Son aquéllos cuyo principal objetivo es convertirse en imprescindibles para la organización a partir de la acumulación de recursos e información, que manejan para ganar poder e influencia, anteponiendo el beneficio propio a la consecución de los objetivos empresariales establecidos. EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012
Por Antonio Rodríguez Furones, del IE Business School
SOBRE EL AUTOR
Antonio Rodríguez Furones. Catedrático de Estrategia en el Master International Management, el International MBA y el Executive Master en Gestión Pública, del IE Business School.
Estudió el MBA en ESADE, en Barcelona y en Fuqua School of Business, Duke University – North Carolina, en Estados Unidos.
Reconozco que no he descubierto la pólvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es más, en los últimos tiempos han aparecido numerosos artículos mencionando a Joseph Fouché como paradigma del gestor de información obtenida con medios públicos en beneficio propio.
Fouché, duque de Otranto (1759-1820), fue un político francés producto de la Revolución Francesa que prosperó durante el régimen del Terror y, sobre todo, durante el periodo napoleónico, manteniendo una influencia decisiva durante la Restauración Borbónica. De él se dice que, por sus redes de información (fue Ministro de la Policía napoleónica entre otros cargos) y acceso y contactos con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la estabilidad de cada régimen que sustituía al anterior.
Así pues, aunque los sistemas políticos se sucedían uno tras otro, siempre se veía la figura de Fouché en puestos clave para la consolidación de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era requerida por la facción en el poder que había accedido a su privilegiada situación, bien por la acción decidida o por una omisión facilitadora de las fuerzas de Fouché (para quién quiera profundizar: “Fouché, el genio tenebroso” de Stefan Zweig).
En términos empresariales, la aparición de estos directivos orientados a la construcción de imperios propios dentro de una organización es, en mi opinión, más probable en aquellas compañías (públicas o privadas), que detallo:
■Grandes o intensivas en mano de obra.
■Fuertemente jerarquizadas y con una amplia cadena de mando (muchos niveles organizativos).
■Con una estructura funcional/divisional, dónde la comunicación entre departamentos y unidades de negocio sólo se produce a los niveles más altos (“reinos de taifas”).
■Con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional.
■Con una cultura organizativa burocrática y poco transparente.
■Con mecanismos de gestión inexistentes o ineficientes, que no incorporen criterios de dirección por objetivos (tipo cuadro de mando integral), o proyectos transversales que afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes
Aunque con variantes, el modus operandi es muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su persona en base a favores discrecionales, promociones internas o “protección” respecto a “potenciales agresiones” de la organización, para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que recuerda periódicamente su obligado agradecimiento por los favores previos. Éstos, a su vez, replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a la persona por encima de las capacidades para el desempeño de la actividad.
A simple vista, uno podría pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismático y admirativo sobre sus equipos. Pero no es así. Un auténtico líder desarrolla a sus colaboradores, mientras que éstos los tiene sometidos en una relación de permanente vasallaje y dependencia. Aquéllas personas que se ajustan al proyecto empresarial y dificultan en algún momento el guión establecido son marcados y defenestrados por “traición”, ya que los objetivos empresariales son “secundarios” respecto al compromiso con el señor.
Su táctica se fundamenta en una gestión de la información dirigida y falsamente transparente hacia los demás. Se les reconoce porque tienen un concepto patrimonialista de la información: “es suya, no de la organización”. Como siempre, la información es poder.
Si además la organización carece de un sistema de gestión orientado a resultados, su comportamiento se caracteriza por la petición incansable de más recursos (personal, presupuesto) bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organización es, obviamente, proporcional a los recursos gestionados.
No obstante, pese a la acumulación recursos, y precisamente por la propia dinámica de enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de “sire” suelen ser más bien mediocres, igual que los resultados conseguidos respecto a los objetivos globales de la compañía, al estar esencialmente desalineados con la misma.
En definitiva, se trata de una fuente de ineficiencia a erradicar. Ahora bien, hemos hablado del entorno en el que se mueven y cómo actúan pero, ¿se trata de una especie en extinción, o se precisa de actuaciones concretas para su neutralización? Y, si es así, ¿cuáles podrían ser las medidas a adoptar (y su dificultad) en este sentido?
A la caza del directivo tenebroso: gestionando el cambio
Ya hemos retratado al “Directivo Tenebroso”, una de las especies que habitan en el variopinto ecosistema del management, describiendo sus movimientos y objetivos, así como los entornos en los que se sienten cómodos para construir sus imperios personales.
Respecto a las formas de corregir o erradicar este comportamiento, en los valiosos comentarios aportados por otros lectores, aparecían los elementos clave para conseguir desterrar estos perniciosos personajes de la gestión empresarial:
■Transparencia y estructuración de información (cuadro de mando; sistema de reporting periódico; contabilidad analítica-cuenta de resultados…). En este sentido, las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías son decisivas.
■Introducción de unidades de control de gestión (controller), control de riesgos y auditoría interna.
■Establecimiento de mecanismos de dirección por objetivos (personales, de unidad de negocio y generales) para la búsqueda de eficacia y eficiencia y la alineación de todas las voluntades en un único sentido.
■Plantearse la conveniencia de rotación interna en determinados puestos y el desarrollo de organigramas más planos.
■Incentivar la generación de proyectos transversales (vía calidad, I+D+i), es decir, que afecten a varios departamentos o unidades de negocio. Cuánto más fluya el conocimiento en la organización, más difícil será la aparición de “reinos de taifas internos”.
Realmente, las medidas anteriores dificultan la aparición de estos personajes. Ahora bien, ¿qué hacer cuando ya existen en una organización determinada? De hecho, si lo pensamos bien, la implantación de las actuaciones mencionadas es mucho más que la instalación de una herramienta informática o un nuevo sistema de reporting: se trata de una modificación sustancial de la cultura organizativa, es decir, se trata de proceso extraordinariamente complejo y plagado de dificultades, que precisa de tiempo para su asimilación.
Es más, el actuar de estar forma provocará que el “directivo tenebroso” haga todo lo posible por sabotear el proceso de cambio, ya que supone un ataque contra las cuotas de poder acumuladas año tras año, y presupuesto tras presupuesto.
Llegados a este punto, cualquiera podría pensar que, por muy directivo que sea, si el director general o el presidente quiere reconducir el modus facenti de la compañía, el personaje tendrá que adaptarse a las nuevas iniciativas. Sin embargo, la realidad no es así. Es más, se puede dar la situación en que el poder acumulado por el “directivo tenebroso” sea tan importante que, en caso de confrontación directa, pueda echar un pulso e incluso ganarlo (recordemos a Fouché) al superior jerárquico.
En este sentido, antes de entrar en una dinámica de estas características, el impulsor del cambio debe tener la certeza de que no va a quedar desautorizado por una instancia jerárquica superior porque, entonces, habrá perdido la autoridad y gran parte de la credibilidad necesaria para encabezar el proceso. El corolario es cruelmente real: en ocasiones la relación de poder en una compañía no coincide con la estructura formal (el organigrama). Y para que un proyecto triunfe en una organización es preciso conocer los mecanismos de toma de decisión “reales”, no los formales.
Esta realidad tampoco en novedosa: al fin y al cabo estos problemas tienen su origen en la complejidad de las relaciones humanas. De hecho, en “El arte de la guerra” de Sun Tzu (manual de estrategia militar, presumiblemente del s.V aC) se recoge una serie de sentencias que, más allá de los aspectos marciales, resultan interesantes consejos para intentar doblegar la resistencia al cambio.
Así pues, y esto podría ser extrapolable a cualquier proceso de cambio, el presidente o director general de turno (el jefe del personaje), tiene que decidir qué alternativa táctica (o tácticas sucesivas) planteará para gestionar e impulsar la transformación deseada. A grosso modo, podríamos agrupar el abanico de posibilidades en dos grandes categorías (y seguro que me dejo alguna):
a) Por convencimiento.Tratar de alinear al personaje con la nueva cultura organizativa, reconduciendo su actitud hacia un paradigma de transparencia y colaboración.
Sun Tzu: Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
Es lo ideal, pero si tenemos en cuenta las características del perfil en cuestión, son pocas (muy pocas) las probabilidades de éxito. Prácticamente, sería algo tan milagroso como la conversión de San Pablo.
b) Por reducción progresiva de la cuota de poder acumulada. Recorte de atribuciones y recursos. Se trata de debilitar la posición de dominio mediante la disminución de una de las fuentes de “poder” en la organización.
Sun Tzu: Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
No obstante, si no se actúa sutilmente, la situación puede acabar en una confrontación directa cuyo resultado depende, según se ha planteado previamente, de la relación de poder en ese momento.
• Debilitamiento de su autoridad sobre sus subordinados: No olvidemos que la otra fuente de poder del “directivo tenebroso” en la organización proviene de la lealtad a la persona (no al proyecto) de su equipo. Minando esa relación de vasallaje, se debilita su autoridad.
Sun Tzu: Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.
• Dilución: Consiste en marginar al personaje en el reparto de las nuevas cuotas de poder derivadas del crecimiento o los nuevos proyectos. Aunque no se tocan ni sus recursos ni sus atribuciones, ambos se “congelan”, perdiendo peso relativo respecto a otras áreas, departamentos o unidades de negocio. Se trata de aislarlo.
Sun Tzu: El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.
En realidad, las tácticas anteriores están orientadas a la neutralización de los Fouché de las organizaciones, con el fin de que se adapten a las nuevas reglas de juego, bajo la clara amenaza de pasar a jugar un papel secundario o ser excluidos de la propia organización.
En cualquier caso, no olvidemos que la solución no puede basarse exclusivamente en el despido del individuo (no confundamos lo que puede ser parte de la solución con el todo), sino que hay que erradicar en la organización las condiciones que han favorecido la aparición de este perfil de directivos que, en caso contrario, seguirán surgiendo.
¿El peor jefe?, ¿el peor compañero?
El otro día, en una de mis clases de Estrategia en el IE, tocó hablar de los problemas de agencia que se dan en las empresas y las posibles soluciones organizativas al respecto. Todo un reto. En síntesis, la teoría de agencia, introducida por Jensen y Meckling (1976), describe el conflicto que surge cuando los intereses de los directivos de una empresa (agentes) no están alineados con los de los propietarios de la compañía (principal, accionistas). La posibilidad e intensidad de esta clase de problemas aumenta a medida que el capital está muy diluido entre diferentes accionistas (mayoría de accionistas minoritarios), y los mecanismos existentes para su corrección se fundamentan en otorgar a los directivos paquetes retributivos (acciones, retribución variable) ligados a la consecución de objetivos determinados.
En el fragor del debate, el tema fue derivando hacia los mecanismos de toma de decisión y los valores que la impulsan en cada caso. Un alumno (David) me preguntó directamente cuál era la peor motivación que un jefe podía tener a la hora de mandar; así que hicimos una tormenta de ideas, dónde los alumnos reflejaron las más bajas pasiones humanas: envidia, odio, orgullo, soberbia, pereza… Sin embargo, faltaba por salir la que para mí se lleva el premio gordo: el resentimiento.
Aunque Nietzsche trató en su Genealogía de la Moral el resentimiento (como antítesis de la nobleza), el mejor ensayo que he leído sobre el tema lo escribió el Dr. Gregorio Marañón (una de las mentes españolas más fabulosas del s.XX) en su Tiberio, historia de un resentimiento. Este (entre otras cosas) médico, historiador, pensador y escritor español retrató de forma brillante esta “enfermedad incurable del alma” en su introducción a la historia del sucesor de Augusto.
¿Por qué es peor el resentido que el envidioso o el vengativo?. El dominado por la envidia o el odio tiene un objetivo en el que proyecta toda su pasión, por lo que su relación con el resto del mundo no está afectada y precisamente por eso, en palabras del Dr. Marañón, “tiene cura”, ya que el objeto de su pasión puede dejar de serlo e identificarse con quién no es odiado o envidiado. Por otra parte, la soberbia o el orgullo esconden el complejo de inferioridad o inmadurez de quién necesita reafirmarse permanentemente y, a su vez, la ira es pasajera.
Sin embargo, la persona dominada por el resentimiento (generado por una sucesión de hechos percibidos y asumidos como desgracias injustas) se predispone contra “todo”: contra su destino, contra la sociedad, contra su suerte y carece de cualquier empatía con el prójimo. En este contexto, las personas se convierten en medios para sus fines: su alma está completamente abducida por este sentimiento y es prácticamente incurable.
En este ensayo, el Dr. Marañón recoge sus observaciones al respecto, y retrata al resentido como una persona cautelosa, manipuladora, hipócrita e inteligente (aunque no en exceso), que nunca explicita su acidez interior. Inicialmente parece que el triunfo podría ser su cura pero su consecución, aunque le alivia, le reafirma en su comportamiento. La única medicina posible es la “generosidad” que, “al brotar del alma”, es difícil que surja de una tan corrupta.
Por eso, sin duda alguna, lo peor es trabajar para o con un resentido. En el contexto empresarial, “cosifican” a todos sus colaboradores para lograr sus objetivos y, aunque se escudan en el proyecto empresarial para disfrazar su comportamiento como compromiso, son los primeros en traicionar la propia empresa en beneficio propio constituyendo un claro ejemplo de teoría de agencia.
