SHARE

(LÍDER – EQUIPO – COLABORADORES) Un informe de emprendedores.es destaca que liderar un equipo de trabajo ya formado requiere un periodo largo de adaptación y mucho manejo del líder.

En el actual mercado de trabajo la mayoría de los mandos intermedios cambia de equipo cada dos o tres años. Esto significa que muchas veces deben asumir la dirección de un grupo de trabajo ya organizado, un reto difícil incluso para quienes ya tienen experiencia como jefes. Todo cambio de dirección, sea del nivel que sea, necesita un largo y continuo proceso de adaptación del líder al equipo, y viceversa, puesto que los roles y las situaciones son totalmente dinámicas y cambiantes. Sin duda, en el momento de ensamblaje se van a producir tensiones en el grupo. Por eso, los expertos recomiendan centrar los primeros esfuerzos en empatizar con el equipo. Si el jefe entra como un elefante en una cacharrería tendrá en el futuro un montón de desavenencias y conflictos. 
De hecho, la capacidad para manejar y tratar con el equipo y las personas clave de la organización es lo que va a determinar el éxito del nuevo jefe. Más, incluso, que los conocimientos técnicos de éste.

La expectación que se produce dentro de un equipo ya formado ante la llegada de un nuevo cargo se debe fundamentalmente a la incertidumbre de lo que va a suceder en el futuro y el miedo a perder prestigio o parcelas de libertad en el trabajo.

Contactar con tacto

Una de las primeras dificultades para que el ajuste se realice con suavidad es el desconocimiento mutuo entre el nuevo líder y sus propios colaboradores. La expectación que se produce dentro de un equipo ya formado ante la llegada de un nuevo cargo se debe fundamentalmente a la incertidumbre de lo que va a suceder en el futuro y el miedo a perder prestigio o parcelas de libertad en el trabajo. No es de extrañar, por tanto, que en los primeros días algunos sean reticentes a los cambios; pero, si existe una buena comunicación, lo habitual es que la mayoría se muestren dispuestos a colaborar.

El nuevo líder debe mostrarse, sobre todo, dispuesto a escuchar a su gente para ganarse su respecto. Aunque lo habitual es que al hacerse cargo del equipo tenga sus propias ideas sobre cómo organizarlo, debe pensar que en los primeros meses va a tener que aprender más que enseñar. Sería un error que pretenda saber más que otras personas que llevan años en la empresa. Además, sus subordinados verán esta actitud como una muestra de reconocimiento hacia su trabajo, más que como un síntoma de debilidad.

Según los expertos, las personas que pertenecen a la empresa suelen actuar con más acierto a la hora de dirigir un equipo ya formado que las que proceden de fuera.

De profesión, equilibrista


Otro aspecto que no se debe olvidar es que el cambio afecta tanto al propio equipo como al resto de la organización. Desde el momento en que el nuevo líder se hace cargo de su puesto se pueden producir desajustes en la forma de organizar el trabajo entre los distintos departamentos, en las relaciones internas de poder… Y, en este sentido, las dificultades para adaptarse pueden depender de distintos factores:

El conocimiento de la empresa. Según los expertos, las personas que pertenecen a la empresa suelen actuar con más acierto a la hora de dirigir un equipo ya formado que las que proceden de fuera. La razón es que las primeras se adaptan con mayor rapidez a la nueva situación ya que tienen la ventaja de que ya conocen las normas, valores, cultura y funcionamiento de la empresa. Sin embargo, el cambio en el seno de ciertas organizaciones puede originar recelos, miedos o envidias que supondrán un obstáculo para el nuevo líder, a veces más difícil de salvar que los surgidos con un jefe procedente del exterior.

Experiencia. Antes que el conocimiento de la propia empresa, se valora cada vez más la experiencia en resolver situaciones similares y manejar distintos equipos. Así, una persona que haya pasado por varios empleos en los que ha tenido que desempeñar labores de dirección será más eficaz a la hora de transmitir la seguridad necesaria para alcanzar los objetivos previstos.
 No obstante, el jefe con experiencia debe tener bastante cuidado para no caer en el error de aplicar la receta que le ha funcionado bien con otros equipos, ya que cada situación es diferente.

El apoyo de los superiores. Es un factor fundamental para no fracasar en la nueva tarea, ya que si éstos no apoyan las decisiones del nuevo líder y no asumen los cambios necesarios para lograr los objetivos, el nuevo jefe fracasará en su misión.

Éste debe ser capaz de convencer a sus superiores de que es la persona más indicada para resolver sus problemas.

Misión. Por último, los motivos por los que se haya producido el nombramiento van a condicionar las expectativas que pongan en el nuevo líder todos los implicados. Así, la oposición inicial que encontrará el jefe será más fuerte si tiene que salvar una situación de crisis en vez de continuar la línea iniciada por su antecesor. Una situación de crisis exige dar un giro estratégico, y muchas veces tendrá que tomar decisiones impopulares. Por contra, si se trata de un equipo que ha funcionado bien hasta el momento, lo más seguro es que tanto los superiores como los subordinados esperen que el nuevo empiece su trabajo donde lo dejó el predecesor. Tendrá el listón más alto para demostrar lo que vale, pero podrá ejercer un liderazgo menos tenso. Si el jefe se esfuerza en innovar e introduce los cambios necesarios con mucha prudencia, llegará a ejercer el liderazgo.

Resolver una crisis

Un equipo en crisis es una patata caliente que hay coger con mucho cuidado. Sin duda, es la misión más delicada con la que se puede encontrar un nuevo cargo, pero, es también una auténtica oportunidad para consolidar el liderazgo. Para no quemarse los dedos, este experto recomienda afrontar el reto con calma y seguir estos pasos:

● Lo primero será recoger toda la información posible para no precipitarse en la toma de decisiones.
● Después debe intentar descubrir el origen de la crisis e identificar los roles que desempeña en esta situación cada miembro del equipo.
● El siguiente paso será buscar las posibles soluciones y valorar sus consecuencias positivas y negativas. Para no generar conflictos con sus colegas, también debe intentar prever la resistencia de los colectivos o departamentos a los que pueda afectar directamente el cambio; incluso cuando se trate de medidas que van a ser beneficiosas a largo plazo, se encontrará con cierta oposición.
● Una vez que haya tomado una decisión y planificado su puesta en marcha, debe mostrarse en todo momento firme y seguro. En este sentido, el líder no debe olvidar que nunca llueve a gusto de todos y que, probablemente, nuestras decisiones y actuaciones pueden resultar inadecuadas para algunos miembros del equipo.
● En cuanto a las decisiones altamente impopulares, sólo las tomará cuando la urgencia de la situación impida optar por otras alternativas. Además, antes, durante y después de éstas, el jefe debe procurar introducir en el entorno del equipo información que ayude a sus miembros a comprender mejor la situación.

El cambio de dirección es una tarea complicada y que exige muchos ajustes, pero también es una oportunidad positiva tanto para el nuevo jefe como para la empresa y sus colaboradores.

Piensa en positivo

El cambio de dirección es una tarea complicada y que exige muchos ajustes, pero también es una oportunidad positiva tanto para el nuevo jefe como para la empresa y sus colaboradores.

La incorporación de un nuevo mando intermedio o directivo puede servir para poner encima de la mesa asuntos relegados durante mucho tiempo, impulsar cambios estructurales que ayuden a mejorar el rendimiento de la organización, introducir nuevas ideas y hacer rodar de nuevo a un equipo desmotivado.

Por otra parte, la habilidad del jefe para sacar adelante al equipo supondrá un reconocimiento dentro de la empresa, especialmente cuando se trate de grupos problemáticos. Éste puede ser el punto de partida de una carrera ascendente. De la actuación del líder depende que su equipo sea un motor o un freno en su propio desarrollo profesional. Si lo enciende cada día, lo alimenta y lo cuida sin pasarlo de vueltas, le transportará sin duda hacia el éxito.

Entrar con buen pie

Para lograr un aterrizaje suave en el nuevo puesto, los expertos recomiendan tomar las siguientes precauciones durante los primeros días:

Estudia 
a tu equipo. Antes de encontrarte con tu nuevo equipo intenta averiguar quiénes son sus componentes, sus objetivos y sus progresos. Estas aportaciones iniciales te serán muy útiles para crear una corriente de simpatía desde los primeros días, aunque debes confiar en tu propio juicio una vez que te hayas hecho cargo del equipo.

No tomes enseguida decisiones importantes. 
El ritmo de los cambios dependerá de la gravedad de los problemas que debas afrontar. Como norma general, los expertos recomiendan recopilar toda la información posible para conocer bien la realidad de la empresa y a los colaboradores antes de realizar cambios importantes. Una vez que hayas sido aceptado, comprenderán tu estilo de dirección y se mostrarán más dispuestos a secundar tus cambios.

Hazte amigo de los líderes informales. En todos los equipos hay personas que van a influir de forma decisiva sobre la autoridad del propio jefe, ya que éstas controlan e influyen en los demás trabajadores. En algunos casos, pueden llegar a tener incluso más poder que su jefe (especialmente cuando éste se acaba de incorporar). Intenta identificar a los más resistentes para atraerlos a tus objetivos y convertirlos en aliados

Respeta la etapa 
anterior. 
Tómate un tiempo para averiguar lo que ha hecho antes tu equipo y deja claro que en el pasado también se han realizado cosas importantes. Aunque finalmente lo cambies todo, si alabas los éxitos anteriores aumentará tu credibilidad a la hora de fijar tus nuevos objetivos.

Entrevista a tus colaboradores. Las entrevistas personales son un buen método para conseguir el respeto de tus colaboradores y recibir información relevante acerca de las tareas individuales de cada uno, del proyecto general, si están a favor de algún cambio y por qué… Pide que te indiquen también las cosas que funcionan bien, para que no tengan la impresión de que quieres romper con estructuras que son eficaces. Intenta conquistarlos emocionalmente, en el fondo: muchos de tus subordinados te darán un voto de confianza y querrán que todo marche bien.

Resuelve los problemas sencillos. Demuéstrales que hablas en serio cuando afirmas que quieres introducir mejoras y que tomas en cuenta sus opiniones, resolviendo los problemas más corrientes que afectan a tu equipo.

Organiza una primera reunión de grupo. Una vez recopilada la información necesaria, organiza una reunión con todo el grupo de trabajo. Habla de los buenos resultados de etapas anteriores, de los problemas que han ido surgiendo, y que debe afrontar el grupo en la actualidad, y de los cambios que quieres introducir. Explica con precisión estos cambios y los motivos por los que se hacen (un cambio de estrategia, una situación de crisis…).

ESTE ARTÍCULO TE PUEDE INTERESAR

Workhathon: Diez días, muchos empleados y una isla: así es una maratón de trabajo

1 COMMENT

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here