La organización escucha al mercado, a sus clientes, a sus proveedores, allá donde estén, e intenta entender el mensaje, para luego hablar. Internamente, se considera tan valiosa la idea del último becario como la de un directivo, ya que se entiende la necesidad de puntos de vista complementarios. La innovación es abierta, y en el proceso de incorporar nuevas ideas se involucra no sólo a los empleados, sino a clientes, proveedores, asociaciones e incluso a la competencia. EDICIÓN No 31 de febrero – marzo de 2012
Por Javier Megias Terol.
SOBRE EL AUTOR
Javier Megias Terol. Ingeniero Informático, ha complementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge y AMP (Advanced Management Program) por el IE Business School. Actualmente desempeña el cargo de Director Regional de la multinacional española GMV para el este de España.
En su faceta de comunicador, es coautor de dos libros, colabora con múltiples medios como escritor y conferenciante, e imparte periódicamente clases en programas máster de diversas Universidades. Así mismo, actúa como asesor y evaluador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea, forma parte del Comité para la Gestión de la I+D de AENOR y del Comité Europeo de Normalización en Gestión de la Innovación, concretamente como experto en las áreas de Gestión de la Creatividad y Colaboración.
Las empresas tienen una importante parte de la responsabilidad en el cambio de modelo competitivo (que no es solo productivo), y para que esto sea posible deben sacrificarse muchas vacas sagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionan y piensan… porque como decía Einstein: “Locura es pensar que obtendrás resultados diferentes haciendo las mismas cosas”.
Las llamadas Organizaciones 2.0 o Empresas 2.0 (el término no tiene conexión directa con la tecnología, y creo que es desafortunado) ven su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía, relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una forma diferente, a la que me siento particularmente cercano (este artículo resume mi visión romántica del tema)
Algunas de las principales características que las definen son:
•Adoptan la apertura y transparencia como leitmotiv. Por un lado a nivel interno, dándole visibilidad a los empleados sobre cómo van las cosas, cuál es el rumbo de la compañía, qué cosas preocupan o cuales han sido los últimos éxitos, proyectos…etc, lo que consigue compromiso, haciendo ver que todos “vamos en el mismo barco”. A nivel externo, abriéndose al mercado, y explicando qué cosas está haciendo la compañía, qué nuevas aproximaciones o ideas han surgido en el mercado o, por qué no, qué problemas han surgido y cómo se han afrontado… lo que consigue humanizar la empresa y acercarla al mercado (para potenciar ambas cosas hay excelentes herramientas, desde las famosas intranets a blogs para todas las áreas)
•Potencian la conciliación de la vida personal y profesional de sus trabajadores: Los valores de una gran parte de la población han cambiado, y cada día consideramos más importante poder dedicar tiempo a nuestras familias, hobbies, a practicar deporte o a los amigos. Una organización que permita que ambas esferas puedan convivir no sólo tiene empleados más motivados y felices sino mucho más productivos. Como concluye el genial Scott Adams, el dibujante de las tiras de Dilbert, en su libro “El principio de Dilbert” (imprescindible): El modelo productivo perfecto es F5… o “Fuera a las 5”, si los empleados salen pronto tienen tiempo de ser más felices… lo que hace que sean más productivos.
•Organización plana: Los modelos tayloristas (como explica estupendamente mi buen amigo Michel Heric-Coll en su interesante blog) tuvieron su momento, y estaban diseñados sobre unas premisas y entorno completamente diferentes a los actuales… y sin embargo todavía siguen determinando cómo vemos las organizaciones, basadas en modelos puramente militares. José Cabrera introduce el acertado concepto de “Redarquía”, en contraposición con la jerarquía, donde no solamente disminuye el número de niveles intermedios (no hacen falta tantos “controladores”), sino que los trabajadores son suficientemente autónomos y responsables como para adoptar los principios de autoorganización espontánea y colaboración.
•Búsqueda y gestión del talento: El talento pasa a ser la pieza clave en una nueva organización donde no se valoran únicamente los conocimientos “técnicos” de la persona (ya sean contables, industriales o tecnólogos) sino aquellos denominados como “habilidades directivas” (gran error de base, ya que se tratan de habilidades personales necesarias desde la infancia). En una organización 2.0 no sólo es prioritario encontrar a los mejores profesionales, autentico poder de la organización, sino a los que más “encajen” con la filosofía de la compañía, valores, ideas y aspiraciones. Creo que este es uno de los más importantes motivos de frustración de muchas personas, que deciden aceptar un trabajo porque está bien pagado o es para una gran organización… sin pararse a pensar si encajarán o si serán felices haciéndolo (que no nos equivoquemos, es la base).
•Está bien equivocarse: Otra de las claves. En un estudio de Business Week se descubrió que, curiosamente, las empresas más innovadoras y con más éxito en el mercado son aquellas en las que se permite a los empleados (culturalmente) equivocarse. No se trata de que fallar sea bueno, sino que existen diversas situaciones donde es algo necesario integrado en el proceso de aprendizaje de la organización… y que tiene otras derivadas (potencia la innovación, facilita la creatividad… etc) que inciden de forma muy positiva en la organización. Todos en la organización deben saber que pueden arriesgarse para mejorar las cosas.
•Todos comunican: El mercado son conversaciones. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchos despachos. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que representan a las organizaciones, y no que les griten en los oídos (publicidad tradicional). Para ello, todos, desde el director general hasta el último miembro de soporte, tienen que tener la posibilidad de conversar, ya sea con los clientes o entre ellos. Los blogs, o herramientas como twitter facilitan esta labor.
•La productividad (y no el horario) manda: Esto supone un cambio de paradigma importante, presente en cientos de empresas, en el que se valora más al empleado que se queda hasta más tarde y no el que alcance antes y mejor sus objetivos, lo cual es una aberración (con todas las letras) desde el punto de vista de la productividad… y no digamos desde el de la conciliación. Aunque es más trabajo para los directores, a la gente se le deben marcar objetivos, darles las herramientas para alcanzarlos y medirlos por la consecución de éstos.
•La organización aprende: Uno de los grandes problemas en las organizaciones, relacionado con la gestión del conocimiento, es que el conocimiento sólo reside en las personas… por lo que cuando una persona se va, la organización se vuelve un poco menos sabia. Aunque es consustancial a los nuevos tiempos la movilidad laboral (incluso positiva, en su justa medida), la empresa debería establecer mecanismos para que sea la propia organización la que mantenga gran parte del conocimiento… y no solo hablo de “mantener” conocimientos técnicos, sino de implementar procesos para que sea posible aprender y mejorar.
•No tiene miedo al cambio: Creo que vivimos en una época en la que el miedo y el pesimismo impregna todas las capas de la sociedad, y se ceba con especial virulencia en las empresas. Como comenta Pilar Jericó en su estupendo blog, el miedo atenaza a los directivos, y los hace refugiarse en sus “cuarteles de invierno”, negando la necesidad de cambiar. A la velocidad que cambian las cosa, una de las pocas certezas en la agenda de cualquier organización es la transformación continua…. por lo que abracemos el cambio y entendámoslo en su contexto positivo.
•Capacidad para trabajar de forma distribuida: Enlazando con el punto anterior de las nuevas organizaciones, una empresa debe aprovechar el talento donde esté, y resulta en mi opinión miope dejarse acogotar por barreras geográficas. Si se implanta una cultura de colaboración sin tapujos, se planifica adecuadamente y se utilizan las tecnologías disponibles (que no requieren apenas inversión en la mayoría de los casos, como Skype..etc), se pueden abordar complejos proyectos distribuidos de forma mucho más eficiente, no solo en costos sino en recursos (En las empresas con múltiples ubicaciones, permite adaptar los recursos a la carga global de la empresa, no sólo los recursos locales a la carga local)
•Organizaciones poco centralizadas y ágiles. Una de las constantes que desgraciadamente sufren la mayoría de empresas innovadoras es el mortal ciclo del crecimiento y centralización: pasan de ser ágiles, poco burocratizadas e innovadoras a organizaciones lentas, burocráticas y poco creativas según van haciéndose más grandes… Hay una notable excepción, y son aquellas que en lugar de optar por el enfoque centralizado puro permiten cierto grado de caos e “ineficiencias positivas” (General Electric sigue siendo un amalgama de compañías distribuidas con un sorprendente grado de libertad operativo… lo que creo es uno de los motivos de que sea una de las pocas compañías que siguen en el Fortune 100 sin importar el paso del tiempo)
•Colaboración…donde no hay silos de conocimiento: Aunque me sorprenda, todavía existen muchas personas que consideran que valen tanto como el conocimiento único que son capaces de atesorar… y que no comparten porque creen que eso degrada su valor. Yo tenía un problema con una persona de esas características… hasta que le dije un día: “Efectivamente te has convertido en imprescindible. No te puedo ascender mientras no pueda prescindir de ti en ése puesto” (ni que decir tiene que cambió su filosofía). Cuanto más libremente circule el conocimiento (que está en las partes más insospechadas), mejores ideas surgen y más creativa es la organización. Se deben implantar políticas de colaboración y recompensar a las áreas más colaborativas.
•Se busca permanentemente “la mente del aprendiz”: Como comentaba hace algún tiempo, es posible cultivar deliberadamente una mentalidad de aprendiz en la compañía, donde la gente analice y juzgue las ideas como si fuera la primera vez que las escuchase, entendiendo todas las posibilidades. Esto lleva a una nueva dimensión de apertura, creatividad y transparencia, donde en lugar de tamizar por nuestros “puntos de vista de expertos” lo que escuchamos, diciendo “Esto ya lo se” y no escuchando el resto, lo veamos todo de forma nueva, intentando captar todas sus derivadas (no sólo esta el valor en QUÉ es la idea, sino en cómo se expresa o propone).
•Las personas evolucionan… dentro o fuera de la compañía: La época en la que uno acababa su carrera, entraba a trabajar en una compañía y luego se jubilaba en ella acabó y no volverá… lo que creo que es bueno: La mentalidad del empresario que considera que sus trabajadores son suyos está más obsoleta que nunca. Las personas se incorporan a las organizaciones 2.0 ante una oportunidad interesante, se involucran en un proyecto, aprenden y evolucionan hasta que consideran que llega el momento de crecer en otro lugar… y la compañía entiende que esto es positivo (en su justa medida!), aunque son conscientes que retener a los que más talento tienen es más importante que nunca
•Periódicamente se cuestionan las verdades inmutables (y por tanto, desafía su propio status quo): En la agenda de todos en la compañía, desde el becario hasta el director general está el cuestionarse cómo y por qué se hacen las cosas, en que aspectos se puede innovar, cómo mejorar la experiencia del cliente… No existen vacas sagradas, y periódicamente se analiza incluso el propio modelo de negocio y el entorno de la empresa… y lo hacen representantes de todas las capas.
•Escucha, aprende e innova: La organización escucha al mercado, a sus clientes, a sus proveedores, allá donde estén (desde comunidades a la web, pasando por redes sociales), e intenta entender el mensaje, para luego hablar. Internamente, se considera tan valiosa la idea del último becario como la de un directivo, ya que se entiende la necesidad de puntos de vista complementarios. La innovación es abierta, y en el proceso de incorporar nuevas ideas se involucra no sólo a los empleados, sino a clientes, proveedores, asociaciones e incluso a la competencia.
•Piensa a largo plazo y en global: Una de las duras lecciones que hemos aprendido a raíz de la crisis en la que estamos envueltos es que pensar a corto plazo puede permitirte llegar a tus objetivos, pero año a año puedes estar cavando un hoyo del que luego será muy difícil salir. Aunque la compañía debe ser ágil y adaptarse al cambio, también debe balancear estrategias a largo plazo, desincentivando a aquellos que sólo piensan en su área, sus objetivos anuales y sus problemas. Hay un mañana, y sin duda nos pasará factura (o abono).
He intentado recoger los puntos que creo son más descriptivos de las organizaciones que representan el nuevo cambio. Son muchos puntos, y posiblemente en su conjunto representen una whislist más que la radiografía de una compañía en concreto… pero creo que si no tenemos claro dónde queremos trabajar, difícilmente podremos construir esa utopía en la realidad.
