La innovación no puede ser pensada como una nueva moda ni puede ser confundida con una actividad lúdica y divertida de juegos de creatividad.
Por Alberto Levy, director de Consultoría Innovation & Growth de Deloitte Latin American Countries Organization.
Cuando el Congreso Nacional de la Argentina organizó una comisión de legisladores para la redacción de las bases de lo que luego fue la Ley del Premio Nacional a la Calidad, la comisión a cargo consideró como un tema de alta importancia convocar a las principales empresas internacionales con filiales en el país, que ya estuvieran involucradas en el mundo con la aplicación seria y consistente de lo que se llamaba “el movimiento hacia la calidad”.
Varias de estas compañías seguían los lineamientos de la ley Malcolm Baldridge de los Estados Unidos, que podía servir como una referencia útil.
Dos de las empresas convocadas en ese momento fueron IBM y 3M, en las que (como caídas del cielo) precisamente yo estaba trabajando.
En cada una de esas empresas me encontraba implementando un proceso anual de alineamiento entre todas las áreas y todos los niveles para generar iniciativas grupales de innovación que aseguraran la capacidad de implementación de sus estrategias competitivas.
Las iniciativas surgidas de los grupos interfuncionales no podían ser consideradas aisladamente, sino que la clave era (así sigue siendo el modelo) que toda iniciativa debía ser clasificada como relacionada con la estrategia del negocio, con la cultura de la compañía, con su plataforma de recursos, con sus procesos de administración o con la situación de sus mercados.
Este es el “Modelo Penta”, que considera que estas cinco dimensiones son exhaustivas (no hay otro lugar del que pueda surgir una innovación) y, además, que una innovación en una de las cinco dimensiones puede tener efectos negativos o positivos en cualquiera de las otras cuatro. Es decir, Penta es un modelo “sistémico”.
Pero, volviendo a lo que había pasado con el tema de la Calidad en los Estados Unidos y en Europa, en la década de 1970, las primeras empresas que fueron a ver qué hacían los japoneses pensaron que la cosa era muy fácil, que pasaba por organizar “círculos de calidad”, reunirse una vez por semana durante dos o tres horas con caramelos y pastelitos, generar un ruidoso brainstorming y a la salida disfrutar de cómo la calidad había mejorado.
Pero no era así. Fracasó. Ya lo probamos y no funcionó. Cuando algunas empresas se dieron cuenta que no se lo habían tomado en serio y volvieron a pensarlo, se dieron cuenta de que la cosa era mucho más profunda. Entonces el proceso decisional se transformó.
Compañías como IBM y 3M lo hacían bien porque no lo abordaban de esa forma. El “mapa mental” cambió. Comprendieron que era imprescindible alinear los procesos, los modelos, las herramientas, los objetivos, las actitudes y las aptitudes para que la cosa fuera “en serio” y realmente sirviera.
Hoy en las organizaciones no podemos darnos el lujo de permitir que con la Innovación pase lo mismo que con la calidad. La instalación del proceso de innovación, (nosotros lo llamamos Strateg y FRAIM Full-Range Aligned Innovation Methodology) requiere un entrenamiento individual y grupal en todos los niveles de la compañía basado en conceptos totalmente diferentes como el Penta y una actitud totalmente diferente de “ya lo tengo”, “ya lo hice” creyendo que esto es “más de lo mismo”, “otra vez sopa”.
La innovación no puede ser pensada como una nueva moda ni puede ser confundida con una actividad lúdica y divertida de juegos de creatividad. Estas actividades muchísimas veces sirven desde el punto de vista de la mejora de la dinámica grupal pero no pueden ser consideradas como el sustento fundamental de, por ejemplo, innovaciones radicales o disruptivas de nuevos negocios basados en nuevos productos dirigidos hacia nuevos mercados.
En el otro extremo, también equivocado, la innovación tampoco puede ser pensada como una actividad hermética y exclusiva de unos pocos cerebros descollantes escogidos y aislados en la torre de marfil de un laboratorio de investigación y desarrollo.
Los impactantes sucesos de la economía mundial provocados, entre otras cosas, por el derrumbe de la sofisticada banca de inversión artificial, seguramente orientaran a los mercados a una vuelta a la banca comercial tradicional dedicada a la financiación de emprendimientos del capitalismo “real”, o sea de lo que he bautizado hace un tiempo como “competitismo”.
Esto nos debe alertar sobre el rol absolutamente crítico de los procesos de Innovación como sustento de la competencia y, por lo tanto, de la creación de valor sostenible. Me estoy refiriendo no sólo a la innovación de las empresas sino también de todas las instituciones (incluyendo territorios como municipios y regiones mayores).
El competitismo es la búsqueda de la creación de valor económico sustentable. Para que sea sustentable, la creación de valor económico de las empresas se considera dependiente de creación de valor social, de la creación de valor ambiental y de la creación de valor público.
Se basa en la competencia entre productos y servicios reales contra productos y servicios también reales pero competitivamente opuestos, ya sea de consumo como una mayonesa, de inversión como un tractor, ya sea un vuelo Buenos Aires – Nueva York, una noche de hotel o un soporte de una compañía de outsourcing ocupándose de la contabilidad de otras compañías.
En todos los casos, la competencia requiere que un producto o un servicio le proponga a sus mercados ventajas competitivas contra los productos o servicios que le compiten en esos mercados.
Pero esas ventajas competitivas ya no son definitivas. La cada vez más rápida imitación las hace cada vez más efímeras, cada vez más fugaces, cada vez más transitorias. Cada vez más rápido pierden su valor diferencial y se transforman en “algo que tienen todos”, que es exactamente lo opuesto a la viabilidad de poder competir.
Lo único, entonces, que puede crear valor es un proceso decisional de gente operando tecnología para lograr innovación sistemática y sistémica, fuertemente entrelazado internamente en la empresa en las dimensiones de su estrategia, su cultura, sus recursos, su administración y sus mercados y sólidamente pensado en el marco de la sustentabilidad conjunta de lo económico, lo social, lo político y lo ambiental.
Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.
