mesa de la cocina o esperando un tren, los consumidores tienen el poder de buscar, comparar precios y comprar entre miles de minoristas que compiten por su atención. La atracción de los pasillos interminables ha sido reemplazada por la emoción de la gratificación instantánea. Las tiendas físicas necesitan aportar algo más.

Para entender el cambio, basta con entrar en la tienda Apple más cercana. Allí solo hay una selección limitada de productos y ninguna caja registradora. Al entrar, una persona real formada para responder a cualquier pregunta y asesorar al cliente le saluda. La experiencia tiene mucho más que ver con la atención y el trato personal que con las últimas tecnologías.

La razón por la que las tiendas de Apple son como son es que no están diseñadas únicamente para impulsar las ventas, sino que están diseñadas para hacer todo lo que no se puede hacer por internet, como crear relaciones, ofrecer servicios, resolver problemas e impulsar ventas adicionales.

La razón por la que las tiendas de Apple son como son es que no están diseñadas únicamente para impulsar las ventas, sino que están diseñadas para hacer todo lo que no se puede hacer por internet, como crear relaciones, ofrecer servicios, resolver problemas e impulsar ventas adicionales.

Apple no está sola. Una serie de minoristas online de éxito apuestan cada vez más por el espacio físico por diferentes razones. La compra de Whole Foods por parte de Amazon, por ejemplo, le da al gigante de internet una presencia en la distribución mucho más extensa, algo que le ayudará a incrementar la eficiencia de su modelo en línea.

Un acontecimiento más interesante y pertinente para los desafíos a los que se enfrenta Toys ‘R’ Us es la aparición de “salas de exposición y compra”. En lugares como Bonobos Guide Shops y “The Studio” de J. Hilburn, los clientes pueden tomarse medidas, consultar a un estilista y tramitar devoluciones del mismo que lo harían en una tienda normal. La diferencia es que estos locales no almacenan inventario, lo que permite superficies más pequeñas y reduce los costes. Nordstrom está probando un concepto similar.

De la gran superficie a la ludoteca, de la venta a la experiencia
Imagine si Toys ‘R’ Us apostara por un modelo similar y abriera pequeñas ludotecas donde los padres pudieran llevar a sus hijos a probar una selección rotativa de los últimos juguetes. Puede imaginar cómo los más pequeños rogarían que se encargara el juguete con el que han disfrutado durante la última hora. Con las tiendas físicas tradicionales como centros de distribución, la entrega en el mismo día podría gestionarse con un coste mínimo.

Sin embargo, en lugar de apostar por la atención detallada y personalizada, Toys ‘R’ Us ha optado por la alta tecnología, por nuevas funciones como Find It Fast, con la que los clientes pueden ver qué tiendas tienen qué juguetes; por usar el programa de fidelización para anuncios mejor dirigidos y una mejor gestión del ciclo de vida del producto. Ninguna de estas ideas es necesariamente mala, pero no abordan la economía cambiante de la venta al por menor. Más bien, buscan optimizar un modelo que hace aguas.

En su libro de 2005, los profesores de la Escuela de negocios INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne popularizaron la noción de la estrategia de océano azul: centrarse en nuevos mercados en lugar de luchar en “océanos rojos” llenos de competencia feroz.

Sin embargo, como señala el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts David Robertson, la situación actual de la venta al por menor no es un océano ni rojo ni azul, sino más bien un mar muerto: mata la vida existente, pero proporciona un nuevo ecosistema en el que diferentes organismos podrían prosperar.
Robertson pone el ejemplo de los Centros de descubrimiento de Lego. Un espacio fisico se abre en unos grandes almacenes vacíos e instala versiones en miniatura de algunas de las atracciones disponibles en los parques de atracciones del gigante juguetero.

Esta estrategia le da a la compañía una fuerte posición negociadora ante los dueños de los centros comerciales, los cuales tienen una necesidad cada vez mayor de llenar el espacio.


Por lo tanto, lo que podemos aprender de la falta de adaptación de Toys ‘R’ Us es que la respuesta a la disrupción no es empecinarse en un modelo que falla o tratar de mejorar y mejorar las cosas que a la gente le preocupan cada vez menos y menos. Es enfocar los esfuerzos en algo que ellos quieran más. El valor nunca desaparece, simplemente se traslada a otro lugar.

Otros minoristas están aprovechando la economía cambiante de la venta al por menor para experimentar con las llamadas tiendas pop-up o tiendas efímeras, las cuales pueden usarse para probar nuevos conceptos o proporcionar una mayor presencia durante períodos de tiempo clave. Con arrendadores comerciales mucho más flexibles en estos días, algunos comerciantes están aprendiendo a amar el apocalipsis minorista.

Greg Satell es consultor empresarial radicado en Estados Unidos. Pueden encontrar su blog en Digital Tonto y seguirlo en Twitter: @DigitalTonto.

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