SHARE

(IOT – AUTOMATIZADO – ROBOTS) Enrique Dans, Profesor en Sistemas de Información en el IE Business School, destaca un interesante artículo de Bloomberg, “Human bankers are losing to robots as Nordea sets a new standard“.

Este informe describe la estrategia de Nordea, el banco nórdico que ha tomado una perspectiva más radical con respecto a la automatización de sus servicios, y que ha visto cómo, tras recortar drásticamente su plantilla e invertir fuertemente en tecnología, se ha convertido en el banco que más ha logrado reducir sus costes y más ha incrementado sus beneficios, hasta un 31%. El resto de los bancos de la zona, en contraste, mantienen una perspectiva mucho más escéptica acerca de la sustitución de personas por procesos automatizados, han incrementado su personal a medida que tienden a incorporar más trabajadores con perfil tecnológico, y han visto, en consecuencia, elevarse sus costes.

Nordea, es un banco más radical con respecto a la automatización y que ha visto cómo, tras recortar drásticamente su plantilla e invertir fuertemente en tecnología, se ha convertido en el banco que más ha logrado reducir sus costes e incrementado sus beneficios.

 

El CEO de la compañía, que opera en 19 países pero está fundamentalmente presente en Finlandia, Noruega, Dinamarca, Suecia, Estonia, Letonia y Lituania, afirma que este tipo de ajustes son la única manera de mantener el nivel competitivo: en una década, calcula que su plantilla se habrá reducido a alrededor de la mitad, y que una parte mayoritaria de la operativa bancaria, desde la gestión de activos hasta la atención a clientes minoristas, se llevará a cabo de manera completamente automatizada.

El ejemplo de Nordea parece estar teniendo una fuerte influencia en otros bancos que operan en la zona. De hecho, el título de esta entrada, “todo lo que pueda ser automatizado, será automatizado”, está tomado de unas declaraciones del CEO de SEB Group, Johan Torgeby, que afirma además que eso, sin duda, “impactará el comportamiento de los clientes y alterará los modelos comerciales existentes de los bancos”.

El problema de la automatización de los servicios de banca, lógicamente, está en el porcentaje de clientes que mantienen una perspectiva más tradicional y tienden a preferir la interacción con una persona. ¿Cómo se prevé que va a evolucionar el porcentaje de esos clientes en el futuro? Todo indica que las generaciones más jóvenes prefieren precisamente interaccionar con sistemas automatizados, con apps y con máquinas frente a hacerlo con personas, una tendencia que, además, se ve suplementada por el hecho de que la tecnología permite a esos sistemas ser cada vez más potentes y capaces de llevar a cabo tareas progresivamente más sofisticadas.

Personas atendidas por otras personas

¿Qué ocurre a medida que las personas que exigen ser atendidas por otra persona optan por competidores que proporcionan ese modelo de atención? Sencillamente, que eso obliga a esos competidores a mantener plantillas e infraestructuras más amplias y costosas, un factor que tiende a lastrar sus costes y su competitividad. Por tanto, los bancos más eficientes pasan a ser precisamente aquellos que son capaces de atraer a los clientes que prefieren un modelo de interacción menos basado en personas, clientes que, además, se benefician con ello de un modelo más rentable que le permite ofrecer estructuras de precios más competitivas. El secreto de la competitividad estaría, por tanto, en ser capaz de mantener una cartera de clientes proclives a la automatización, habitualmente más jóvenes y más acostumbrados a modelos de interacción no basados en personas, y que entienden que gracias a ello pueden beneficiarse de servicios más eficientes y rentables. Curiosamente, en muchos casos, el perfil de usuario que hoy en día tiende a optar no tanto por un banco, sino, en muchos casos, por una compañía fintech. Si un banco revisase las transacciones de sus clientes y extrajese a aquellos que periódicamente hacen transferencias a compañías como Revolut, Transferwise o servicios afines que aún no proporcionan una operativa bancaria completa, seguramente podría obtener una buena muestra de cómo son esos clientes y de sus características sociodemográficas.

Esto, lógicamente, exige una perspectiva de management completamente diferente, en la que la tecnología deja de ser un simple soporte de los procesos para convertirse en el elemento central de los mismos, en la forma por defecto de llevar a cabo todas las operaciones. No se trata de “tener una app” y ofrecerla a los clientes, sino de convertir esa app en la manera por defecto de relacionarse con el banco, y comenzar de manera consciente un proceso de eliminación de otras alternativas para hacerlo que permita captar a los clientes que se encuentran cómodos con ese modelo de interacción, al tiempo que envía a los clientes más tradicionales hacia otros competidores dispuestos a acogerlos a cambio de mantener estructuras más costosas e ineficientes. Muchos bancos, de hecho, llevan tiempo aplicando ese modelo con esquemas de automatización más tradicionales como los cajeros automáticos y restringiendo el tipo de operaciones que pueden llevarse a cabo en el mostrador, con todo lo que ello conlleva.

Mejorar la eficiencia no solo invirtiendo en más tecnología y automatización, sino además, escogiendo el tipo de clientes al que se proporciona servicio es, sin duda, una perspectiva interesante. Hasta ahora, los bancos tendían a evaluar la rentabilidad de sus clientes en función de una serie de métricas puramente financieras: ¿debería plantearse incluir, además, el coste de proporcionarles los servicios que demandan, y tender a preferir a aquellos segmentos de clientes más afines al cambio y que manifiestan una preferencia por opciones automatizadas, que le permiten además, aprender más sobre la evolución de sus preferencias?

ESTE ARTÍCULO TE PUEDE INTERESAR

Los consumidores prefieren el contacto humano y no los chatbots

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here