(CULTURA – CONSTRUIR – CLIENTE) En este destacado artículo de Denise Lee Yohn, publicado en Harvard Business Review, se destaca que muchas empresas llevan casi 20 años intentando adoptar un enfoque centrado en el cliente. Pero el CMO Council informa que “solo el 14% de los empresarios afirman que el trabajo centrado en el cliente es un rasgo distintivo de sus compañías, y solo el 11% cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización”.
…”solo el 14% de los empresarios afirman que el trabajo centrado en el cliente es un rasgo distintivo de sus compañías, y solo el 11% cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización”…
¿Por qué son tantas las empresas que tienen dificultades en lograr centrarse en el cliente correctamente? se pregunta Denise Lee Yohn, experta en posicionamiento de grandes marcas y en la creación de organizaciones excepcionales. El volumen, la rapidez y la variedad de datos de clientes que ahora existen abruman a muchas organizaciones. Algunas compañías no tienen los sistemas y la tecnología para clasificar y perfilar a los clientes. Otros carecen de los procesos y las capacidades operativas para tratarlos con comunicaciones y experiencias personalizadas.
Pero la barrera más común, y quizás la más grande, es la falta de una cultura corporativa centrada en el cliente. La mayoría de las empresas siguen centradas en el producto o en las ventas, o el trabajo centrado en el cliente se considera como una prioridad solo para ciertas funciones como el marketing. Para implementar con éxito una estrategia centrada en el cliente y un modelo operativo, una compañía debe contar con una cultura en esa línea y con unos líderes que deliberadamente fomentan esa mentalidad y los valores necesarios en sus empleados.
El volumen, la rapidez y la variedad de datos de clientes que ahora existen abruman a muchas organizaciones.
Para construir una cultura centrada en el cliente, los directivos empresariales deben tomar estas seis acciones:
Poner en práctica la empatía con el cliente. La empatía es una de esas palabras de moda que suenan muy bien, pero muy pocas compañías realmente entienden su significado, y mucho menos la practican. En esencia, la empatía con el cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. Y no es nada común. Según PwC, solo el 38% de los consumidores de EE. UU. sostienen que los empleados con los que interactúan entienden sus necesidades.
Para inculcar la empatía como un valor universal, presente en todo lo que hace una organización, los gestores deben hacer más que sólo hablar sobre ello. Slack, la compañía de software de comunicación empresarial, opera la empatía. Los empleados pasan mucho tiempo leyendo los mensajes de los clientes y observando a los clientes para tratar de intuir lo que quieren y necesitan. Se recomienda a los especialistas de atención al cliente que analicen a las personas a las que están ayudando y que construyan sus perfiles para comprender mejor cómo utilizan Slack. La compañía busca a personas de apoyo que saben cómo expresar empatía a través de la palabra escrita, y no les permite cortar y pegar respuestas idénticas. Y para los socios que crean aplicaciones en la plataforma Slack, la compañía promueve nueve formas recomendadas para ayudarles a practicar la empatía, que incluyen “describir sus casos” y “crear un guión gráfico de cada interacción”.
Contratar a personal para la orientación al cliente.
Desde la primera interacción con los posibles empleados, las organizaciones deben hacerles pensar en los clientes y mostrar que las necesidades de los clientes son una clara prioridad. En Hootsuite, la plataforma de administración de redes sociales, los ejecutivos de marketing y los de recursos humanos colaboran para lograrlo.
Durante el proceso de la entrevista, los responsables de la contratación le tienen que hacer una pregunta relacionada con la orientación al cliente a cada candidato, independientemente de su puesto. La Vicepresidenta de la compañía encargada de los clientes, Kirsty Traill, explica que esta práctica no solo evalúa a los candidatos y garantiza que cada nuevo empleado siga la línea del trabajo centrado en el cliente, sino que también envía un mensaje claro a todos, tanto a los empleados como a los responsables de la contratación, sobre la importancia de la experiencia de los clientes en esa empresa.
Democratizar los conocimientos sobre los clientes.
Para que cada empleado adopte esa mentalidad centrada en el cliente, debe comprenderlos. Adobe Systems ha abierto el acceso a la información sobre los clientes para todos los empleados. No guarda el conocimiento sobre el cliente en los grupos de ventas y marketing y tampoco espera que otros departamentos se centren únicamente en sus funciones.
La compañía creó un nuevo departamento, un equipo con experiencia en atención al cliente y a los empleados, para facilitar la comprensión del cliente. Estableció un lugar donde los empleados pueden acudir, ya sea online o en una oficina de Adobe, para escuchar las llamadas de los clientes. Y en cada reunión de los empleados, los líderes informan sobre la experiencia de los clientes en la empresa.
Facilitar la interacción directa con los clientes.
Las empresas deben desarrollar opciones para que los empleados interactúen con los clientes directamente, incluso en las funciones de “back office”. Al fin y al cabo, a cada empleado le afecta la experiencia del cliente de alguna manera, incluso de forma indirecta, por lo que cada empleado puede beneficiarse de la interacción con los clientes para comprenderlos mejor y aprender sobre sus éxitos y desafíos.
Airbnb considera a los anfitriones, a las personas que alquilan sus hogares, como clientes, y facilita las interacciones entre empleados y anfitriones permitiendo que los empleados permanezcan en alquileres de Airbnb cada vez que viajan por negocios. La compañía también les pide a los empleados que dejen a los anfitriones quedarse con ellos cuando asisten a reuniones en las oficinas de Airbnb. Incluso, los empleados participan en un evento anual junto a los anfitriones para que juntos hablen de lo aprendido del año pasado y hagan los planes para el próximo.
Los modelos de negocios de la mayoría de las organizaciones probablemente no permiten el contacto directo entre el empleado y el cliente de forma tan integral como lo hace Airbnb, pero los jefes pueden facilitar las interacciones al permitir que los empleados observen los grupos de enfoque, las llamadas de soporte y ventas, las visitas de clientes y acompañamientos, y la cooperación en los laboratorios, así como dejarles participar en eventos para clientes como lasreuniones del consejo asesor y las conferencias industriales.
Vincular los resultados de la atención al cliente de los empleados.
La máxima “No se puede gestionar lo que no se mide” también se aplica a la atención al cliente. Los gerentes estarán motivados y equipados para promover el trabajo centrado en el cliente si supieran cómo eso afectaría a los resultados, por lo que las organizaciones deben asegurarse de establecer y encontrar el vínculo entre esa cultura y el impacto en los clientes. La directora de recursos humanos de IBM, Diane Gherson, afirma que la participación de los empleados crea dos tercios de la experiencia satisfactoria de los clientes de su compañía. Eso demuestra lo que Gherson y su equipo ya suponían: si los empleados se sienten bien en IBM, los clientes lo harán también.
Temkin Group, una consultora en experiencia del cliente, ha desarrollado un modelo que calcula el impacto de las mejoras en la experiencia del cliente sobre los beneficios en diferentes industrias. En promedio, según Temkin, una compañía típica de 1.000 millones de dólares a lo largo de tres años puede ganar 775 millones de dólares a través de unas pocas mejoras, como reducir los tiempos de espera de los clientes o crear una transacción más fácil para el cliente.
Ofrecer compensación por la buena atención al cliente.
Las organizaciones deben reforzar su cultura centrada en el cliente a través de su programa de recompensa. Donna Morris, de Adobe, lo llama “que cada empleado apueste un poco”. Sostiene que para que los empleados se den cuenta de que se espera de ellos mostrar actitudes y comportamientos orientados hacia el cliente, tiene que haber “un elemento de riesgo”.
Entonces Adobe implementó un programa de compensación que vincula a cada empleado con el cliente. El plan de incentivos en efectivo a corto plazo refleja el rendimiento de los ingresos de la empresa, así como las medidas de éxito con los clientes, como la permanencia por ejemplo. El programa no solo hace tangibles las contribuciones al cliente que hacen todos los empleados, sino que también produce una alineación en toda la organización porque todos trabajan para alcanzar los mismos objetivos.
Los directivos de las compañías están comenzando a reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano. Cuando la cultura respalda a las estrategias centradas en el cliente y las hace avanzar, cualquier empresa se dará cuenta de su perspectiva centrada en el cliente.
Denise Lee Yohn
Es una experta en posicionamiento de grandes marcas y en la creación de organizaciones excepcionales. Tiene 25 años de experiencia trabajando con marcas a nivel mundial, como Sony y Frito-Lay. Es consultora, oradora y autora de What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest y su nuevo libro FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies.
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